1號(hào)店 打造“沃爾瑪超市”模式

1、<p>　　1號(hào)店 打造“沃爾瑪超市”模式</p><p>　　最近，有一家名叫“1號(hào)店”的B2C網(wǎng)站突然在年輕時(shí)尚的白領(lǐng)人群中風(fēng)靡。 </p><p>　　從事社會(huì)學(xué)研究的洪豪正在做一項(xiàng)有關(guān)配方奶的課題。一位受訪者向他極力推薦1號(hào)店。她自己一直從1號(hào)店購(gòu)買(mǎi)配方奶給孩子喝，方便快捷，價(jià)格也便宜，可以替代逛街，還能開(kāi)發(fā)票刷卡，感嘆“從此不用自己到超市去扛牛奶了”。 </p&g

2、t;<p>　　1號(hào)店成立一周年之際，上千名網(wǎng)友在1號(hào)店的網(wǎng)站論壇上踴躍留言。除了贊美聲投訴聲，更多的是為“1號(hào)店”的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，他們不遺余力地提出自己的想法，有的甚至認(rèn)真專(zhuān)業(yè)得像商業(yè)策劃書(shū)，這番情形不像是與消費(fèi)者的互動(dòng)，卻似管理者之間的討論會(huì)。 </p><p>　　在復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院舉辦的國(guó)際管理學(xué)論壇電子商務(wù)分論壇上，1號(hào)店的董事長(zhǎng)于剛作了一場(chǎng)報(bào)告，引來(lái)諸多研究電子商務(wù)的學(xué)者們趨之若鶩，報(bào)告

3、廳里聽(tīng)者如云，黑壓壓站了一大片，提問(wèn)交流的人絡(luò)繹不絕。 </p><p>　　B2C網(wǎng)站早已為大家所熟識(shí)，為何成立僅一年的“1號(hào)店”網(wǎng)站受到如此多的關(guān)注和熱捧?這種電子商務(wù)理念的與眾不同之處在哪里? </p><p><b>　　放棄垂直模式 </b></p><p>　　“在亞馬遜任職的時(shí)候，我曾經(jīng)參與過(guò)收購(gòu)卓越網(wǎng)，那時(shí)候，我就被這個(gè)領(lǐng)域的未

4、來(lái)吸引了。”于剛說(shuō)。于剛與電子商務(wù)結(jié)緣，大概始于他在亞馬遜的任職經(jīng)歷。他擔(dān)任過(guò)這家巨頭的全球供應(yīng)鏈副總裁。 </p><p>　　但后來(lái)他被邁克?戴爾挖角，成了戴爾全球副總裁，負(fù)責(zé)每年高達(dá)180億美元的采購(gòu)，似乎遠(yuǎn)離了電子商務(wù)。不過(guò)，這段經(jīng)歷，讓他收獲了一段創(chuàng)業(yè)友情，他與擔(dān)任戴爾中國(guó)區(qū)總裁的劉峻嶺相遇了。2007年11月，全球500強(qiáng)企業(yè)戴爾原中國(guó)區(qū)總裁劉峻嶺和原全球采購(gòu)副總裁于剛突然宣布離職，此后便消失在公眾視

5、野之中。2008年，他們同時(shí)回到公眾視野，從職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)身為創(chuàng)業(yè)者，身份“歸零”，并宣布：將在中國(guó)做一個(gè)“比超市還便宜的網(wǎng)上超市”。 </p><p>　　用鼠標(biāo)去逛超市。1號(hào)店要打造的模式是網(wǎng)上的“沃爾瑪超市”，讓用戶(hù)可以以“比超市更便宜的價(jià)格”購(gòu)買(mǎi)到包括食品飲料、家居家電等商品，立足于生活必需品的供應(yīng)。 </p><p>　　“如果單純打造一個(gè)網(wǎng)上超市的概念，1號(hào)店顯然無(wú)法與家樂(lè)福等大

6、型超市推出的網(wǎng)上超市所抗衡?！庇趧傁Ｍ?號(hào)店帶給消費(fèi)者的體驗(yàn)，不僅僅停留在網(wǎng)上購(gòu)物。 </p><p>　　但是，究竟怎么把這種B2C模式的電子商務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新?早在于剛、劉峻嶺之前，中國(guó)已有很多類(lèi)似的公司，除了當(dāng)當(dāng)與卓越早有名聲外，以垂直模式為特色的3C類(lèi)電子商務(wù)，如京東商城、新蛋、易訊等正突飛猛進(jìn)。而那個(gè)龐大的綜合性C2C網(wǎng)絡(luò)“淘寶”，也正開(kāi)始向B2C領(lǐng)域延伸。此外，還有更多區(qū)域性、社區(qū)性質(zhì)的B2C網(wǎng)絡(luò)。 <

7、;/p><p>　　是延續(xù)上述同行的模式，還是尋求差異化道路7于剛、劉峻嶺在充分評(píng)估之后，覺(jué)得不能延續(xù)這類(lèi)方式。 </p><p>　　“垂直類(lèi)模式，受眾相對(duì)集中，市場(chǎng)分析與調(diào)研相對(duì)容易。而且，由于產(chǎn)品線集中，可以在短期內(nèi)形成采購(gòu)量，做到一定規(guī)模?！庇趧傉f(shuō)。但他覺(jué)得，這類(lèi)模式做到一定規(guī)模后，將會(huì)遭遇瓶頸問(wèn)題，比如一個(gè)做襯衫的B2C，壯大后，想轉(zhuǎn)型做建材，將十分困難。 </p>&

8、lt;p>　　于是，他與劉峻嶺決定，從風(fēng)險(xiǎn)最大的綜合性的B2C模式入手，“寧肯在起步階段多吃點(diǎn)苦”，以形成差異化的特色。他認(rèn)為，至少目前，包括上述多家同行在內(nèi)，沒(méi)有一家可以稱(chēng)得上綜合性B2C成功企業(yè)，在一片爭(zhēng)論中，中國(guó)電子商務(wù)模式本身，就像戰(zhàn)國(guó)時(shí)候群雄割據(jù)一般，并未塵埃落定。打造綜合性電子商務(wù)平臺(tái) </p><p>　　于剛選擇的是一條風(fēng)險(xiǎn)最大的路。因?yàn)椋C合性電子商務(wù)平臺(tái)搭建周期長(zhǎng)，而所需的啟動(dòng)資金更多，

9、未來(lái)涉及到商品供應(yīng)與管理更為復(fù)雜。 </p><p>　　事實(shí)驗(yàn)證了這些。由于他們將公司定位于網(wǎng)絡(luò)超市，名為“1號(hào)店”，以“家”的消費(fèi)理念統(tǒng)籌超市，因此，2007年初起步時(shí)，于剛說(shuō)，一切確實(shí)非常艱難，因?yàn)椤凹茏哟畹靡却怪本W(wǎng)絡(luò)大”。不過(guò)，好在投資人對(duì)他與劉的策略選擇非常認(rèn)同，一直給予他們堅(jiān)定的支持。 </p><p>　　1號(hào)店越過(guò)了垂直電子商務(wù)平臺(tái)階段，沒(méi)有鎖定某個(gè)狹窄的特定行業(yè)，而是創(chuàng)

10、新地提出以“家”為經(jīng)營(yíng)主題，銷(xiāo)售涵蓋與家息息相關(guān)的各類(lèi)商品，包括食品飲料、美容護(hù)理、家居家電、廚衛(wèi)清潔、母嬰玩具等幾大類(lèi)產(chǎn)品。 </p><p>　　“1號(hào)店的定位為‘家’。我們要給顧客創(chuàng)造價(jià)值，一來(lái)我們的產(chǎn)品更便宜，二來(lái)我們免費(fèi)送貨上門(mén)。只有你為客戶(hù)創(chuàng)造他們滿(mǎn)意的價(jià)值，你的企業(yè)才會(huì)被顧客認(rèn)可。1號(hào)店要為顧客提供一種全新的生活方式。正是這種生活方式的改變，帶給客戶(hù)不一樣的體驗(yàn)與價(jià)值?！?</p>&

11、lt;p>　　干剛介紹說(shuō)，超市行業(yè)的平均毛利率為20％-25％，1號(hào)店超市省去了實(shí)體店面和大量人員，多了配送和包裝，成本算下來(lái)比傳統(tǒng)超市還低3-5個(gè)百分點(diǎn)。 </p><p>　　為此，1號(hào)店直接將價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)瞄準(zhǔn)家樂(lè)福。消費(fèi)者如果發(fā)現(xiàn)并報(bào)告購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品價(jià)格高于家樂(lè)福的價(jià)格，就會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。 </p><p>　　在1號(hào)店的網(wǎng)站上，為商家所作的網(wǎng)上宣傳和直投廣告(EDM)也在利潤(rùn)貢獻(xiàn)中

12、占有相當(dāng)比例，這一部分收入相應(yīng)地也可取代傳統(tǒng)超市的上架費(fèi)和海報(bào)費(fèi)。 </p><p>　　于剛坦言：“全球性的金融危機(jī)對(duì)于我們來(lái)說(shuō)卻是一次機(jī)會(huì)，因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)于商品的價(jià)格更加敏感，而B(niǎo)2C電子商務(wù)的高效率和低成本可以充分體現(xiàn)其優(yōu)越性。不過(guò)，我們也清醒地意識(shí)到，過(guò)去籠罩在我們頭上的光環(huán)正在褪去，我們需要真正地轉(zhuǎn)型成企業(yè)的創(chuàng)始人而從零做起?！?</p><p>　　而這樣全新的商務(wù)模式也得到了V

13、C的青睞，據(jù)介紹，1號(hào)店已經(jīng)完成了第二輪風(fēng)投融資?！艾F(xiàn)在，我們已經(jīng)度過(guò)了創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)期，進(jìn)入健康的運(yùn)營(yíng)旅程。而且，由于吃苦在前，我們的布局，對(duì)后來(lái)者來(lái)說(shuō)，反而是一種壁壘。”于剛說(shuō)。 </p><p>　　后臺(tái)物流管理系統(tǒng)是核心競(jìng)爭(zhēng)力 </p><p>　　在于剛看來(lái)，電子商務(wù)領(lǐng)域內(nèi)突破性的成就，應(yīng)該來(lái)自供應(yīng)鏈和業(yè)務(wù)模式，除非企業(yè)家和風(fēng)險(xiǎn)投資家愿意耗費(fèi)更多的時(shí)間和金錢(qián)從事網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、管理系統(tǒng)、信

14、息服務(wù)等內(nèi)容的研發(fā)，否則很難取得顛覆性的新技術(shù)，最多也只是一些改進(jìn)性的變化。 </p><p>　　在決定成立“1號(hào)店”時(shí)，于剛遍訪了包括SAP、ORACLE在內(nèi)的主要軟件廠商，然而他發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的管理軟件很難真正適應(yīng)“網(wǎng)上超市”這種獨(dú)特的商業(yè)模式。于剛最終決定自行研發(fā)后臺(tái)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。試圖打造一套具有“別人不可復(fù)制”特性的后臺(tái)管理系統(tǒng)。 </p><p>　　“這塊我們起點(diǎn)很高，相信這也

15、是‘1號(hào)店’最終的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！庇趧傉f(shuō)，考慮到未來(lái)的擴(kuò)張性，這套系統(tǒng)要有很高的柔性特征，不僅對(duì)細(xì)節(jié)處理要求很高，還對(duì)未來(lái)全國(guó)配送聯(lián)網(wǎng)體系做了提前設(shè)計(jì)。 </p><p>　　對(duì)于B2C網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)的難度，于剛表示，“上萬(wàn)種商品，不同的保質(zhì)期、不同的商品價(jià)值，什么時(shí)候庫(kù)存應(yīng)該預(yù)警、什么時(shí)候該補(bǔ)貨。從供應(yīng)商的進(jìn)貨、采購(gòu)、到貨，到入庫(kù)、上架，然后出貨，還涉及到管理財(cái)務(wù)、資金的流動(dòng)、會(huì)員退貨等等，是非常復(fù)雜的環(huán)節(jié)。沒(méi)有一個(gè)先

16、進(jìn)的系統(tǒng)，根本沒(méi)法做到有效管理和業(yè)務(wù)擴(kuò)展。” </p><p>　　最開(kāi)始的3個(gè)月里，于剛和20多人的lT團(tuán)隊(duì)花了大量的時(shí)間和精力研發(fā)系統(tǒng)，建立了十幾套系統(tǒng)模塊，包括供應(yīng)商管理系統(tǒng)、倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)、會(huì)員管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、管理報(bào)表系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)等。然后實(shí)現(xiàn)這些系統(tǒng)的無(wú)縫對(duì)接。 </p><p>　　他并不擔(dān)心1號(hào)店的業(yè)務(wù)受到復(fù)制者的影響。他認(rèn)為，“電子商務(wù)競(jìng)爭(zhēng)到最后，其實(shí)是后臺(tái)物流管

17、理系統(tǒng)之間的競(jìng)爭(zhēng)。在整個(gè)電子商務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈中起到關(guān)鍵作用的就是物流管理，一個(gè)強(qiáng)有力的物流管理體系不僅商業(yè)價(jià)值大，而且一旦建成其競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻還很高。1號(hào)店用創(chuàng)新的技術(shù)平臺(tái)和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)直接連接優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商和忠誠(chéng)的消費(fèi)群體，減少了中間環(huán)節(jié)，縮短了供應(yīng)鏈，也減少了相應(yīng)的成本。” </p><p>　　一年增14：27倍 </p><p>　　2008年，“1號(hào)店”業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了27倍，2009年，由于外

18、部環(huán)境影響，仍可能增長(zhǎng)10倍以上。 </p><p>　　讓于剛最興奮的是最新的1號(hào)店的“夜市”項(xiàng)目，每天晚上8到10點(diǎn)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)將部分產(chǎn)品的優(yōu)惠價(jià)格以倒計(jì)時(shí)的形式設(shè)定，將那些不太習(xí)慣于晚間購(gòu)物的消費(fèi)者吸引過(guò)來(lái)，等于拉長(zhǎng)了消費(fèi)周期。 </p><p>　　而在配送方面11號(hào)店也正在強(qiáng)化。公司正在上海嘉定等多個(gè)地方溝通，一個(gè)超過(guò)2萬(wàn)平方米的物流中心不久有望落地?！敖酉聛?lái)，我們也將在北京、廣

19、州設(shè)立分支?！庇趧傉f(shuō)。 </p><p>　　于剛不愿評(píng)價(jià)對(duì)手。但同時(shí)強(qiáng)調(diào)，在專(zhuān)業(yè)調(diào)研機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)中，1號(hào)店各項(xiàng)指標(biāo)都名列前茅。尤其是顧客滿(mǎn)意度、轉(zhuǎn)換率遠(yuǎn)高于同行?！?00個(gè)瀏覽者，會(huì)有4到5個(gè)人成為我們顧客。”他說(shuō)。 </p><p>　　創(chuàng)造顧客體驗(yàn)在于剛看來(lái)至關(guān)重要。他認(rèn)為，這項(xiàng)指標(biāo)是一個(gè)全過(guò)程服務(wù)概念，比如顧客上線、查詢(xún)產(chǎn)品、下單簡(jiǎn)單、付款靈活、送貨及時(shí)，如果有問(wèn)題，退貨又方便，而不是