簡介：關(guān)于定期向勞務(wù)基地發(fā)布人力資源招聘需求的通知關(guān)于定期向勞務(wù)基地發(fā)布人力資源招聘需求的通知各用工單位為建立勞務(wù)對接長效機制，滿足企業(yè)對人力資源的大量需求，區(qū)人力資源市場決定在中西部地區(qū)設(shè)立的人力資源基地，每月定期發(fā)布我區(qū)企業(yè)人力資源需求情況，由安康、漢中兩地負責組織宣傳，收集人力資源報名信息，根據(jù)報名情況會定期或不定期向我區(qū)企業(yè)輸入人力資源，具體工作內(nèi)容通知如下一、參加輸入企業(yè)要求一、參加輸入企業(yè)要求報名企業(yè)須用工規(guī)范、有良好的人力資源管理機制、提供食宿。二、參加企業(yè)提供材料二、參加企業(yè)提供材料企業(yè)的最新圖文簡介、企業(yè)最新招聘計劃（具備明細的崗位、人數(shù)、性別比例、薪資福利待遇等）。具體金壇區(qū)企業(yè)人力資源需求表后附。三、需求信息申報時間三、需求信息申報時間請意向參加企業(yè)務(wù)必于每月25日至30日之間申報，每月更新一次。四、費用承擔四、費用承擔企業(yè)只須承擔錄用勞務(wù)人員前來的交通費。五、聯(lián)系方式五、聯(lián)系方式聯(lián)系電話82838379，郵箱JTLWDJ發(fā)郵件時，請標注“XX月人力資源需求”字樣。六、備注說明六、備注說明本通知所指人力資源，包含大中專畢業(yè)生、技術(shù)工人，并不僅指普通無技能勞動力。金壇區(qū)人力資源市場二〇一八年五月二日金壇區(qū)企業(yè)人力資源需求表金壇區(qū)企業(yè)人力資源需求表單位名稱聯(lián)系人辦公電話手機號碼單位地址電子信箱單位簡介（200字，可圖文并茂）需求崗位名稱需求專業(yè)名稱人數(shù)年齡性別學歷薪資待遇是否接受高校畢業(yè)生接受高校畢業(yè)生注不可填面議其它情況說明（休息制度、工資福利、食宿條件、職業(yè)生涯）

簡介：1表單號0100114S1人力資源服務(wù)許可申請表申請日期年月日編號單位名稱法定代表（負責）人郵政編碼聯(lián)系電話辦公地址委托代理人聯(lián)系電話身份證號碼申請人住址申請事項（請在申請事項前□打“√”）□1人才中介服務(wù)機構(gòu)設(shè)立□2人才中介服務(wù)機構(gòu)延續(xù)□3人才中介服務(wù)機構(gòu)變更□4人才中介服務(wù)機構(gòu)注銷□5職業(yè)中介機構(gòu)設(shè)立□6職業(yè)中介機構(gòu)變更□7職業(yè)中介機構(gòu)注銷□8職業(yè)中介機構(gòu)設(shè)立分支機構(gòu)□9中外合資（合作）職業(yè)中介機構(gòu)設(shè)立3

簡介：2018年山西萬保人力資源有限公司招聘巡警報名表年山西萬保人力資源有限公司招聘巡警報名表編號填寫日期年月日姓名性別出生年月年月日政治面貌民族身份證號身高CM學歷畢業(yè)院?；榉窠】禒顩r健康（）良好（）一般（）貼照片處參加工作時間現(xiàn)工作單位現(xiàn)工作單位戶籍所在地戶籍類型城鎮(zhèn)（）農(nóng)村（）居住證（）現(xiàn)家庭住址郵編手機號碼EMAIL固定電話身份類型警校畢業(yè)（）民警英烈子女（）退伍軍人（）大專院校（）口語表達普通話（）方言（）起止時間畢業(yè)院校（服務(wù)部隊或工作單位）名稱專業(yè)（擔任職務(wù)年月年月年月年月年月年月個人簡歷年月年月其它特長駕照類型特別聲明1、本人是（）否（）受過刑事處罰、行政拘留。2、填寫人保證申報表中的全部內(nèi)容真實并系本人認真填寫。如因填寫不實導(dǎo)致本人權(quán)益受損，責任由本人承擔填寫須知請您使用黑色或藍色墨水筆認真填寫。字跡應(yīng)清楚請勿涂改。簽名處須由本人簽署切勿代簽。備注報名人（簽字）關(guān)系姓名工作單位及職務(wù)身份證號聯(lián)系方式直系親屬2018年山西萬保人力資源有限公司招聘巡警報名表年山西萬保人力資源有限公司招聘巡警報名表編號填寫日期年月日姓名性別出生年月年月日政治面貌民族身份證號身高CM學歷畢業(yè)院校婚否健康狀況健康（）良好（）一般（）貼照片處參加工作時間現(xiàn)工作單位現(xiàn)工作單位戶籍所在地戶籍類型城鎮(zhèn)（）農(nóng)村（）居住證（）現(xiàn)家庭住址郵編手機號碼EMAIL固定電話身份類型警校畢業(yè)（）民警英烈子女（）退伍軍人（）大專院校（）口語表達普通話（）方言（）起止時間畢業(yè)院校（服務(wù)部隊或工作單位）名稱專業(yè)（擔任職務(wù)年月年月年月年月年月年月個人簡歷年月年月其它特長駕照類型特別聲明1、本人是（）否（）受過刑事處罰、行政拘留。2、填寫人保證申報表中的全部內(nèi)容真實并系本人認真填寫。如因填寫不實導(dǎo)致本人權(quán)益受損，責任由本人承擔填寫須知請您使用黑色或藍色墨水筆認真填寫。字跡應(yīng)清楚請勿涂改。簽名處須由本人簽署切勿代簽。備注報名人（簽字）關(guān)系姓名工作單位及職務(wù)身份證號聯(lián)系方式直系親屬

簡介：7黑龍江省人力資源服務(wù)（中介）機構(gòu)黑龍江省人力資源服務(wù)（中介）機構(gòu)年審報告書（年度）填報單位（公章）黑龍江省人力資源和社會保障廳印制9備注二、人才業(yè)務(wù)開展情況業(yè)務(wù)類型項目單位數(shù)量需求信息數(shù)條人才供求信息服務(wù)全年登記人才入庫信息量求職信息數(shù)條人才網(wǎng)站年訪問量人次人才網(wǎng)站年發(fā)布用人單位數(shù)量個人才網(wǎng)站年發(fā)布需求職位數(shù)量個舉辦網(wǎng)上交流會場人才信息網(wǎng)絡(luò)服務(wù)其它網(wǎng)絡(luò)信息服務(wù)代理單位數(shù)個人事代理代理人數(shù)人人才推薦大專以上畢業(yè)生人數(shù)人全年推薦流動人數(shù)人人才推薦實現(xiàn)推薦流動人數(shù)人招聘單位數(shù)個招聘職位數(shù)個人才招聘實現(xiàn)招聘人數(shù)人舉辦培訓班次人才培訓參加培訓人數(shù)人人才測評參加測評人數(shù)人舉辦人才交流會次參會求職人數(shù)人人才交流會參會招聘單位個

簡介：2015年山東省人力資源統(tǒng)計報表套表間審核關(guān)系為方便統(tǒng)計人員填報、審核、匯總報送2015年山東省人力資源統(tǒng)計報表，現(xiàn)將各套表間邏輯關(guān)系式整理如下原則上所有報表人員情況以山東省機關(guān)事業(yè)單位工作人員和在崗職工變動情況（以下簡稱LZ表）為準來審核。事業(yè)人才、企業(yè)人才、工資表以下簡稱PS、PM、RW表。一、LZ表和PS表1、LZ表“二、事業(yè)”中列1“在崗職工”列7“離開本單位仍保留人事關(guān)系的職工”PS1表行1“事業(yè)單位”列24“在冊正式工作人員”PS1表行4“參公管理事業(yè)單位”列24“在冊正式工作人員”。2、LZ表“二、事業(yè)”中列3“專業(yè)技術(shù)人員”列7“離開本單位仍保留人事關(guān)系的職工”中專業(yè)技術(shù)人員數(shù)PS3表行3“專業(yè)技術(shù)人員”列18“本年末實有數(shù)”PS3表行4“其中在管理崗位的”列18“本年末實有數(shù)”。注意LZ表中“雙肩挑”人員放在“管理人員”統(tǒng)計。PS表中“雙肩挑”人員在“管理人員”和“專業(yè)技術(shù)人員”均統(tǒng)計。3、LZ表“一、機關(guān)”中列4“工勤技能人員”列7“離開本單2、注意RW31表中事業(yè)單位退休人員情況與PS1、PS3表中退休人員情況的對應(yīng)。

簡介：1鎮(zhèn)江市鎮(zhèn)江市20172017年4季度人力資源市場供求狀況季度人力資源市場供求狀況分析報告分析報告鎮(zhèn)江市勞動就業(yè)管理中心2018年1月12日本報告2017年4季度供求狀況分析數(shù)據(jù)，來自鎮(zhèn)江市蘇南人力資源市場和京口區(qū)、潤州區(qū)、丹徒區(qū)、鎮(zhèn)江新區(qū)、丹陽市、揚中市、句容市等7個地區(qū)人力資源市場本季度有效供求狀況信息。一、供求總體情況一、供求總體情況2017年4季度市季度市場供求供求環(huán)比小幅雙降，同比小幅雙升，比小幅雙降，同比小幅雙升，市場供求的供求的總量性矛盾略有加量性矛盾略有加劇。2017年4季度進入全市各級人力資源市場招聘的用人單位需求總?cè)藬?shù)為73926人，與上季度和去年同期相比，用人需求總量分別減少19736人和增加12960人，環(huán)比和同比分別減少2107和增加2126；前來進行登記的各類求職人員共有61217人，與上季度和去年同期相比，求職總量分別減少17120人和增加7427人，環(huán)比和同比分別減少2185和增加1381。2017年4季度市場求人倍率為121，即121個就業(yè)崗位由100個求職人員競爭，與上季度相比，由于用人需求的減幅低于了求職人員的減幅，因此求人倍率上升了001。與去31452和8312，需求比重分別下降了135個百分點、下降了070個百分點和上升了325個百分點。四、用人單位勞動力需求情況四、用人單位勞動力需求情況同比內(nèi)同比內(nèi)資企業(yè)和外商投和外商投資企業(yè)用人需求小幅上升，港澳用人需求小幅上升，港澳臺投臺投資企業(yè)用人需求微有下降。用人需求微有下降。從經(jīng)濟類型看需求情況，企業(yè)的需求人數(shù)為73882人，占了總需求的9994％，與去年同期相比，需求上升了2128，需求比重上升了001個百分點，占據(jù)各經(jīng)濟類型分組的絕對地位。其中內(nèi)資企業(yè)仍是企業(yè)需求的主體，需求64965人，所占比重8793，與去年同期相比，需求上升了2468，需求比重上升了240個百分點；港澳臺商投資企業(yè)需求5637人，所占比重763，與去年同期相比，需求下降了346，需求比重下降了195個百分點；外商投資企業(yè)需求2839人，所占比重384，與去年同期相比，需求上升了1994，需求比重下降了005個百分點。五、各類職業(yè)供求情況五、各類職業(yè)供求情況生產(chǎn)運輸設(shè)備輸設(shè)備操作工供求比重同比略有下降，操作工供求比重同比略有下降，專業(yè)專業(yè)技術(shù)人員供求比重同比略有上升。供求比重同比略有上升。從職業(yè)大類供求對比情況來看，用人需求主要集中在生產(chǎn)運輸設(shè)備操作工（33219人）、商業(yè)和服務(wù)業(yè)人員（18003人）、專業(yè)技術(shù)人員（10749人）這三個職業(yè)大類，求職人員則

簡介：海量營銷管理培訓資料下載第1頁共29頁集團人力資源工作任務(wù)清單集團人力資源工作任務(wù)清單大類大類子類子類序號細目時間消耗時間消耗（分鐘）比率比率（）1根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，擬訂并呈審集團中、長期及年度的人力資源規(guī)劃。2根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和實際運行情況，修訂集團中、長期及年度人力資源規(guī)劃。集團人力資源規(guī)劃的擬訂、修訂及執(zhí)行3組織執(zhí)行集團中、長期及年度的人力資源規(guī)劃。4根據(jù)集團總部年度工作計劃和集團中、長期人力資源規(guī)劃，擬訂并呈審集團總部的年度人力資源規(guī)劃。5根據(jù)集團總部年度工作的開展情況和集團中、長期人力資源規(guī)劃的調(diào)整及執(zhí)行情況，修訂集團總部的年度人力資源規(guī)劃。集團總部人力資源規(guī)劃的擬訂、修訂及執(zhí)行6組織執(zhí)行集團總部的年度人力資源規(guī)劃。7督導(dǎo)成員企業(yè)編制中、長期及年度的人力資源規(guī)劃。8審核成員企業(yè)的中、長期及年度的人力資源規(guī)劃。編制人力資編制人力資源規(guī)劃源規(guī)劃成員企業(yè)人力資源規(guī)劃的編制督導(dǎo)、審核及執(zhí)行情況的檢查。9檢查成員企業(yè)中、長期及年度的人力資源規(guī)劃的執(zhí)行情況。1根據(jù)集團領(lǐng)導(dǎo)的指示，擬訂、修訂集團的組織架構(gòu)。2擬訂集團的“職位分類及職級管理體系”，并據(jù)情提出修訂的建議。組織管理組織管理活動活動集團組織管理3組織實施集團的“職位分類及職級管理體系”。海量營銷管理培訓資料下載第3頁共29頁大類大類子類子類序號細目時間消耗時間消耗（分鐘）比率比率（）1擬定集團員工招聘與錄用的政策，并根據(jù)需要提出修訂的意見和建議方案。2擬定集團及總部的人員招聘與錄用的管理制度，并根據(jù)需要提出修訂的意見和建議方案。3審核并呈審總部的人員招聘與錄用的管理制度。4根據(jù)集團的招聘與錄用的政策及相關(guān)制度，督導(dǎo)成員企業(yè)制訂本企業(yè)的人員招聘與錄用的制度。5審核成員企業(yè)的人員招聘與錄用的制度，并檢查督導(dǎo)其貫徹執(zhí)行情況。6擬定集團總部人員招聘工作的實施流程、操作規(guī)范及工作標準，并根據(jù)需要提出修訂的意見和建議方案。7審核并呈審集團總部人員招聘工作的實施流程、操作規(guī)范及工作標準。8擬定、修訂集團總部員工招聘與錄用所使用的各類表格。員工招聘與錄用的管理政策的提議、相關(guān)制度與規(guī)范建設(shè)。9督導(dǎo)、審核集團成員企業(yè)招聘工作的具體實施流程、規(guī)范及工作標準體系的建立健全工作，并檢查督導(dǎo)其執(zhí)行情況。10擬訂中、長期的集團總部員工及成員企業(yè)高層管理人員的招聘規(guī)劃。11組織集團總部員工年度招聘需求調(diào)查。12審核總部各部門人員增補申請。13擬訂、修訂集團總部員工年度招聘計劃。員工的招聘員工的招聘與錄用與錄用招聘的需求調(diào)查、分析、匯總及制訂招聘計劃。14審核并呈審集團總部員工年度招聘計劃。

簡介：精品管理資料世界QQ602429086HR001行為準則及獎懲手冊行為準則及獎懲手冊一、目的一、目的根據(jù)國家有關(guān)勞動政策法規(guī)，為了規(guī)范員工行為，激發(fā)員工的主動性，積極性和創(chuàng)造性，維護正常的工作秩序，提高工作績效，促進本公司的經(jīng)營發(fā)展，特制定本手冊。二、適用范圍二、適用范圍本手冊適用于公司全體員工。三、責任三、責任3131總經(jīng)理室總經(jīng)理室負責建立健全公司內(nèi)部的控制機制，確保本手冊產(chǎn)生、修改、取消和管理的基本要求能夠有效地執(zhí)行。3232綜合管理部綜合管理部負責審核本手冊，對全公司員工負有教育和監(jiān)督管理責任，確保本手冊的各項要求和規(guī)定在全公司能夠有效地執(zhí)行。3333人力資源部人力資源部負責制定、解釋、修訂此手冊，協(xié)助綜合管理部對員工進行教育和監(jiān)督管理。負責所有獎懲的資料備案管理。3434各部門主管各部門主管熟悉和執(zhí)行本手冊，確保本部門員工執(zhí)行本手冊；對本部門的員工負有教育和監(jiān)督管理責任，對發(fā)生在本部門的異常事件應(yīng)立即上報，并采取相應(yīng)的措施進行勸阻和制止，不得玩忽職守，放任不管。提供修訂本政策的建議。3535全體員工全體員工應(yīng)了解、熟悉本手冊，講究職業(yè)道德，在工作中遵循和執(zhí)行本手冊的各項要求和規(guī)定。精品管理資料世界QQ6024290862辦公區(qū)域、生產(chǎn)區(qū)域及禁煙區(qū)域嚴禁吸煙。3節(jié)約公司能源，確保安全，員工下班離開前，要關(guān)閉個人電腦、并對辦公桌進行清理，保持整潔；并做到人離機關(guān)（用電設(shè)備如計算機、打印機、空調(diào)等）、人離燈關(guān)、人離窗關(guān)、人離門鎖。4保持個人臺面的整潔，辦公設(shè)施擺放整齊，辦公臺面不宜擺放、張貼與辦公內(nèi)容無關(guān)的字畫或裝飾物，保持辦公室清潔衛(wèi)生，不得隨地吐痰，亂扔雜物。5工作時間內(nèi)，員工不得接待私人探訪，如確有必要須報部門負責人同意后到指定地點接待。接待公務(wù)來訪也應(yīng)在指定的洽談區(qū)進行。6禁止攜帶小孩進入廠區(qū)、車間，嚴禁擅自帶外人進入生產(chǎn)廠區(qū)參觀、拍照。7嚴禁利用公司電話辦私事，特別是撥打國內(nèi)及國際長途電話。8工作時間內(nèi)，因公務(wù)外出超過半小時以上，須向部門負責人報備，如部門負責人不在可在秘書處留言。9工作時間禁止串崗、睡覺、干私活、看書報雜志（非專業(yè)書籍）、玩電腦游戲、上網(wǎng)聊天、吃零食等行為。10員工應(yīng)愛護公司設(shè)施，設(shè)備，工具，如有破壞或挪用者視其情節(jié)輕重，損壞大小賠償并罰款，情節(jié)嚴重的除受到紀律處分外還有可能會受到民事或刑事檢控。11員工不得利用職權(quán)營私舞弊，假公濟私，打擊報復(fù)。12員工不得在公司工作時間內(nèi)買賣私人物品。13員工不得擅自標貼及涂改公司各類通告。14員工不得在任何時間內(nèi)在公司范圍內(nèi)從事非法活動。15員工不得有損害公司財產(chǎn)，商譽，或貪污受賄等行為，知情員工應(yīng)立即上報，維護隱瞞或知情不報者，將受到嚴重的紀律處分。16員工不得煽動其他員工偷工怠懈，干擾日常工作。17員工不得擅自偽造涂改公司紀錄或文件，提供虛假商業(yè)情報。18員工不得違反公司保密規(guī)定，未經(jīng)上司許可或授權(quán)，嚴禁對外評論公司各項政策及經(jīng)營狀況或?qū)⒐厩閳笮孤督o任何宣傳媒介或給商業(yè)競爭者以任何形式之協(xié)助。19員工不得在工作時間內(nèi)擅自進入其他員工工作區(qū)域逗留，窺視，翻

簡介：第1頁遵化栗源食品有限公司人力資源規(guī)劃清華盛勤管理咨詢公司清華盛勤管理咨詢公司第3頁栗源公司大專以上學歷員工的部門分布狀況見下表表3栗源公司大專以上學歷員工部門分布表栗源公司大專以上學歷員工部門分布表【分析】【分析】從栗源公司總體的學歷結(jié)構(gòu)上來看，栗源食品公司作為行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)，大專以上學歷的員工只占員工總數(shù)的28，高素質(zhì)的人才明顯偏少。在銷售部，大專以上員工僅占銷售部員工人數(shù)的22，本應(yīng)由高學歷員工構(gòu)成的重要部門的學歷構(gòu)成反而比公司的整體平均水平還低了一個百分點（并且就專業(yè)來講，整個銷售部大專以上學歷的員工中僅有2名所學專業(yè)為市場營銷專業(yè)，僅占部門人數(shù)的6）。具備先進營銷知識和營銷能力的市場人員的嚴重缺乏，在很大程度上影響了市場的進一步拓展，成為限制栗源公司發(fā)展的瓶頸。從栗源食品公司員工的年齡結(jié)構(gòu)來看，30歲以下人員占43，職工隊伍比較年輕化，對公司的長遠發(fā)展有利。但是，公司高層管理人員年齡偏大，后備干部的培養(yǎng)沒有跟上，還沒有形成合理的人才梯隊。部門名稱總?cè)藬?shù)大專以上學歷人數(shù)百分比行政部44100國際部33100企管部22100質(zhì)檢科6350財務(wù)部5240銷售部36822加工廠27622設(shè)備動力科16213儲運部5359總計1523523

簡介：著名人力資源專家談勝任素質(zhì)模型應(yīng)用著名人力資源專家談勝任素質(zhì)模型應(yīng)用COMPETENCY稱勝任特征，也稱勝任素質(zhì)或核心競爭力，是指那些能帶來雇員高效或杰出工作績效的潛在特征。COMPETENCY方法則是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強化競爭力，提高實際業(yè)績?yōu)槟繕说囊环N獨特的人力資源管理的思想方式、工作方法、操作流程。近年來，COMPETENCY方法在中國興起，在華投資的跨國公司首先在中國區(qū)建立起了自己的COMPETENCY模型，作為公司選人、育人、用人、留人的標準。不少國際咨詢管理公司紛紛開展培訓，給國內(nèi)企業(yè)灌輸COMPETENCY的理念。目前，除個別大型國企已經(jīng)建立了關(guān)鍵職位的COMPETENCY模型之外，大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)還處在對COMPETENCY方法從認識到熟悉的階段。為深入理解COMPETENCY方法在國內(nèi)運用的意義，本刊記者采訪了國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)所的林澤炎和王繼承兩位學者。COMPETENCYCOMPETENCY模型模型HR管理新工具管理新工具COMPETENCY路程路程記聽說王老師是國內(nèi)接觸COMPETENCY比較早的學者王那是1994年，我在做研究生畢業(yè)論文，收集資料時看到美國的心理學家麥克利蘭1973年在美國心理學家雜志上發(fā)表文章測量勝任特征而非智力“TESTINGFCOMPETENCYRATHERTHANINTELL記在企業(yè)建立COMPETENCY模型有什么意義林澤炎HR管理有兩大基礎(chǔ)管人、理事。首先是職務(wù)分析，其次是人員分析。兩大工作完成，HR管理即有一個科學的基礎(chǔ)。勝任特征模型的提出是建立在對人進行科學地評價、分析、鑒定的技術(shù)和方法之上，它的實際意義顯而易見。第一，選拔人才上，以往憑的是經(jīng)驗、領(lǐng)導(dǎo)意見，現(xiàn)在有了一種科學的方法，對準確地選聘人才提供了科學依據(jù)。第二，培訓上，可通過對照勝任特征，發(fā)現(xiàn)工作人員素質(zhì)方面的欠缺或表現(xiàn)出的一些優(yōu)秀特征，據(jù)此實施培訓，使培訓更有針對性。第三，職業(yè)指導(dǎo)上，有助于把人員安排到與勝任特征相適應(yīng)的崗位上，達到人崗匹配，還可以幫助員工進行職業(yè)生涯指導(dǎo)、規(guī)劃。王其實這個模型的實踐意義比學術(shù)意義更大。在傳統(tǒng)的選聘中，學歷、學習成績等智力因素會起關(guān)鍵作用，比如，用人單位要求的是商業(yè)人才，卻用他在學校取得的學術(shù)成就檢測他。這樣的選拔將是效度不高的甚至是無效的選拔。因為對企業(yè)來說，學歷高不見得就能取得商業(yè)上的成功，商業(yè)上的成就更多的是依賴非智力因素，比如情商。COMPETENCY正是在糾正傳統(tǒng)選拔方式的基礎(chǔ)上建立起來的方法，更具科學性。記可不可以理解為COMPETENCY模型給所有的HR工作制定了一個標準林那還遠遠做不到這一點。

簡介：華為營銷體系人力資源管理,目錄,單元一華為戰(zhàn)略與營銷組織構(gòu)架單元二華為文化與市場文化單元三華為營銷人才選拔單元四華為營銷培訓體系單元五華為營銷績效管理體系單元六華為營銷任職資格體系單元七華為營銷團隊激勵體系,第一單元華為營銷戰(zhàn)略與組織構(gòu)架,機會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是企業(yè)成長的主要牽引力機會牽引人才人才牽引技術(shù)技術(shù)牽引產(chǎn)品產(chǎn)品牽引機會,華為是一個重視對成長管理的企業(yè),文化管理資源是會枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心是塑造員工的心智模式。,人才經(jīng)營營造良好的人才生態(tài)環(huán)境，把大量的優(yōu)秀人才聚集到一起，形成人才的馬太效應(yīng)。,產(chǎn)品開發(fā)把每年銷售收入的10投入到開發(fā)，形成以客戶為導(dǎo)向的研發(fā)路線，在設(shè)計中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)優(yōu)勢。,市場營銷通過席卷式、大規(guī)模的地毯式轟炸，堅持壓強原則，實現(xiàn)重點突破，帶動系統(tǒng)領(lǐng)先。,有關(guān)華為成功的多種說法,華為營銷戰(zhàn)略（早期）,生存戰(zhàn)略農(nóng)村包圍城市，在獅子無暇顧及的邊緣市場活動。加強原則集中優(yōu)勢兵力進行重點突破（08機）。得寸進尺滲透戰(zhàn)略。華為成立背景深圳華為技術(shù)有限公司創(chuàng)建于1988年，當時的注冊資金僅僅只有兩萬元。在開始的頭兩年，它主要代銷香港的一種HAX交換機，靠價格差獲利，這是種即安全又可獲利的經(jīng)營方式，使創(chuàng)業(yè)階段的財務(wù)有了起色。當初的經(jīng)營范圍，主要是小型程控交換機，火災(zāi)警報器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及有關(guān)的工程承包咨詢。華為創(chuàng)業(yè)之初，技術(shù)力量和產(chǎn)品實力非常薄弱，因此制定了農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略。先是以用戶機PABX積累經(jīng)驗和實力，繼而拿下農(nóng)村交換局，再是升級到縣城C4網(wǎng)絡(luò)、地級市C3網(wǎng)絡(luò)，然后占領(lǐng)省會城市C2網(wǎng)絡(luò)，最后攻取國家骨干網(wǎng)絡(luò)C1，華為成為中國國家級通信網(wǎng)的主要供應(yīng)商。華為從1988年創(chuàng)業(yè)，到1995年成功進入中國電信的國家核心網(wǎng)絡(luò)，整整走過了8年漫長的歷程。盡管在外人看來是捷報頻傳，一步一個腳印，但實際上華為團隊付出了巨大心血和艱苦卓絕的努力。,華為營銷戰(zhàn)略,聚焦客戶需求，作用于客戶的決策鏈；狼狽為奸；五一工程。核心以客戶為中心,以客戶為中心的營銷模型,,案例華為攻關(guān)評價模型,策略影響組織設(shè)計的方向,如果戰(zhàn)略意圖是通過低成本生產(chǎn)來擊敗對手，那么組織設(shè)計基于活動的分組可能最有效，因為它可以避免重復(fù)操作，具有規(guī)模經(jīng)濟，從而控制成本。如果采用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，那么組織設(shè)計基于輸出的分組最有效，因為它關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新的相關(guān)信息和資源。如果戰(zhàn)略是接近客戶和關(guān)注市場細分，那么組織設(shè)計基于客戶的分組顯然是最好的。,組織設(shè)計的基本方針,華為組織的建立和健全，必須有利于強化責任，確保公司目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。有利于簡化流程，快速響應(yīng)顧客的需求和市場的變化。有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本。有利于信息的交流，促進創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出。有利于培養(yǎng)未來的領(lǐng)袖人才，使公司可持續(xù)成長。,華為組織設(shè)計的基本原則,華為將始終是一個整體。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是我們建立公司組織的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長點，應(yīng)當在組織上有一個明確的負責單位，這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素。公司的高速增長目標和高技術(shù)企業(yè)性質(zhì)，決定了必須在新技術(shù)、新產(chǎn)品、新市場和新領(lǐng)域等方面不斷提出新的項目。這些關(guān)系公司生存與發(fā)展的、具有一次性跨部門特征的項目，靠已有的職能管理系統(tǒng)按例行的方式管理是難以完成的，必須實行跨部門的團隊運作和項目管理。因此，項目管理應(yīng)與職能管理共同構(gòu)成公司的基本管理方式。項目完成驗收后，按既定程序轉(zhuǎn)入例行組織管理系統(tǒng)。－－穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一，靜與動的統(tǒng)一。,公司組織結(jié)構(gòu)總體特征,職能專業(yè)化原則是建立管理部門的基本原則。當按職能專業(yè)化原則劃分的部門與按對象專業(yè)化原則劃分的部門交叉運作時，就在組織上形成了矩陣結(jié)構(gòu)。公司組織的矩陣結(jié)構(gòu)，是一個不斷適應(yīng)戰(zhàn)略和環(huán)境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動態(tài)演進過程。為了在矩陣結(jié)構(gòu)下維護統(tǒng)一指揮原則和責權(quán)對等原則，減少組織上的不確定性和提高組織的效率，我們必須在以下幾方面加強管理的力度1、建立有效的高層管理組織。2、實行充分授權(quán)，加強監(jiān)督。3、加強計劃的統(tǒng)一性和權(quán)威性。4、完善考核體系。5、培育團隊精神。,公司主體組織架構(gòu),公司人力資源委員會,人力資源管理部,人力資源二級委員會,總監(jiān)辦公室,總部各系統(tǒng)干部部,各事業(yè)部干部部,,,,,,,,,,,,,,秘書機構(gòu),,海外人事處,招聘調(diào)配部,考核薪酬處,榮譽部,人事處,任職資格管理部,干部培訓中心,,,,,,,,,華為公司人力資源管理體系,華為人力資源系統(tǒng)構(gòu)架解讀定位業(yè)務(wù)伙伴；管好干部；行政上隸屬于市場部。,橫跨公司主要功能部門的產(chǎn)品線,華為的組織變革驅(qū)動因素,總的來說，貼近客戶的功能部門的組織結(jié)構(gòu)變化的頻度是比較快的。下列因素都可能引發(fā)組織的調(diào)整戰(zhàn)略變化比如產(chǎn)品戰(zhàn)略（產(chǎn)品營銷到網(wǎng)絡(luò)營銷）、渠道戰(zhàn)略的改變；適應(yīng)客戶的改革比如電信分營；客戶決策鏈改變；根據(jù)高層的管理思想比如業(yè)務(wù)為主導(dǎo)、會計為監(jiān)督；責任中心和權(quán)力的下移和前移；解決業(yè)務(wù)和組織運作中的問題比如某項重要的業(yè)務(wù)很薄弱、部門運作中的摩擦和不協(xié)調(diào)、部門的定位調(diào)整、部門間的職責重新劃分、本地化運作、打破部門墻和關(guān)注例外事件等。,華為的組織變革,為保證IPD、ISC等業(yè)務(wù)變革項目最終實施成功，同步于建立相應(yīng)的流程、IT體系，提供相應(yīng)的組織體系保障，要把現(xiàn)在功能型的組織轉(zhuǎn)變成流程型的組織。,華為在彌補功能組織上的舉措,委員會運作集體決策對目標、方針政策和干部選拔實行委員會集體審議，以提高決策的質(zhì)量和科學性矩陣管理，雙重協(xié)作（二維以上）和集中多個視角的經(jīng)驗跨功能部門的團隊運作和考核業(yè)務(wù)實行充分授權(quán)，加強監(jiān)督，避免決策鏈層級超載較完善的績效考核體系較強勢的團隊文化和創(chuàng)新文化。,任何企業(yè)一定是要作出適合自身的組織方案選擇，無論是IBM的巨型多維矩陣、松下的事業(yè)部還是GE的超事業(yè)部制，都是由管理團隊面對本企業(yè)所處的環(huán)境，在當前戰(zhàn)略和過往運作歷史基礎(chǔ)上的創(chuàng)造，這些組織的運作也是一個系統(tǒng)性的工程，只有針對自己采用的組織模式的特點，揚長避短，并作一些合適的、創(chuàng)造性的補充，才會使組織運作有效。單純地評價一個公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣是沒有意義的，單純地拿出一張組織結(jié)構(gòu)圖來分析一個公司的組織更是沒有意義的。,營銷系統(tǒng)的組織和隊伍建設(shè),營銷系統(tǒng)的構(gòu)架是按客戶對象建立銷售系統(tǒng)，按產(chǎn)品建立行銷系統(tǒng)，形成矩陣覆蓋的營銷網(wǎng)絡(luò)。建設(shè)一只有戰(zhàn)斗力的營銷鐵軍。華為重視培育一支高素質(zhì)的、具有團隊精神的銷售工程師與營銷管理者隊伍，重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷管理人才和國際營銷人才。公司要以長遠目標來建設(shè)營銷隊伍，以共同的事業(yè)、責任、榮譽來激勵和驅(qū)動。市場變化的隨機性、市場布局的分散性和公司產(chǎn)品的多樣性，要求前方營銷隊伍必須得到及時強大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調(diào)度和組織大量資源搶奪市場先機和形成局部優(yōu)勢。因此營銷部門必須采取靈活的運作方式，通過事先策劃與現(xiàn)場求助，實現(xiàn)資源的動態(tài)最優(yōu)配置與共享。,營銷管理委員會組織結(jié)構(gòu)圖,主要職責是,以前系統(tǒng)部和產(chǎn)品部組織運作的問題及調(diào)整方案,1、按客戶群、按產(chǎn)品建立的組織劃分過細，使資源分散并無法共享。例如針對每一個客戶群建立了對應(yīng)的系統(tǒng)部；針對每一個產(chǎn)品建立了產(chǎn)品部，且產(chǎn)品部又針對客戶群建立了客戶群拓展部。調(diào)整方案將廣電、鐵通、新運營商合并成立綜合系統(tǒng)部，辦事處也合并成綜合系統(tǒng)部。將新網(wǎng)通、老網(wǎng)通合并成“網(wǎng)通系統(tǒng)部”（包括總部和辦事處），老網(wǎng)通系統(tǒng)部轉(zhuǎn)化為老網(wǎng)通北京分部的模式運作，負責專門對口老網(wǎng)通總部的工作。將NGN產(chǎn)品行銷部劃入交換接入產(chǎn)品行銷部；3G產(chǎn)品行銷部劃入移動產(chǎn)品行銷部；同時整合多產(chǎn)品為大類產(chǎn)品部，以及整合面向各客戶群的拓展部，并進一步加強總工辦的職能。,2、各客戶群系統(tǒng)部的市場拓展部與銷售管理部的職責重疊，并且市場拓展部人員沒有充分發(fā)揮作用。調(diào)整方案將客戶群系統(tǒng)部下的銷售管理部和市場拓展部合并，成立銷售管理及拓展部。3、各客戶群系統(tǒng)部的策劃部、市場財經(jīng)部、解決方案部人員編制少，無法形成有效運作的組織和團隊。調(diào)整方案各客戶群系統(tǒng)部下不再設(shè)市場財經(jīng)部，職責劃給市場財經(jīng)部，由市場財經(jīng)部指定專人對口各系統(tǒng)部。將策劃部、解決方案部合并成立策劃與解決方案部。,系統(tǒng)部組織結(jié)構(gòu)圖（適用于電信、聯(lián)通、移動）,國內(nèi)產(chǎn)品行銷辦公室組織結(jié)構(gòu)圖,固定網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品行銷部組織結(jié)構(gòu)圖,8750/8850/AS等產(chǎn)品劃入交換產(chǎn)品部，ETS/ADSL/VDSL等產(chǎn)品劃入接入產(chǎn)品部,國內(nèi)辦事處組織結(jié)構(gòu),辦事處組織架構(gòu)解讀,主任負責制；辦公會議制；建設(shè)強大的銷售平臺；客戶線和產(chǎn)品線協(xié)同作戰(zhàn)；－－－,國內(nèi)辦事處組織變遷,組織變遷的依據(jù)和結(jié)果1、取消原來用職務(wù)表述辦事處組織結(jié)構(gòu)的形式，統(tǒng)一成以部門來描述。2、適應(yīng)ISC業(yè)務(wù)變革和市場、供應(yīng)鏈管理部的業(yè)務(wù)優(yōu)化要求，整合原銷售業(yè)務(wù)經(jīng)理、訂單工程師等職位，并承擔起原銷售會計的部分職責，成立業(yè)務(wù)支持科。3、取消辦事處管理代表的設(shè)置，將其主要職能轉(zhuǎn)移給行政秘書和其他人員。4、相對弱化地區(qū)客戶代表部。,辦事處業(yè)務(wù)支持科整合方案,辦事處業(yè)務(wù)支持科在行政上隸屬于辦事處，在業(yè)務(wù)上由銷售管理部、合同管理部及應(yīng)收業(yè)務(wù)部共同管理。主要負責為從項目需求開始，到簽單、發(fā)貨、終驗、回款全流程的端到端管理提供平臺支持。,業(yè)務(wù)支持科整合前共120人，整合后人員編制計劃共76人,辦事處業(yè)務(wù)支持科工作職責,協(xié)助辦事處主管對銷售項目進行監(jiān)控，重點監(jiān)控項目的規(guī)范化運作。負責對區(qū)域市場的銷售情況進行預(yù)測，對預(yù)測的準確性負責。負責辦事處銷售合同的商務(wù)評審工作（包括草案和正式合同），同時負責制作辦事處的利潤監(jiān)控報告。在辦事處進行合同及訂單管理，主動管理客戶訂單的執(zhí)行。負責管理辦事處物流。負責在辦事處建立資源共享、求助有效的信息平臺。負責辦事處銷售合同的帳務(wù)輔助信息的準確性和及時性。向辦事處財經(jīng)人員提供銷售合同多維度的發(fā)貨、回款、欠款、帳齡明細信息和統(tǒng)計信息，為辦事處制定貨款回收計劃和考評管理提供依據(jù)。,華為全球營銷構(gòu)架,全球銷售部組織結(jié)構(gòu)圖,國內(nèi)市場部,國內(nèi)市場部（中國區(qū)）組織結(jié)構(gòu)與工作職責,工作職責,人力資源及行政管理部組織結(jié)構(gòu)及職責說明組織結(jié)構(gòu)圖,國內(nèi)市場部,華為的組織設(shè)計體現(xiàn)了哪些特點,忠實地體現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向；客戶關(guān)系平臺建設(shè)是極其重要的；系統(tǒng)觀點，各系統(tǒng)形成有效連接，相互驅(qū)動，功能耦合；不斷地變化，以及時快速響應(yīng)市場和客戶的變化；始終強調(diào)團隊的建設(shè)，始終強調(diào)管理者的責任；與考核緊密連接，強化責任和執(zhí)行。,第二單元華為文化及市場文化,你們眼中的華為人是什么樣子的,你眼中的任正非是什么,華為文化是什么,任正非－－看千手觀音之后住兩塊錢的招待所，頓頓吃方便面，睡機房，我們經(jīng)常經(jīng)歷；跟我們在同一個客戶那里出差的競爭對手的工程師，住的是當?shù)刈罡邫n的賓館，我們是多么地羨慕；在同一個機房干活的競爭對手的工程師，一到下午下班時間就收拾東西走了，而我們還在吭哧吭哧地干，我們還是羨慕。05年春節(jié)晚會上，千手觀音給了我們很大震撼。那些完全聽不到聲音，也許一生都不知道什么是聲音的孩子，在沒有任何音樂協(xié)調(diào)的情況下，形成那么整齊劃一的動作，那么精美絕倫的演出，其中的艱辛和付出可想而知。華為數(shù)萬名員工，正同他們一樣，歷經(jīng)千辛萬苦，才取得今天一點進步。但我們始終認為華為還沒有成功，華為離成功還很遠，華為的國際市場剛剛有了起色，所面臨的外部環(huán)境比以往更嚴峻。海外很多市場剛爬上灘途，隨時會被趕回海里；產(chǎn)業(yè)和市場風云變幻，剛剛積累的一些技術(shù)和經(jīng)驗又一次面臨自我否定。在這關(guān)鍵時刻，我們不能分心，不能動搖甚至背棄自己的根本，無論現(xiàn)在、還是將來，我們除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗。,華為危機論,華為的冬天華為的紅旗還能打多久紅舞鞋,華為危機論,每年研發(fā)投入七八十億元迄今華為沒有一項原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明華為海外員工的危險狀況恐怖/持槍搶劫/瘧疾/飛機失事許多高級干部幾乎沒有什么節(jié)假日所有主管24小時不能關(guān)手機2001年才改善員工生活加班累了就在辦公室鋪下墊子睡一覺3G至今虧損40億還不知何時才能收回投資千手觀音帶來的震撼除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗,什么是企業(yè)文化,企業(yè)文化是一種假設(shè)企業(yè)文化是“由一些被認為是理所當然的基本假設(shè)所構(gòu)成的范式。這些假設(shè)是某個團體在探索解決對外部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部的結(jié)合問題這一過程中而發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和形成”美國哈佛大學教授埃德加沙因企業(yè)文化的源頭來自于假設(shè)，即企業(yè)家頭腦中對企業(yè)經(jīng)營管理的基本問題的深層次思考。企業(yè)家在思考過程中，構(gòu)建了企業(yè)的基本價值觀、基本理念和行為準則，它通過一定的方式傳達出去，為員工所接受，并在將其貫徹于企業(yè)的經(jīng)營管理制度和經(jīng)營管理過程中，體現(xiàn)于員工的行為上，這就是企業(yè)文化的實質(zhì)。,企業(yè)文化最重要的是為全體員工所遵循的核心價值觀作為固化員工頭腦中的基本準則，企業(yè)文化直接決定著員工的行為和行為方式。核心價值觀在人們價值判斷中起主體作用，它對人們的動機和行為及所產(chǎn)生的結(jié)果有著巨大的影響作用。1核心價值觀是是非善惡判斷標準。2核心價值觀是群體對事業(yè)和目標的共同認同3核心價值觀是群體對所認同目標的共同追求4核心價值觀是一種共同的境界,企業(yè)靠什么基業(yè)長青,,,,企業(yè)規(guī)模,企業(yè)年齡,,企業(yè),,,推動力,牽引力,,內(nèi)部動力,活下去，是企業(yè)的硬道理,文化和核心價值觀,競爭力是企業(yè)生存之本－－活下去,是企業(yè)的硬道理,企業(yè)文化是企業(yè)的長期牽引力績效管理是企業(yè)目標的牽引力企業(yè)的激勵約束機制是企業(yè)內(nèi)部的動力企業(yè)科學規(guī)范的管理是企業(yè)的推動力企業(yè)核心競爭力,企業(yè)核心價值觀讓雷鋒不吃虧,現(xiàn)實吃虧企業(yè)家員工思考迷茫假設(shè)不吃虧質(zhì)疑宣揚理念半信半疑制度實踐將信將疑實施推行驗證不吃虧強化認同牽引實踐奉獻核心價值觀的形成,從理念到行為實踐,三種類型的員工,,,,,奉獻者投入回報,偷懶者投入回報,,,,打工者投入回報,,,,,當現(xiàn)實中雷鋒總是吃虧時,減少投入是唯一的選擇,,,,,,偷懶者投入回報,打工者投入回報,,,,,,當奉獻者不吃虧時,增加投入是唯一的選擇,企業(yè)文化是對人的思想的管理,華為取得既往成功的關(guān)鍵因素，除了技術(shù)、人才、資本，更有管理與服務(wù)。人才、資金、技術(shù)都不是生死攸關(guān)的問題，這些都是可以引進來的，而管理與服務(wù)是不可照搬引進的，只有依靠全體員工共同努力去確認先進的管理與服務(wù)理論，并與自身的實踐緊密結(jié)合起來，形成我們自己有效的管理與服務(wù)體系。管理與服務(wù)的進步遠遠比技術(shù)進步重要。沒有管理，人才、技術(shù)和資金就形不成合力；沒有服務(wù)，管理就沒有方向。到底是實行對人負責制，還是對事負責制，這是管理的兩個原則。我們公司確定的是對事負責的流程責任制。,華為如何進行對價值觀的管理,管理實質(zhì)上是對人們價值觀的管理，以共識創(chuàng)造效率，以認同使管理有效?？s短價值差距整合價值沖突求價值兩難的解,價值體系,華為的價值創(chuàng)造網(wǎng)－“華為興亡、我的責任”的討論,華為集成的產(chǎn)品開發(fā)過程管理－產(chǎn)品線管理華為集成的產(chǎn)品開發(fā)過程管理－－產(chǎn)品線管理（從客戶中來到客戶中去，形成閉環(huán)）集成產(chǎn)品組織管理組由下列部門最高層經(jīng)理組成市場部研發(fā)部采購部中試部制造系統(tǒng)用戶服務(wù)部財務(wù)部把產(chǎn)品開發(fā)當作一項投資來管理。研發(fā)人員從為技術(shù)成果負責向為產(chǎn)品在市場上的成功負責的轉(zhuǎn)變,案例2、華為內(nèi)部能力因素及其互動關(guān)系,價值體系,人與組織的管理－對集體主義與個人主義價值沖突的整合集體主義〔COMMUNILACIMISM〕個人主義（INDIVIDUATISM〕企業(yè)存在的理由－這是每個企業(yè)首先要明白的問題（我是什么我將是什么我應(yīng)該是什么）,價值體系,企業(yè)的品格決定企業(yè)的命運企業(yè)的品格，很大程度上取決于在組織內(nèi)、外、對集體主義和個人主義價值兩難的權(quán)衡與選擇創(chuàng)造財富需要集體主義。個人主義，特別是極端個人主義較適合消費。,價值體系,案例1華為的經(jīng)濟倫理產(chǎn)業(yè)報國，科教興國為己任國家國力的強弱，人民富裕的程度，取決于國家創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)的能力。為有“產(chǎn)業(yè)報國，科教興國”抱負的有識之士提供實現(xiàn)自我的舞臺。華為人對國家、民族、企業(yè)、個人、家庭之間經(jīng)濟倫理的認知。國家命運民族尊嚴企業(yè)盛衰個人得失家庭幸福。－－－一條生命鏈,案例2、華為崇尚集體主義，但不抹煞個體差異團結(jié)合作，集體奮斗是華為文化的精髓人類的進步史是一部團結(jié)合作，集體奮斗的歷史沒有什么成功的事物能說出是誰一個人完成的，但卻能在成功事物的背后列出一大串名字參加的人員，后方支持的家屬，客戶，廣泛的企業(yè)外部合作者。勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。作為集體的一員，你給集體添了一塊磚，集體給你提供通向成功的階梯；你給集體獻上一棵小小的“幼芽”，集體給幼芽澆水施肥，使之開花、結(jié)果，這就是奉獻與回報的關(guān)系。,沒有個體差異的團隊很難創(chuàng)新，一個人的知識是另一個人的信息。知識創(chuàng)新需要團隊的社會互動，更需要個人創(chuàng)新的激情和創(chuàng)新潛意識。知識是通過個體擁有的內(nèi)隱知識和外顯知識在社會互動中經(jīng)由共同化、外化、結(jié)合和內(nèi)化的轉(zhuǎn)換過程而產(chǎn)生創(chuàng)新企業(yè)的正確決策需要廣闊的視野，而任何個人視野都是狹窄和局限的。創(chuàng)新磨合管理管理者的責任是引導(dǎo)團隊從混沌走向創(chuàng)新。,價值體系,案例華為關(guān)于企業(yè)的發(fā)展與個人職業(yè)生涯設(shè)計的討論公司只能有一個理想，員工在為公司的理想的實現(xiàn)過程中實現(xiàn)自我。從“搭便車”到“風雨同舟”,外部世界內(nèi)部化尋求內(nèi)部導(dǎo)向或外部導(dǎo)向兩難問題的解外部導(dǎo)向客觀因素決定論內(nèi)部導(dǎo)向內(nèi)因決定論決策的動力究竟是發(fā)自于組織內(nèi)部，抑或組織外部決策時，應(yīng)該多傾聽內(nèi)部的判斷、聲音、意見、還是應(yīng)該多探視外部環(huán)境所傳送的訊號、需求與趨勢任何不能吸收外來構(gòu)想的企業(yè)組織，最后必定喪失競爭力。任何內(nèi)部無論是員工、管理者或領(lǐng)導(dǎo)者，不能產(chǎn)生創(chuàng)新，也無法掌握智慧的來源。,價值體系,案例1華為認為一個企業(yè)的成功關(guān)鍵是外部因素內(nèi)部化外因通過內(nèi)因起作用對環(huán)境力求做到自適應(yīng)，才能避免大的風險要提高自身的核心競爭力使之能做到順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢順應(yīng)市場變化的大趨勢順應(yīng)社會的發(fā)展大趨勢外因通過內(nèi)因起作用,校園卡視野與機會窗對外部世界響應(yīng)的兩種模式被動反應(yīng)式建立在過去經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，按現(xiàn)存的心智模式對變化了的世界作出反應(yīng)，時間延遲長，捉不住機會窗。主動反應(yīng)式建立在預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，改善心智模式超越自我，時間延遲短，捉住機會窗的可能性大。,成就者的認定企業(yè)的經(jīng)營管理的核心問題是如何把餅做大和如何把餅分好，把餅分好是為了把餅做得更大。（公平與效率）企業(yè)創(chuàng)造財富的能力決定于對員工成就的定義,成就者的認定中的兩難問題。職位的稱謂與職位的投入與產(chǎn)出過程與結(jié)果態(tài)度與績效學歷、資歷與實際貢獻透明與隱私公平與效率公平、公正與人性的局限贏得的地位與賦予的地位,案例考評體系的基本假設(shè),華為絕大多數(shù)員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當體現(xiàn)在工作績效的改進上。失敗輔就成功，但重犯同樣的錯誤是不可原諒的。員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。當你不讓雷鋒吃虧的時候，企業(yè)會有無限的創(chuàng)造力。員工的行為對激勵作出反應(yīng)衡量價值分配合理性的最終標準，是公司的競爭力和成就，以及員工的士氣和公司的歸屬意識,案例考核出來的企業(yè)文化－－理念到實踐,企業(yè)文化理念責任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓企業(yè)管理實踐勞動態(tài)度考核考核內(nèi)容1基本行為準則2責任心3敬業(yè)精神4奉獻精神5團隊精神考核結(jié)果與退休金、晉升和機會分配直接掛鉤，并作為確定工資、獎金和股金的依據(jù)。,企業(yè)文化的同化與再造,企業(yè)文化的同化與再造一應(yīng)該是什么樣的文化與是什么樣的文化之間的區(qū)別企業(yè)文化是那些在公司內(nèi)部被反復(fù)強化了的東西。企業(yè)文化是員工思考、行動的模式。二“擁護的真理”與“使用的真理”人們可以偶爾按照“擁護的真理”行事，但總是按“使用的真理”行事。（言與行的差別）三幫助員工以企業(yè)文化為基準進行自我的價值重組見修行循環(huán)見修行層次循環(huán)圖,見修行層次循環(huán)圖,從經(jīng)濟共同體－－事業(yè)共同體－－命運共同體,愿景管理,中高層干部在企業(yè)文化建設(shè)中的角色高層干部起設(shè)計師的角色個人魅力和才能得到員工的認同和擁護具有外來者的敏銳眼光中層干部起橋梁作用將公司的價值體系結(jié)合實際，詮釋成一般員工容易理解的、較具體的觀念。將基層員工發(fā)展出的處于混沌狀態(tài)的紙言片語的頓悟整合向上層反饋，使之成為清晰的觀念，使公司的價值體系不斷繁衍生息。中高層是高層自由王國與基層混沌而真實世界的橋梁。,導(dǎo)師角色為人師表身體力行。傳道授業(yè)解惑幫助員工以企業(yè)文化為基準進行自我的價值重組從“擁有的真理”到“使用的真理”要經(jīng)過無數(shù)的見修行的循環(huán)。人們不可能在真空中實現(xiàn)自我的價值重組，只能在實踐中實現(xiàn)。中層干部身體力行的推動作用，傳、幫、帶作用。,制度的強化作用（光倡導(dǎo)行嗎）通過考核指標體系通過干部選拔晉升管理獎勵體系薪酬管理體系,企業(yè)文化再造企業(yè)文化沒有好壞之分，只有是否有效之分。為了適應(yīng)市場的變化要不斷調(diào)整企業(yè)文化，使之成為一種良性循環(huán)。企業(yè)文化再造從改善心智模式做起。華為的自我批判文化支撐著華為人的價值重組。一個企業(yè)文化的再造是否成功決定于領(lǐng)導(dǎo)階層是否能以歷史唯物論和辯證唯物論的世界觀去評價事物和處理事物。,華為研發(fā)文化,理念層次的文化案例,承受煉獄烈火磨礪成熟品格破釜沉舟,正本清源反幼稚臥薪嘗膽,精益求精創(chuàng)輝煌甘平凡,盡本職,如履薄冰,產(chǎn)品研發(fā)無小事嚴管理,講規(guī)范,腳踏實地,板凳要坐十年冷融小我于大我,組織成長牽引個人成長鑄生命于產(chǎn)品,勵精圖治實現(xiàn)顧客夢想品格的成熟鑄就產(chǎn)品的成熟,華為市場文化,狼文化燒不死的鳥是鳳凰華為市場部集體辭職勝則舉杯相慶，敗則拼死相救“狹路相逢勇者勝”,華為市場文化的改變,環(huán)境在變；我們的客戶在變；管理的對象在變。,耗散結(jié)構(gòu)理論,文化的改變,跨文化管理的挑戰(zhàn)－－同化與順應(yīng)的平衡－－差異化管理－－不同階段的需求管理,華為文化之所以現(xiàn)在看來還比較成功，主要原因是,文化宣導(dǎo)與干部管理緊密相連精神激勵與物質(zhì)激勵緊密結(jié)合利用關(guān)鍵事件/英雄人物強化對人的教育,第三單元華為人力資源規(guī)劃與選拔,,華為的人才規(guī)劃與選拔華為營銷人力資源規(guī)劃華為營銷人員素質(zhì)模型華為面試資格人管理和培訓華為校園招聘華為營銷人才T招聘,華為早期的招聘,智商測評及心理學量表評價零散的專業(yè)測評經(jīng)驗的面試,華為的人才引進策略和人才管理政策,人才掠奪17所高?？粗貎?nèi)在素質(zhì)重點是校園招聘尊重人才，但不遷就人才高層重德，中層重能，基礎(chǔ)重干。,人力資源規(guī)劃－－按需招聘,是按照業(yè)務(wù)需要，還是領(lǐng)導(dǎo)需要,人力資源規(guī)劃,預(yù)測人力資源需求,崗位定編,招聘需求確定舉例,一、增人必須增效，保持人均銷售額不斷增長的趨勢二、不斷降低非銷售人員所占的比例，與主業(yè)務(wù)關(guān)系較遠的工作盡量社會化三、不同的崗位（產(chǎn)品、客戶群）在公司發(fā)展的成熟度,市場人員招聘的原則,人力資源規(guī)劃,招聘工作評價指標體系,招聘效果評估,問題過去我們招聘工作中感到最大困惑是什么,面試中的問題,并不真的很清楚職位的要求以技術(shù)和經(jīng)驗來決定錄用（而非能力）未能區(qū)分必需和理想的技術(shù)水平/經(jīng)驗以個人好感/參照系為基礎(chǔ)招聘員工未對面試人員進行培訓沒有形成統(tǒng)一的招聘標準對候選人和企業(yè)的吻合度未做深入的思考,招聘質(zhì)量的控制因素,（不同）企業(yè)的人才標準是什么候選人的哪些特點是排除性的因素合適的招聘程序是什么合適的招聘主渠道是什么面試方法和技巧的職業(yè)培訓,社會習氣很重，不求上進的人；社會道德很差的人；學習能力很差和不愛學習的人；現(xiàn)役軍人或國防、軍工企業(yè)（事業(yè)）員工；合作單位的骨干人員；頻繁跳槽者而無明顯業(yè)績者。,華為招聘的排他條件,決定個人績效成績的關(guān)鍵所在,,,,。素質(zhì)的冰山模型,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,技能知識,,社會角色、價值觀,,自我形象,,品質(zhì),,動機,,,,,,“江山易改”,“本性難移”,素質(zhì)的層次,,技能指一個人將事情做好所掌握的東西，如閱讀一份盈虧報告；,,知識指一個人對于一個特定存在領(lǐng)域的了解，如基本會計原理；,,社會角色指一個人留給大家的形象。它反映一個人的價值觀，即他,所堅信要做的如培養(yǎng)他人或提供使命感和方向感；,,,自我形象是一個人對自己的看法即內(nèi)在自己認同的本我，,如視自己為教師或領(lǐng)導(dǎo)；,,,品質(zhì)指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性，如是一個好的聽眾，或,能通過似乎無關(guān)的因素認識模式；,,,動機指在一個特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親,和、影響力），它們將驅(qū)動、引導(dǎo)和決定一個人的外在行為。,華為營銷人員素質(zhì)模型,研究優(yōu)秀營銷人員和一般表

簡介：1航空承運人飛行簽派員人力資源評估指南航空承運人飛行簽派員人力資源評估指南11目的目的222適用范圍適用范圍233依據(jù)和參考資料依據(jù)和參考資料344背景背景355定義定義566評估要求和流程評估要求和流程66161評估要求評估要求66262人力資源評估流程人力資源評估流程777基礎(chǔ)人力資源配置測算基礎(chǔ)人力資源配置測算97171簽派作業(yè)活動負荷分析統(tǒng)計簽派作業(yè)活動負荷分析統(tǒng)計97272測算簽派人力資源配置基礎(chǔ)數(shù)據(jù)測算簽派人力資源配置基礎(chǔ)數(shù)據(jù)1088工作負荷評估校驗工作負荷評估校驗118181客觀負荷評估校驗客觀負荷評估校驗118282主觀工作負荷評估校驗主觀工作負荷評估校驗128383統(tǒng)計和采樣的要求統(tǒng)計和采樣的要求1399生效日期生效日期14附錄一評估方案流程圖附錄一評估方案流程圖15附錄二、簽派基礎(chǔ)人力資源配置測評樣例附錄二、簽派基礎(chǔ)人力資源配置測評樣例16附錄三、客觀負荷評估校驗樣例附錄三、客觀負荷評估校驗樣例19附錄四、主觀工作負荷評估校驗樣例附錄四、主觀工作負荷評估校驗樣例213評估方法。33依據(jù)和參考資料依據(jù)和參考資料1航空承運人運行中心（AOC）政策與標準（AC121FS2011004R1）2飛行簽派員值勤時間指南（AC121FS200930）3人因工程（孫林巖，科學出版社，2011年8月1日）4空中交通服務(wù)計劃手冊（ICAODOC9426）5美國國家航空航天局任務(wù)負荷指數(shù)（NASATASKLOADINDEXTLXVOLUME1044背景背景CCAR121部第395條指出實施國內(nèi)或國際定期載客運行的合格證持有人，應(yīng)當在每一飛行簽派中心安排有足夠數(shù)量的合格飛行簽派員，以確保對每次飛行進行恰當?shù)倪\行控制。2009年下發(fā)的咨詢通告飛行簽派員值勤時間指南（AC121FS200930）對121部中有關(guān)簽派員值勤時間限制的規(guī)定做出了詳細解釋，并提出了

簡介：華為公司的人力資源管理實踐,員工培訓中心,WWWSZHITTECHCOM,華為公司的人力資源管理實踐,一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟的人力資源管理模式二、華為公司人力資源管理理念三、華為公司人力資源管理體系四、職位分析與職位評估五、績效管理六、任職資格管理七、薪酬管理八、招聘與培訓開發(fā)九、華為人力資源信息管理系統(tǒng),WWWSZHITTECHCOM,華為公司的人力資源管理實踐,一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟的人力資源管理模式,一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟的人力資源管理模式,知識經(jīng)濟社會財富增值的特色農(nóng)業(yè)經(jīng)濟社會財富增值主要來自于對土地的控制（土地雇傭勞動）工業(yè)經(jīng)濟社會財富增值主要來自對資本的支配和資本的積累（資本雇傭勞動）知識經(jīng)濟社會財富主要來自于取得知識的人的自愿合作，使各人的知識在共享、分享中產(chǎn)生知識創(chuàng)造（知識雇傭資本）,一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟的人力資源管理模式,一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟的人力資源管理模式,在知識經(jīng)濟中，人力資源是企業(yè)價值增值的重要源泉,企業(yè)價值增值的源泉，正在從物力資本轉(zhuǎn)向人力資本,傳統(tǒng)管理會計理論的誤區(qū)把人力資本投入看作直接人工費用把研究開發(fā)投入看作期間費用成本和費用是減利因素,事實上，人力資本投資和研究開發(fā)投資是回報率最高的投資，使這兩項投資產(chǎn)生高回報的關(guān)鍵是管理而其關(guān)鍵的關(guān)鍵是人力資源管理,一、構(gòu)建適應(yīng)知識經(jīng)濟的人力資源管理模式,從工業(yè)經(jīng)濟時代到知識經(jīng)濟時代管理理念的轉(zhuǎn)變,工業(yè)經(jīng)濟傳統(tǒng)權(quán)威組織管理理念,計劃,組織,控制,知識經(jīng)濟時代管理的理念,愿景,價值,氛圍,華為公司的人力資源管理實踐,二、華為公司人力資源管理理念,二、華為公司人力資源管理理念,建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團結(jié)的隊伍,營造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制,我國不缺乏科技創(chuàng)新的種子，只缺適宜這些種子生長的沃土和春雨、和絢的陽光人力資源管理就是刨松土地、澆水、施肥，使種子發(fā)芽、生根、開花、結(jié)果,創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制,二、華為公司人力資源管理理念,人力資源管理的基本原則,二、華為公司人力資源管理理念,共同的價值觀是公正評價員工的準則挑戰(zhàn)性的指標與任務(wù)是公正評價績效的依據(jù)本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力公正評價能力的標準,二、華為公司人力資源管理理念,奉行效率優(yōu)先的公平原則鼓勵員工在真誠合作與責任承諾基礎(chǔ)上,展開競爭從根本上否定短視、攀比和平均主義,二、華為公司人力資源管理理念,抑僥幸，明褒貶提高制度執(zhí)行上的透明度根本上否定無政府、無組織、無紀律的個人主義行為,二、華為公司人力資源管理理念,人力資源管理體制,我們不搞終身雇用制，但這不等于不能終身在華為工作我們主張自由雇用制，但不脫離中國的實際,過建立內(nèi)部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機制通過內(nèi)部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優(yōu)秀人才的脫穎而出，實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層，使人與職位有更好的匹配組合,二、華為公司人力資源管理理念,二、華為公司人力資源管理理念,二、華為公司人力資源管理理念,1、價值創(chuàng)造體系,A、以價值觀統(tǒng)一價值創(chuàng)造活動，以價值觀創(chuàng)造價值,企業(yè)文化的培育與弘揚良好的組織氛圍的建設(shè)使員工感覺到自己的工作有價值,B、對價值創(chuàng)造要素做出明確的界定,勞動、知識、資本與企業(yè)家共同創(chuàng)造了公司的全部價值尊重知識，尊重個性，集體奮斗，不遷就有功的員工讓有水平的員工做實，讓做實的員工提高水平。小建議，大獎勵；大建議，只鼓勵。反對不思進取的幼稚，鼓勵員工立足本職崗位做貢獻。,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,C、通過培訓，發(fā)掘和提高員工的價值創(chuàng)造能力,把人力真正變?yōu)橘Y源人力資本的增值大于財務(wù)資本的增值,D、通過招聘，吸納那些認同公司事業(yè)且高素質(zhì)的員工,E、通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)，使干部和員工永不懈怠,競爭是活力之源。國際競爭力實際是在國內(nèi)培養(yǎng)出來的，市場競爭實際是在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來的實行自由雇傭制干部能上能下與集體大辭職,二、華為公司人力資源管理理念,2、價值評價體系,價值評價體系是一個重要的傳導(dǎo)媒介價值評價在業(yè)務(wù)管理中起著關(guān)鍵作用價值評價體系是企業(yè)內(nèi)部機制的重要構(gòu)成部分價值評價體系是一種重要的牽引、激勵和約束力量,二、華為公司人力資源管理理念,建立一套適應(yīng)高科技企業(yè)發(fā)展的價值評價體系，對員工的價值創(chuàng)造過程和價值創(chuàng)造結(jié)果進行評價，為價值分配提供客觀公正的依據(jù)。確定全公司及各部門的KPI指標（關(guān)鍵業(yè)績指標）體系，處理好擴張與控制的關(guān)系，保證公司均衡、快速和可持續(xù)地發(fā)展。以業(yè)績考核為主導(dǎo)，實行全方位的考核與評價制度，對員工的工作過程和工作結(jié)果進行系統(tǒng)的制度評價?？己嗽u價結(jié)果與報酬待遇緊密掛鉤，進一步激發(fā)員工的持續(xù)的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新精神。以績效考核與評價為載體，各級管理者承擔起人力資源開發(fā)和管理的責任。,二、華為公司人力資源管理理念,3、合理分配價值,?價值分配原則,從根本上否定平均主義，提倡效率優(yōu)先。,?價值分配的價值,按勞分配與按資分配相結(jié)合。,?價值分配的依據(jù),員工的責任、績效（可持續(xù)性貢獻）、任職狀況（能力、工作態(tài)度）。,二、華為公司人力資源管理理念,?價值分配對象,機會、職權(quán)、工資、獎金、股票期權(quán)、養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等社會與公司雙重保險和其他人事待遇。,?在價值分配過程中,按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)且不出現(xiàn)拐點，股權(quán)分配向核心層和中堅層傾斜,提倡可持續(xù)貢獻。,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,4、價值分配體系,價值分配體系既是價值鏈循環(huán)的終點，又是新的價值鏈循環(huán)的起點價值分配體系通過對價值創(chuàng)造要素\過程和結(jié)果的激勵與回報，將價值循環(huán)鏈進一步擴大價值分配體系是重要的利益機制價值分配體系是最為員工所關(guān)注的,二、華為公司人力資源管理理念,,,,,勞動、知識、企業(yè)家、資本,,人才招聘,,培訓開發(fā),績效管理,組織發(fā)展,,,,,價值創(chuàng)造,,,價值分配,,,價值評價,,,,,,,機會、職權(quán),工資、獎金,養(yǎng)老、醫(yī)療等保險,股票期權(quán)、,榮譽,華為公司的人力資源管理實踐,三、華為公司人力資源管理體系,三、華為公司人力資源管理體系,人力資源管理與HAY項目,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,愿景和使命,企業(yè)業(yè)務(wù)目標,,及關(guān)鍵領(lǐng)域,業(yè)務(wù)策略,主要績效指標,,,KPI,績效管理,報酬管理,培訓與開發(fā),招聘與篩選,素質(zhì)曲線,職位評估與,職級結(jié)構(gòu),職位分析,,核心業(yè)務(wù)流程,宏觀結(jié)構(gòu),工作文化及,價值觀定位,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,HAY項目重點,任職資格考察,人力資源,管理范圍,▼,▼,▼,▼,▼,,HAY項目曾,有所介紹,,,,,,,,,,三、華為公司人力資源管理體系,,,文化與價值觀,,遠景與戰(zhàn)略目標,,招,聘,調(diào),配,,選,,,培,訓,開,發(fā),,育,,,,用,,,績,效,管,理,報,酬,認,可,,留,,,雙,,向,,溝,,通,業(yè)務(wù)管理,,職位族與任職資格,,理念人力資源,管理大廈,三、華為公司人力資源管理體系,人力資源管理體系的構(gòu)成,三、華為公司人力資源管理體系,人力資源管理體系及支持系統(tǒng),組織管理,組織使命組織結(jié)構(gòu)職位（族）說明信息流向,組織管理,組織使命組織結(jié)構(gòu)職位（族）說明信息流向,,,推行任職資格管理,人事管理,調(diào)工、調(diào)干用工合同勞動保險各種證件辦理,招計劃聘組織調(diào)實施配,,培價值導(dǎo)向培訓訓上崗培訓管開發(fā)培訓理,,晉技術(shù)系列升評價方式管管理系列理,,績效評價目的管評價方式理評價結(jié)果的應(yīng)用,,,,報工資酬管獎金理,榮獎懲譽管理管理干部監(jiān)察,,,,,,,,,,,,,,,,建素質(zhì)模型,建業(yè)標準（KPI）,建薪酬結(jié)構(gòu),,,,,,,,,,WWWSZHITTECHCOM,三、華為公司人力資源管理體系,公司人力資源委員會,人力資源管理部,人力資源二級委員會,總監(jiān)辦公室,總部各系統(tǒng)干部部,各事業(yè)部干部部,,,,,,,,,,,,,,秘書機構(gòu),,海外人事處,招聘調(diào)配部,考核薪酬處,榮譽部,人事處,任職資格管理部,干部培訓中心,,,,,,,,,WWWSZHITTECHCOM,三、華為公司人力資源管理體系,WWWSZHITTECHCOM,三、華為公司人力資源管理體系,?高層領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計師,制定人力資本增值目標、政策、法規(guī)設(shè)計人力資源管理理念、組織文化導(dǎo)向、組織結(jié)構(gòu),WWWSZHITTECHCOM,三、華為公司人力資源管理體系,,,,,,,,,,支持,,,,,,,?中基層管理者－－督導(dǎo)與執(zhí)行,WWWSZHITTECHCOM,華為公司的人力資源管理實踐,四、職位分析與職位評估,WWWSZHITTECHCOM,四、職位分析與職位評估,1、定義,職位是組織機構(gòu)的基本單位，職位存在的目的是因為他們是落實組織使命的具體承擔者，并為人與工作之間架設(shè)了橋梁。,2、特點,面向結(jié)果的從外部看－－必須有輸出結(jié)果從內(nèi)部看－－必須有應(yīng)負責任,動態(tài)的當機構(gòu)發(fā)生變化時，職位也將發(fā)生變化。,3、區(qū)別,目的和應(yīng)負責任是職位的特征，而風格、方法和表現(xiàn)是人的特征。,WWWSZHITTECHCOM,四、職位分析與職位評估,職位分析與人力資源管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,職位分析,組織設(shè)計,培訓,招聘,管理者,崗位任職者,職位評估,培訓需求,選擇合適,的人員,績效管理,組織診斷,明確組織的,期望與要求,職位信息,,,,,,,,,,,,,,資格管理,人力計劃,職,類,劃,分,定,崗,定,編,,,,,,,,,,職位分析的輸出結(jié)果職位說明書,WWWSZHITTECHCOM,,基礎(chǔ)信息,,應(yīng)負責任,,衡量指標,,職位目的,,職位范圍,,組織結(jié)構(gòu),,素質(zhì)/技能要求,WWWSZHITTECHCOM,,,,4,,,職位說明書（華為模板）,,深圳市華為技術(shù)有限公司職位說明書,200008,版,,工作關(guān)系,,請列出該職位的上級職位，同僚職位及下屬職位的名稱,,,,,,,,,,,,,,,,,,（上級職位名稱）,（該職位名稱）,同僚職位名稱,,,,,,,,,直接下屬職位名稱,業(yè)務(wù)下屬職位名稱,,,部門職責,請描繪該職位所屬的最小部門的主要職責,,摘自任命文件,,,,職位目的,簡要地介紹該職位的主要目的，突出該職位組織獨一無二的貢獻。,,,職位名稱,,工作地點,所屬大部門,,所屬最小部門,職位類型,,職位等級,擬訂人簽字,,審,,核,上級部門主管審批,,評審代表簽字,,生效日期,,,,,,,,,,,,,,WWWSZHITTECHCOM,,,,5,,,職位說明書（華為模板）,,WWWSZHITTECHCOM,,,HAYGROUP,,6,,,職位說明書（華為模板）,,WWWSZHITTECHCOM,四、職位分析與職位評估,方法來源美國HAY集團，與華為合作近兩年,WWWSZHITTECHCOM,應(yīng)負責任得分,職位評估得分,,,知能得分,,解決問題得分,3、職位評估結(jié)果,WWWSZHITTECHCOM,4、職位等級,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,職,位,評,估,分,數(shù),,,4,,,3,,,2,,,1,WWWSZHITTECHCOM,（三）職位管理體系的建立,,職位管理與維護體系,,薪,酬,框,架,,職位名,稱規(guī)范,,設(shè)立級,別結(jié)構(gòu),,,,,,崗位與,人對應(yīng),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,對應(yīng)薪,酬范圍,,,,,,,,,,,職位分析,職類劃分,職位清理,職位評估,,,,,WWWSZHITTECHCOM,華為公司的人力資源管理實踐,五、績效管理,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,組織績效模型企業(yè)的發(fā)展不僅要關(guān)注個人績效，更要關(guān)注組織績效,,個人,素質(zhì),,管理,風格,,職位,要求,,組織,氣氛,,,,,,,,組織績效,職位要求,個人素質(zhì),,,,,,,,,組織氣氛,,,,,,,,最終績效,主管的管理風格,,,,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,決定個人績效成績的關(guān)鍵所在,,,決定個人績效成績的關(guān)鍵所在,,,,1,。素質(zhì)的冰山模型,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,技能知識,,社會角色、價值觀,,自我形象,,品質(zhì),,動機,,,,,,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,,,,,,培養(yǎng)人才,,,,,,,,,,,,,,,,誠實正直,,,,,,,,,,,,,,,,領(lǐng)導(dǎo)能力,,,,,,,,,,,,,,,,監(jiān)控能力,,,,,,,,,,,,,,,,人際理解能力,,,,,,,,,,,,,,,,合作精神,,,1、素質(zhì),每一種素質(zhì)均有可衡量的行為表現(xiàn)（一般可分為五級）,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,2、素質(zhì)的層級,,技能指一個人將事情做好所掌握的東西，如閱讀一份盈虧報告；,,知識指一個人對于一個特定存在領(lǐng)域的了解，如基本會計原理；,,社會角色指一個人留給大家的形象。它反映一個人的價值觀，即他,所堅信要做的如培養(yǎng)他人或提供使命感和方向感；,,,自我形象是一個人對自己的看法即內(nèi)在自己認同的本,我，如,視自己為教師或領(lǐng)導(dǎo)；,,,品質(zhì)指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性，如是一個好的聽眾，或,能通過似乎無關(guān)的因素認識模式；,,,動機指在一個特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親,和、影響力），它們將驅(qū)動、引導(dǎo)和決定一個人的外在行為。,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,3、不同的職位對人的動機要求不同,獨立貢獻者,,,,,,,成就,親和,影響力,,,5,10,,,,,,,5,10,,,,,,,,成就,親和,影響力,,,,,,,,管理者,5,10,,,,,,,,成就,親和,影響力,,,領(lǐng)導(dǎo)者,,,,,,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,4、組織氣氛,員工積極性發(fā)揮程度關(guān)鍵取決于組織氣氛,?組織氣氛有六個衡量標準,責任性員工工作自主性及敢冒風險的程度,進取性管理層鼓勵員工不斷改進追求卓越的程度,靈活性官僚最小化及鼓勵員工創(chuàng)新的程度,凝聚性員工之間同心同德互相合作愿意付出額外努力的程度,明確性員工清晰了解組織使命和方向及組織架構(gòu)的程度,獎勵性管理層評價員工時對績效導(dǎo)向及認可和表揚的程度,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,5、管理風格,組織氣氛70取決于管理者的管理風格,?美國管理大師麥克利蘭認為管理風格有以下六種,權(quán)威型提供長遠目標和愿景,親和型注重建立和諧的人際關(guān)系,民主型建立默契，產(chǎn)生新思想,定步速型以自我為榜樣，追求高標準,教練型以對下屬長期的職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)為出發(fā)點,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,強制型,權(quán)威型,親和型,民主型,定步速型,教練型,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,績效管理,,是一個管理過程,,落實公司戰(zhàn)略目標,,強化公司價值導(dǎo)向,,為員工改進績效提供指,導(dǎo)和激勵,,為報酬制度和人力資源,管理提供依據(jù),,,,,,,績效,計劃,實,施,考核,報,酬,,,宏觀績效管理,微觀績效管理,,,,,計劃,輔,導(dǎo),檢查,反,饋,,,,,,,,,,,,,績效管理的過程及兩類循環(huán),≠,績效管理,績效考核,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,支持成就,咨詢建議,,教練,,計劃,,評估,,薪酬,目標設(shè)定,評估薪資水平,,決定獎金或基薪的漲幅,收集數(shù)據(jù),,,,,,,,,績效管理循環(huán)圖,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,1、為實現(xiàn)目標的決心,1、為實現(xiàn)目標的決心,清楚的目標和堅強的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效評估花,清楚的目標和堅強的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為績效評估花,點時間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效評估來進行為和績效。,點時間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效評估來進行為和績效。,成功的績效評價系統(tǒng)的三個因素,2、績效分析,2、績效分析,為組織提供綜合、準確的工作崗位職責。收集具體的工作信息。（信息,為組織提供綜合、準確的工作崗位職責。收集具體的工作信息。（信息,的種類、來源、收集方法和時間）。,的種類、來源、收集方法和時間）。,3、績效測量,3、績效測量,績效測量結(jié)果給決策者提供有效的信息。,績效測量結(jié)果給決策者提供有效的信息。,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,1,1,效度評價測量的準確程度，即所測量的結(jié)果能,效度評價測量的準確程度，即所測量的結(jié)果能,正確反映工作績效的程度。,正確反映工作績效的程度。,2,2,信度評價結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性，即二次測量,信度評價結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性，即二次測量,評估的分數(shù)是否基本一致。,評估的分數(shù)是否基本一致。,3,3,區(qū)分度表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。,區(qū)分度表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。,4,4,沒有偏見讓被考核者感到對他們的績效提供了,沒有偏見讓被考核者感到對他們的績效提供了,公正準確的評價方法。,公正準確的評價方法。,量度準則,WWWSZHITTECHCOM,五、績效管理,華為公司的價值評價體系1職位評估職位的相對價值2勞動態(tài)度考核價值觀與文化認同3績效改進考核績效改進4任職資格評價職業(yè)行為與能力5中期述職制度經(jīng)營改善,WWWSZHITTECHCOM,華為公司的人力資源管理實踐,六、任職資格管理,WWWSZHITTECHCOM,六、任職資格管理,,區(qū)別,,,,,,任職資格,,,,績效考核,,,,,,基礎(chǔ),,,,,,職類的劃分與行為標準,,,,考核指標與考核標準,,,,,,關(guān)注點,,,,,,側(cè)重于行為，同時關(guān)注結(jié)果,,,,側(cè)重于結(jié)果任職者的貢獻，,同時關(guān)注行為,,,,,,管理對象,,,,,,任職者在工作中體現(xiàn)的能力/技能,,,,任職者的績效改進/實際貢獻,,,,,,管理過程,,,,,,標準建立/資格認證/培訓,,,,計劃/輔導(dǎo)/檢查/反饋,,,,,,結(jié)果,,,,,,達標/不達標,,,,優(yōu)秀/良好/正常/需改進,,,,,任職資格與績效考核,,績效,,任職資格,,,,績效不佳的原因之一可能是技能需改進,資格認證的主要依據(jù)是績效輸出,WWWSZHITTECHCOM,21華為任職資格演變過程,,試行行為認證,,推行資格認證,,,優(yōu)化資格管理,,,,關(guān)注行為規(guī)范化,,在部分職類上試行,,關(guān)注職位勝任能力及認證,結(jié)果的應(yīng)用嘗試,,建立全面資格標準并進行,認證,,與職位管理、績效管理相,結(jié)合,,優(yōu)化標準和認證方法,,明確上崗認證與例行認證,第一階段,第二階段,第三階段,199819996,199962001,2001,WWWSZHITTECHCOM,六、任職資格管理,,,,,,,,,建立任職資格管理體系的目的,WWWSZHITTECHCOM,六、任職資格管理,素質(zhì),績效,品德,,技能（行為）,經(jīng)驗,任職資格衡量要素,WWWSZHITTECHCOM,六、任職資格管理,（七）任職資格雙重晉升通道,領(lǐng)導(dǎo)者,,,,,,,,,,,,,,,,,資深專家,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,管理者,,,,,,,,,,,,,,,,,高級專家,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,監(jiān)督者,,,,,,,,,,,,,,,,,專家,,,,,,,,,,,,,,,,,有經(jīng)驗者,,,,,,,,,,,,,,,,,初做者,,,,,,,,,,,,,,WWWSZHITTECHCOM,六、任職資格管理,管理類任職資格標準構(gòu)成,,,職業(yè)素養(yǎng)與,工作態(tài)度,,資源有效,利用,,流程執(zhí)行,,團隊建設(shè),,任務(wù)管理與執(zhí),行,,監(jiān)督者,,3,級,,職業(yè)素養(yǎng)與,工作態(tài)度,,干部培養(yǎng),,組織與流程建,設(shè)和周邊協(xié)調(diào),,組織文化,建設(shè),,目標管理與促,進決策,,管理者,,4,級,,,職業(yè)素養(yǎng)與,工作態(tài)度,,方針管理,,干部培養(yǎng),,組織與文化,建設(shè),,領(lǐng)導(dǎo)者,,5,級,,單元,5,,單元,4,,,單元,3,,單元,2,,單元,1,,對象,,級,別,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,WWWSZHITTECHCOM,三級管理、四級管理、五級管理,系統(tǒng)、軟件、硬件、IT、技術(shù)支援、,制造,計劃、流程管理、人力資源、財經(jīng)、,采購、項目管理、秘書,任職資格分類與職位分類保持一致，沒有資格標準的職位類別，參照職,位說明書的任職要求進行資格認證,,任,職,資,格,體,系,,管理類,,技術(shù)類,,營銷類,,操作類,產(chǎn)品、銷售、營銷策劃、市場財經(jīng)、,公共關(guān)系,任職資格標準,適用的職位,管理職位,技術(shù)族職位,營銷族職位,專業(yè)族職位,,專業(yè)類,事務(wù)、司機、保安、基層管理、,現(xiàn)場工程師、技術(shù)員、裝配、調(diào)測,操作族職位,WWWSZHITTECHCOM,,,,,,,專家,經(jīng)驗豐富的骨干,業(yè)務(wù)實施的基層主體,,,,6級5級4級3級2級1級,職業(yè)等,普通等,基礎(chǔ)等,預(yù)備等,,,,,,任職資格等級與角色1、技術(shù)任職資格分為6個級別1級6級2、營銷任職資格分為5個級別1級5級3、專業(yè)任職資格分為5個級別1級5級4、干部任職資格分為3個級別3級5級,每個級別分為四等職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等,WWWSZHITTECHCOM,任職資格標準開發(fā)步驟,職位分析,資格分類分級,,級別角色定義,,確定標桿人物,總體工作分析,提取關(guān)鍵工作要項,定義關(guān)鍵工作要項的成功行為,,,,,知識,技能,行為標準,,,,標準項,,典型職位評估,典型職位等級,非典型職位安插,規(guī)范職位名稱,,,,,職位定級,,,,典型職位職級圖,職位職級圖,規(guī)范的職位職級圖,,WWWSZHITTECHCOM,,42任職資格認證程序,,個人申請,,申請審核,,技能測試,知識考試,,行為認證,,評審,,,,,結(jié)果反饋,頒證,,,主管推薦,,,華為公司的人力資源管理實踐,七、薪酬管理,七、薪酬管理,,（一）工作文化特征,,,,行為,,,,,基于職位的薪酬,市場,績效,職位,功能型,等級差別細小，,根據(jù)實際工作情,況評價,基于目標管理的,績效評價系統(tǒng),與成功的計劃相,結(jié)合,基于研究結(jié)果，與工作直接相關(guān)的能力,,,,,由內(nèi)外部合作者，同盟及服務(wù)合同協(xié)商決定。,市場,績效,職位,網(wǎng)絡(luò)型,由在公司所占的,產(chǎn)權(quán)決定,和長期結(jié)果掛鉤,股份。,行為,,,,,較高的薪酬和個人的主要才能掛鉤，引向更高的,個人化報酬包/雇傭高級人才,市場,績效,職位,時效型,根據(jù)項目管理角,色和類型決定職,位,根據(jù)項目變量和,里程碑計劃而差,異非常大的報酬,行為,,,,,基于角色族的靈活的薪酬范圍,市場,績效,職位,流程型,寬帶，基于由職位,和素質(zhì)標準綜合決,定的兩個或兩個以,上技術(shù)步驟,基于行為標準和,團隊目標綜合考,慮的不同的獎金,行為,極強的個人影響力；知識產(chǎn)權(quán)獎,面向成績流行效果的公司核心競爭,速率穩(wěn)定的獨裁主義類型,工作文化與回報設(shè)計,根據(jù)素質(zhì)定義角色族內(nèi)部的等級，重點放在基,于貢獻和價值觀，綜合評價的客戶服務(wù)，團隊,合作，事業(yè)發(fā)展,WWWSZHITTECHCOM,七、薪酬管理,（二）影響報酬制度激勵效果的因素,個人必須了解現(xiàn)有的報酬制度，而且感到有吸引力；個人必須準確地了解什么樣的行為可以得到自己的期望及報酬；個人必須感到自己有能力產(chǎn)生這種行為；個人必須看到行為與報酬之間有直接的關(guān)系；個人必須看到自己的表現(xiàn)得到準確、公正的評價。,WWWSZHITTECHCOM,七、薪酬管理,（三）評價與分配的關(guān)系,,,,,責任,,,,任職狀況,（素質(zhì)）,,,,績效,,,,工資,,,,崗位或角色的,貢獻度,,,,達到高績效的,關(guān)健行為,,,,KPIS目標,,,,獎金,,,,,,,,,,KPIS目標,,,,股票,,,,崗位或角色的,貢獻度,,,,達到高績效的,關(guān)健行為,,,,持續(xù)性績效貢,獻,,,保障因素,激勵因素,發(fā)展因素,任職狀況指職位任職要求，并包括了工作態(tài)度的考核要求（基本行為準則、敬業(yè)、團隊）,WWWSZHITTECHCOM,七、薪酬管理,（四）薪酬制度平衡職位的貢獻與人的貢獻,職位對公司的相對貢獻典型職位評估法任職者對公司的相對貢獻任職資格衡量,WWWSZHITTECHCOM,七、薪酬管理,（五）薪酬制度的宗旨,對外公平,對外公平,勞動力市場的界定，市場的調(diào)查,勞動力市場的界定，市場的調(diào)查,薪金水平的政策,薪金水平的政策,對內(nèi)公平,對內(nèi)公平,工作分析、工作描述,工作分析、工作描述,

簡介：美日人力資源管理模式的比較及對美日人力資源管理模式的比較及對中國企業(yè)的啟示中國企業(yè)的啟示【摘要】21世紀企業(yè)管理的重心將由物資資源的管理轉(zhuǎn)向人力資源的管理知識將成為企業(yè)的關(guān)鍵性資源人才將成為企業(yè)競爭的基礎(chǔ)。怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性、挖掘員工潛力從而提高組織效率是各國、各類企業(yè)都在研究的重要課題。配備合適的人員、從事合理的工作設(shè)計、改進工作制和工作報酬是人力資源管理的關(guān)鍵內(nèi)容必須結(jié)合企業(yè)的實際加以科學化和規(guī)范化。美國的人力資源管理模式是機械式組織結(jié)構(gòu)的典型日本的人力資源管理模式是有機式組織結(jié)構(gòu)管理的代表本文通過對兩者的比較分析揭示了人力資源管理的外在決定因素再結(jié)合我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的實際情況推導(dǎo)出其人力資源管理模式應(yīng)具備的特點。希望此文能對中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理能有所啟示。人力資源管理在不同國家、不同行業(yè)、不同企業(yè)表現(xiàn)出不同的特征。舍棄表象因素對“黑箱”進行解構(gòu)揭示不同管理模式的最終決定因素找出內(nèi)在的因果關(guān)系規(guī)律是目前人力資源管理領(lǐng)域深化研究的突破點。本文試圖采取“先歸納、后演繹”的方法對東方的日本企業(yè)和西方的美國企業(yè)人力資源管理模式進行比較分析先歸納探究其模式產(chǎn)生的根源再從中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)這一特定對象所面臨的輸入因素出發(fā)演繹推導(dǎo)出其人力資源管理模式的輸出特征。一、美日人力資源管理模式特點比較人力資源管理模式的特點可以通過配置的方式、管理的手段、使用的原則、激勵的措施四方面進行概括和描述。一美國人力資源管理模式的特點這里談到的美國人力資源管理模式是在上世紀末本世紀初形成的至今仍是美國企業(yè)顯著特征它是資本主義大規(guī)模生產(chǎn)的典范。1人力資源配置上主要依賴外部勞動力市場。美國企業(yè)具有組織上的開放性市場機制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎(chǔ)作用。作為需求方的企業(yè)幾乎任何時候所需任何人才都可在勞動力市場上通過規(guī)范的程序招聘或通過有目標的市場競爭從其他企業(yè)“移植”企業(yè)二日本人力資源管理模式的特點二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟恢復(fù)和高速發(fā)展時期形成的日本模式和美國相比是資本主義靈活大規(guī)模生產(chǎn)的典范。1人力資源配置上主要依靠內(nèi)部培訓。日本企業(yè)具有用人上的相對封閉性內(nèi)部培訓是滿足企業(yè)對人力資源需求的主要方式。認為高素質(zhì)的員工只要經(jīng)過培訓就能勝任所有工作。所以在聘用員工時特別強調(diào)基本素質(zhì)不看重個人具體技能。由于重素質(zhì)而輕技能在培訓員工上要花很大功夫日本企業(yè)在職工培訓上的投入是美國企業(yè)的25倍。培訓時不僅要學習技術(shù)方面的硬技能還要學習企業(yè)內(nèi)部的管理制度、上下協(xié)調(diào)關(guān)系等“軟知識”和“軟技能”。它的一個特點是職工在本企業(yè)繼續(xù)就業(yè)才能發(fā)揮作用一旦離開就會失去沒有市場價值。這種方式的好處在于就業(yè)穩(wěn)定性增強員工不愿離開熟悉的企業(yè)企業(yè)也不愿意放棄自己培養(yǎng)的員工這有利于特殊人力資本的形成和積累缺點是增加了培訓費用阻滯了員工的流動難以實現(xiàn)社會范圍內(nèi)人力資源的最佳配置。2人力資源管理上具有情感式色彩。日本企業(yè)管理的基礎(chǔ)是關(guān)系重視富有彈性的制度安排組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務(wù)主義側(cè)重于靠人對企業(yè)進行控制。一方面有嚴明的紀律和嚴格的要求另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制企業(yè)更側(cè)重于通過樹立信仰灌輸價值觀念潛移默化地影響員工的行為使其自覺地與企業(yè)目標和要求保持一致。企業(yè)內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系情感上的互動是管理的主要手段。日本企業(yè)允許而且鼓勵職工在精通本職專業(yè)技術(shù)同時學習其他專業(yè)知識實行工作轉(zhuǎn)換制。這種手段的好處在于極大地調(diào)動和發(fā)揮了員工的潛在積極性和創(chuàng)造性滿足了個人愛好和興趣有利于專業(yè)的深化個人的全面發(fā)展和技術(shù)上的創(chuàng)新與開發(fā)缺點是內(nèi)部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。3人力資源使用上采取有限入口和內(nèi)部提拔。日本企業(yè)具有保守性和排他性有新的工作需要時一是從學校吸收二是盡可能通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足因為從勞動力市場上招聘的人員或許只具備新工作需要的硬技能卻大都不會擁有在企業(yè)工作需要的軟知識和軟技能重新培訓已具備軟知識和軟技能的員工再去掌握新的硬技能比起招聘外人來得快捷、劃算。因而日本企業(yè)人才使用的入口狹窄進入企業(yè)必須從基層干起通過按部就班的培養(yǎng)過程逐步了解企業(yè)、認可企業(yè)、完善自身、創(chuàng)造效益求得提拔重用。對人的評價與提升采取比較慎重的態(tài)度和漸進式的方法不以一時一事取人側(cè)重于全面、歷史地考察。這種用人原則的好處在于能夠比較客觀深入地對人做出評價鼓勵人們踏踏實實工作樹立長遠的工作觀念避免短期行為保證人才選拔的正確性缺點是縮小了人才選擇面不利于吸引外部人才不利于企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

簡介：弗布克人力資源管理操作實務(wù)系列績效考核量化管理全案績效考核量化管理全案北京第5章采購供應(yīng)人員績效考核采購供應(yīng)人員績效考核51采購部關(guān)鍵績效考核指標52供應(yīng)部關(guān)鍵績效考核指標53采購部經(jīng)理績效考核指標量表54供應(yīng)部經(jīng)理績效考核指標量表55采購人員績效考核實施方案第6章生產(chǎn)工藝人員績效考核生產(chǎn)工藝人員績效考核61生產(chǎn)管理部關(guān)鍵績效考核指標62工藝管理部關(guān)鍵績效考核指標63生產(chǎn)車間主任績效考核指標量表64生產(chǎn)車間班組長績效考核指標量表65生產(chǎn)車間班組長績效考核方案第7章產(chǎn)品質(zhì)量人員績效考核產(chǎn)品質(zhì)量人員績效考核71產(chǎn)品管理部關(guān)鍵績效考核指標72質(zhì)量管理部關(guān)鍵績效考核指標73質(zhì)量經(jīng)理績效考核指標量表74質(zhì)控主管績效考核指標量表75產(chǎn)品經(jīng)理績效考核方案第8章設(shè)備管理人員績效考核設(shè)備管理人員績效考核81設(shè)備動力部關(guān)鍵績效考核指標82設(shè)備能源部關(guān)鍵績效考核指標83設(shè)備維修部經(jīng)理績效考核指標量表84設(shè)備采購部經(jīng)理績效考核指標量表85設(shè)備采購人員績效評估方案第9章運輸配送人員績效考核運輸配送人員績效考核91運輸部關(guān)鍵績效考核指標92倉儲部關(guān)鍵績效考核指標93運輸部經(jīng)理績效考核指標量表