流失客戶的真正價值外文翻譯

1、<p><b>　　流失客戶的真正價值</b></p><p>　　摘要：在最近幾年,市場營銷的客戶贏利模式已經發(fā)展成一個重要的戰(zhàn)略工具。作者表明，傳統(tǒng)模式可能不適合市場涉及新產品或服務，因為他們沒有考慮到對社會的影響（例如，口碑和模仿），可以影響未來的客戶獲取。他們制定一個客戶贏利模式，抓住這些社會影響和顯示失去了客戶的價值取決于是否缺損客戶的競爭公司或不采納的技術和當客戶不采納

2、技術-常常被忽視的區(qū)別在客戶挽留模式。網上銀行業(yè)界實證應用模式表明，金融不采納的影響可能是巨大的。結果表明，企業(yè)遭受的經濟損失不僅在自己的客戶不接受一個新的服務或產品，而且當他們的競爭對手的客戶也不接受時 。通過將影響競爭對手的不接受者到客戶贏利模式，作者確定一個迄今未被承認公司的市場份額和顧客的盈利能力之間的聯(lián)系。此外，該模型可以量化公司的流失客戶價值的整個產品生命周期的結果表明，該公司早期采用損失的費用遠遠超過了損失以后收養(yǎng)。結果還

3、表明，管理者必須更多地注意購買服務后的戰(zhàn)略在產品市場的演變之前，以盡量減少不接受對未來的客戶收購的影響。一個有吸引力的方面，提出的方法是，它可以執(zhí)行使用電子表格，從而使其成為一種實用工具，可以幫助公司管理其客戶關系，使公司更加有利可圖。</p><p>　　關鍵字：流失客戶 價值</p><p><b>　　引言</b></p><p>　

4、　試想下列案例。瓊最近從朋友并通過雜志和電視廣告已經聽到了很多關于無線網絡功能的手機。經過幾個星期的醞釀，她決定加入她的服務，現有的移動電話服務進入網絡和收發(fā)電子郵件當遠離家時。經過幾個月的時間，她開始使用它越來越少，直到她最終把它丟在一邊，并取消她的服務訂閱。</p><p>　　是什么財務因素影響賣方瓊決定不采用網絡功能的移動電話服務？常規(guī)客戶贏利模式將屬性利潤損失的價值瓊的潛力產品升級，服務合同，軟件和配件

5、，以及她可能未來購買。然而，這種做法將大大低估瓊的價值。曾瓊繼續(xù)使用這項服務，她將影響潛在的客戶轉向從基本的移動電話服務轉向網絡化服務，她每次都用公開或不知道，她如何大聲以往任何時候都設法活它。換言之，僅側重于“直接影響”有關聯(lián)的利潤，瓊的未來購買忽略了“間接效應”瓊的口碑相傳，仿制，以及其他社會影響，對未來的銷售。正如我們顯示在這項研究中，盈利的影響對這些“失去”的社會影響可能是巨大的。</p><p>　　近

6、年來，客戶贏利模式已經發(fā)展成一個重要的戰(zhàn)略工具對于管理人員在不同的市場。如果這種模式來指導營銷策略的決定，但是，他們必須考慮更全面的創(chuàng)新方式，影響社會互動的現有的和潛在的客戶。</p><p>　　從理論上說，這些互動代表之間的一個重要環(huán)節(jié)保留現有客戶和獲取未來的客戶還沒有得到充分的探討研究。怎樣的社會影響，如口耳相傳納入客戶贏利模式，以確定的價值失去客戶？不幸的是，現有的研究客戶關系管理提供了一些洞察這一問題。

7、雖然大量的研究主要集中于直接采購時，評估的價值失去了客戶（比照，伯杰和納斯爾1998年;布拉特伯格和頓1996年;德懷爾1997年;銹病，曼爾和檸檬2000年） ，學者們還沒有制定一個可行的辦法評估間接的社會影響。正如我們展示本文中，重點是完全直接采購將低估的價值，失去的客戶在市場上不接受是常見的。由于傳聞證據表明，越來越多的商家依賴于個人客戶贏利模式來指導營銷策略（布雷迪2000年） ，不包括在關鍵的早期階段這些社會的影響可能會導致分

8、配稀缺的營銷資源不當，一個新的產品市場。鑒于越來越多的科技含量，許多產品和客戶服務應用，這似乎是一個緊迫的管理問題，應該解決的學術研究。</p><p>　　本文的目的是建立一個估算失去客戶價值效果的方法。我們開發(fā)一個模型，演示了如何的價值失去了客戶取決于是否缺損客戶的競爭公司或不接受的產品類別全部。實證應用模式的網上銀行業(yè)界表明必須考慮的失去顧客價值。具體來說，我們發(fā)現，流失的客戶可能會影響該公司通過“自我流失

9、”有關由該公司的客戶，并通過“競爭對手的損失”有關經濟放緩的整體類級別的銷售由于不接受競爭對手的產品。我們還發(fā)現失去客戶的價值的變化在整個產品生命周期，損失的早期采用的技術公司成本遠遠超過損失以后收養(yǎng)。最后，我們顯示出公司之間的市場份額和個人客戶的盈利能力的聯(lián)系。</p><p>　　這項研究是相關的各種各樣的市場，因為企業(yè)越來越多地依賴于新技術和服務來管理客戶體驗。即使是“成熟”市場，如銀行目前主要依靠技術，如

10、自動取款機，網上帳戶管理，以及自動化處理貸款管理的交易和許多客戶服務功能及以前的個性化。這項研究表明新的理由公司參加后購買的客戶服務戰(zhàn)略的早期發(fā)展過程中的產品市場，以盡量減少不接受的可能性。一個有吸引力的方面的模式是可以執(zhí)行的試算表，使其成為實用工具公司試圖管理自己的客戶關系更加有利可圖。</p><p>　　該文件是安排如下。我們首先討論概念背景的模式。然后，我們發(fā)展模式的對于不接受的失去客戶的價值影響。這是遵

11、循的經驗和成果的應用。最后，影響市場營銷理論和實踐，并為未來方向的研究進行了討論。</p><p><b>　　概念背景</b></p><p><b>　　消費者抵制新產品</b></p><p>　　不接受相關的現象，消費者的抗拒到新的產品或服務。這種不確定性，快速產品開發(fā)和復雜性的技術革新創(chuàng)造了重大的挑戰(zhàn)消費者（曼聯(lián)

12、1991年;海德和韋斯1995年;莫里亞蒂和科斯尼克1989年） 。這種挑戰(zhàn)之一來自消費者的缺乏足夠的了解產品能夠作出明智的采購（希佩爾1986年） 。這種缺乏知識往往會導致更多的搜尋成本和可以放置過多的要求，消費者的認知處理能力（海德和韋斯1995年） 。學習挑戰(zhàn)可誘導消費者抵制采用新產品;一種現象往往歸因于“技術恐懼” （ 2000年里德;謝斯1981年） 。技術恐懼可誘導消費者，以避免通過一項新產品或服務的推遲購買決定，甚至發(fā)起攻

13、擊的新技術（ Ram和謝斯1989年） 。一般來說，連續(xù)的技術更導致更高層次的消費阻力（公羊1991 ; Ram和謝斯1989年） 。</p><p>　　營銷有強大的財政刺激消費，克服阻力的新產品。抵制新技術的采用消費者緩慢擴散過程和減速預期現金流量的企業(yè)（斯塔瓦，謝爾瓦尼和費伊1998年） 。新技術還可以降低公司的成本對服務的自動化以前遇到的個性化服務，如事務處理和客戶服務。例如，美國銀行家協(xié)會估計，銀行節(jié)省

14、約0.80美元，每個性化的交易，轉換為自動取款機。抵制新技術的消費者防止企業(yè)獲取這種節(jié)約成本。</p><p>　　經濟效益來源于新技術導致了擴散的自助服務技術，如電話的反應系統(tǒng)，在線反應系統(tǒng)，及互動服務站，使消費者產生一個獨立的服務員工參與（ 奧斯特羅姆，比特納2000年） 。不足為奇的是，消費者通常的經驗相當大的壓力來自企業(yè)通過這些新的服務技術。銀行業(yè)一直特別積極推行自助式服務技術的成本的增加使用個性化的服務

15、與自動化技術，如大氣壓和電子銀行業(yè)務（斯通曼1997年） 。不足為奇的是，技術的抗消費者被迫嘗試新的技術往往成為深感挫折和抵御未來使用（ Meuter等，2000年） 。</p><p>　　消費者也可以體驗強大的社會壓力，嘗試新的技術通過媒體關注，描繪那些誰抵制技術創(chuàng)新乏味和失去聯(lián)系的新經濟。這可以創(chuàng)造一個“潮流”的效果，使個人受到壓力，試圖創(chuàng)新的技術面前，他們完全理解他們的利益可能會收到（亞伯拉罕，1993年

16、） 。這些消費者往往不接受創(chuàng)新后的初次試用期。例如，一些家用電腦以來一直穩(wěn)步上升，在過去十年中雖然最近的證據表明，家用電腦的使用已下降。同樣，有更多的人實際上訂閱互聯(lián)網接入比實際使用它（里德1999年） 。</p><p><b>　　缺陷與不接受</b></p><p>　　在這些年里，漢和Sasser （ 1990年）首次演示的效果留住客戶對公司的利潤，研究人員已

17、經取得了實質性的進展了解力學的客戶叛逃。最近的研究提供了深入了解叛逃過程（ Keaveney 1995年） ，消費概況交換機（ Ganesh ，阿諾德和雷諾2000年;銹病和Zahorik 1993年）的作用感到滿意（奧利弗1997年） ，以及如何防止叛逃（瓊斯， Mothersbaugh和貝蒂2000年） 。雖然其中一些聲稱之間的聯(lián)系，留住客戶和盈利能力已受到質疑最近（林叔叔和1997年;賴納茨和庫馬爾2000年） ，有一個普遍的共識

18、是防止客戶流失是一個健全的商業(yè)戰(zhàn)略（安德森和Vittal 2000年;曼爾2000年） 。</p><p>　　重要的是要區(qū)分的影響叛逃和不采納堅實的盈利能力?？蛻襞烟邮侵高@樣一種情況，即一個客戶離開一家公司，以購買另一種。當客戶的缺陷，該公司失去了直接銷售，客戶這樣做了它仍然忠實于公司。與此相反， 不接受的發(fā)生在客戶拒絕創(chuàng)新和停止采購的產品類別全部。一個不接受和叛逃的特別特征是，有兩種方式可能會影響長期的盈利能

19、力。當客戶不接受時 ，該公司不僅失去了直接影響客戶購買，也失去了間接影響的口碑，仿制，以及其他社會影響，影響今后的收購客戶的類別。間接的社會影響是不可分割的擴散過程在許多市場，因為他們幫助潛在消費者減少風險的通過。正如事先研究的貢獻表明這些間接的社會影響的速度增長較大（羅杰斯1995年） 。</p><p>　　后通過的行為問題，特別是不接受，已收到相當重視的技術管理文獻中關于實施信息技術組織（邁耶斯Sivaku

20、mar ，和中田英壽1999年） 。一些研究發(fā)現，使用新技術，如物料需求計劃系統(tǒng)（ Cooper和Zmud 1990年） ，電腦輔助設計系統(tǒng)（ Liker ，弗萊舍和Arnsdorf 1992年）和面向對象的軟件（菲克曼和Kemerer 1993 ）常常遠低于一些報道收養(yǎng)。在更廣的范圍內，羅杰斯（ 1995 ）觀察到，需要進一步研究的前因和后果的不接受 ，以便更充分地了解社會進程駕駛擴散。</p><p>　　越

21、來越多的不接受研究表明，它可能是一個重大的問題，市場營銷，特別是在市場上利用新技術來管理客戶體驗。值得注意的是，因此，這個問題的理解所產生的影響不接受客戶的盈利能力沒有得到解決的學術研究。一個原因是缺乏研究可能是最實證研究處理失去的客戶集中在成熟的市場，如保險公司，信用卡和目錄銷售的客戶數據是現成的。從歷史上看，不接受已較少關注這些市場，因為相對缺乏技術創(chuàng)新這也許不再是作為公司的情況在這些成熟產業(yè)再造他們的客戶服務功能使用互聯(lián)網和無線技

22、術。另一個缺乏研究的原因是，將間接社會影響口碑客戶估價模型已認為是一個棘手的問題，迄今（銹病， Zahorik ，并Keiningham 1995年;曼爾2000年） 。然而，日益突出的作用，在大多數技術產品市場，增加了必要的管理工具，可以占利潤的影響不接受客戶的盈利能力。在下面的節(jié)中，我們演示了如何才能完成。</p><p><b>　　結論</b></p><p>

23、;　　在本文中，我們表現出失去了客戶價值取決于是否缺損客戶的競爭公司何不接受完全的技術。 30In經驗應用示范，結果從網上銀行業(yè)界展示的價值，失去的客戶是受產品生命周期，該公司的市場份額，而且速度競爭對手的客戶不接受的影響 。該方法是，為管理人員，提供了一個很容易適用的、實用的工具，它們可以管理客戶關系在激烈的市場創(chuàng)新中。</p><p>　　在過去的幾年里盡管理論的進步和客戶關系管理已大量在過去的幾年里的實踐，

24、紀律是遠遠不能成熟。到目前為止，研究人員已經幾乎完全側重于成熟，服務行業(yè)的開發(fā)和測試的理論和分析模型，因為數據的可用性。這種限制性的重點是不利于提高紀律，因為它會導致模式，可能無法有效的技術驅動的市場，正在迅速地成為規(guī)范。正如我們已經表明在本文中，研究人員在這方面應該關注的是，醫(yī)生正在申請中不恰當的模型市場不接受是常見的。這項研究的一個步驟是擴大客戶贏利模式概念域。我們希望，它為更多的調查提供了一個有益的基礎。</p>&

25、lt;p>　　What is the True Value of a Lost Customer? </p><p>　　Customer profitability models have evolved into an important strategic tool for marketers in recent years. The authors show that conventional mo

26、dels may be inappropriate for markets involving new products or services because they fail to account for the social effects (e.g., word-of-mouth and imitation) that can influence future customer acquisitions. They devel

27、op a customer profitability model that captures these social effects and show how the value of a lost customer depends on (a) whether th</p><p>　　INTRODUCTION</p><p>　　Consider the following sce

28、nario. Joan has heard a lot about wireless web-enabled cell phones recently from friends and through magazine and television ads. After several weeks of deliberation, she decides to add the service to her existing mobile

29、 phone service to access the web and check email while away from home. After a few months, she starts to use it less and less until she eventually puts it aside and cancels her service subscription. </p><p>

30、　　What is the financial impact on the seller of Joan’s decision to disadopt web-enabled cell phone service? Conventional customer profitability models would attribute the lost profit to the value of Joan’s potential prod

31、uct upgrades, service contracts, software, and accessories that she might purchase in the future. Yet, such an approach would significantly underestimate Joan’s value to the firm. Had Joan continued to use the service, s

32、he would have influenced potential customers to switch from ba</p><p>　　In recent years, customer profitability models have evolved into an important strategic tool for managers in a variety of markets. If s

33、uch models are to guide marketing strategy decisions, however, they must account more completely for the way that innovations affect the social interactions of current and potential customers. Theoretically, these intera

34、ctions represent an important link between the retention of current customers and the acquisition of future customers that has not been adequatel</p><p>　　The purpose of this article is to develop a method f

35、or estimating the effect of disadoptions on the value of a lost customer. We develop a model that demonstrates how the value of a lost customer depends on whether the customer defects to a competing firm or disadopts the

36、 product category altogether. An empirical application of the model to the online banking industry shows the importance of taking the value of lost customers into account. Specifically, we find that a lost customer can a

37、ffect th</p><p>　　This research is relevant to a wide variety of markets because firms increasingly rely on new technologies and services to manage the customer experience. Even “mature” markets such as bank

38、ing now rely heavily on technologies such as ATM machines, online account management, and automated loan processing to manage transactions and many customer service functions that were previously personalized. The resear

39、ch suggests new reasons for firms to attend to post-purchase customer service strategies ea</p><p>　　The paper is organized as follows. We begin by discussing the conceptual background for the model. We then

40、 develop the model for valuing the effect of disadoptions on the value of a lost customer. This is followed by the empirical application and results. Finally, implications for marketing theory and practice, and direction

41、s for future research are discussed. </p><p>　　CONCEPTUAL BACKGROUND</p><p>　　Consumer Resistance to New Products </p><p>　　Disadoptions are related to the phenomenon of consumer re

42、sistance to new products or services. The uncertainty, rapid product development, and complexity associated with technological innovations can create significant challenges for consumers (Glazer 1991; Heide and Weiss 199

43、5; Moriarty and Kosnik 1989). One such challenge stems from the consumer’s lack of sufficient knowledge about the product category to make informed purchases (von Hippel 1986). This lack of knowledge often leads to incre

44、ase</p><p>　　Marketers have strong financial incentives to overcome consumer resistance to new products. By resisting adoption of new technologies consumers slow the diffusion process and decelerate expected

45、 cash flows of the firm (Srivastava, Shervani, and Fahey 1998). New technologies can also reduce the firm’s cost-to-serve by automating previously personalized service encounters such as transaction processing and custom

46、er service. For example, the American Bankers Association estimates that banks save ap</p><p>　　The economic benefits derived from new technologies have led to a proliferation of self-service technologies li

47、ke telephone based response systems, online response systems, and interactive kiosks that enable consumers to produce a service independently of employee involvement (Meuter, Ostrom, Roundtree, and Bitner 2000). Not surp

48、risingly, consumers often experience considerable pressure from firms to adopt these new service technologies. The banking industry has been particularly aggressive in p</p><p>　　Consumers can also experienc

49、e strong social pressure to try a new technology through media attention that portrays those who resist technological innovations as stodgy and out of touch with the new economy. This can create a “bandwagon” effect in w

50、hich individuals are pressured to try innovative technologies before they fully understand the benefits they might receive (Abrahamson and Rosenkopf 1993). These consumers often disadopt the innovation after the initial

51、trial period. For example, the n</p><p>　　Defection versus Disadoption </p><p>　　In the years since Reichheld and Sasser (1990) first demonstrated the effect of customer retention on firm profit

52、s, researchers have made substantial progress in understanding the mechanics of customer defection. Recent studies have provided insights into defection processes (Keaveney 1995), consumer profiles of switchers (Ganesh,

53、Arnold, and Reynolds 2000; Rust and Zahorik 1993), the role of satisfaction (Oliver 1997), and ways to prevent defections (Jones, Mothersbaugh, and Beatty 2000). Altho</p><p>　　It is important to distinguish

54、 between the effects of defection and disadoption on firm profitability. Customer defection refers to a situation in which a customer leaves one firm in order to purchase from another. When a customer defects, the firm l

55、oses the direct sales that the customer would have made had it remained loyal to the firm. In contrast, disadoption occurs when a customer rejects an innovation and ceases purchasing from the product category altogether.

56、 One of the differentiating ch</p><p>　　The issue of post-adoption behavior, and specifically disadoption, has received considerable attention in the technology management literature regarding the implementa

57、tion of information technology within organizations (Meyers, Sivakumar, and Nakata 1999). Several studies have found that the usage of new technologies such as material requirement planning systems (Cooper and Zmud 1990)

58、, computer-aided design systems (Liker, Fleischer, and Arnsdorf 1992) and object-oriented software (Fichman and K</p><p>　　The growing body of research on disadoption suggests that it may be a substantial pr

59、oblem for marketers, especially in markets using new technologies to manage the customer experience. It is notable, therefore, that the problem of understanding the impact of disadoption on customer profitability has not

60、 been addressed in scholarly research. One reason for this lack of research may be that most empirical studies dealing with lost customers have focused on mature markets such as insurance, credit </p><p>　　C

61、ONCLUSIONS</p><p>　　In this paper, we have shown how the value of a lost customer depends on whether the customer defects to a competing firm or disadopts the technology altogether. In the empirical applicat

62、ion of the model, the results from the online banking industry show how the value of lost customers is affected by the stage of the product lifecycle, the firm’s market share, and the rate at which competitors’ customers

63、 disadopt. The approach is such that is easily applied by managers, providing a practical too</p><p>　　Although advances in the theory and practice of customer relationship management have been substantial i

64、n the last few years, the discipline is far from mature. To date, researchers have focused almost exclusively on mature, service industries to develop and test theories and analytical models because of data availability.