一汽轎車業(yè)績評價體系設計研究.pdf

1、隨著企業(yè)管理理論和實踐的發(fā)展，圍繞著企業(yè)業(yè)績評價標準的演變，對于財務指標和非財務指標的優(yōu)劣的討論，以及業(yè)績指標體系優(yōu)化等諸多問題，理論研究者和實務工作者分別從不同的角度進行了許多探索和實踐。
　　平衡計分卡自1992年誕生以來，引起了理論界和實務界的廣泛關注。平衡計分卡從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個層面來衡量企業(yè)的業(yè)績，并通過一套具有因果關系的指標體系將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉化為日常的經(jīng)營指標。平衡計分卡的核心思想體現(xiàn)在它的

2、戰(zhàn)略觀、平衡觀和因果觀上，它能夠確定企業(yè)優(yōu)先改進和重點發(fā)展的方向，不斷解決企業(yè)發(fā)展過程中的各種關鍵問題，為戰(zhàn)略管理者提供有力的支持，提高了企業(yè)的整體管理效率。平衡計分卡理論已經(jīng)成為企業(yè)績效評價的主流理論。
　　國內(nèi)乘用車市場未來十年將持續(xù)增長，但是競爭將進一步加劇，一汽轎車原有的以財務指標為主的業(yè)績評價體系忽視了非財務指標的設置，缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標的緊密聯(lián)系，缺乏全局觀念，不能導向解決目前產(chǎn)品結構單一、銷量水平低、資產(chǎn)營運效率

3、低、盈利水平低等薄弱環(huán)節(jié)，已經(jīng)不能滿足企業(yè)進一步發(fā)展的需要。
　　為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，抓住乘用車市場的發(fā)展機遇，一汽轎車有必要借鑒平衡計分卡理論，研究設計其自身的新的業(yè)績評價體系。
　　在建立一汽轎車業(yè)績評價指標體系上，本文分析了一汽轎車所處的的外部市場環(huán)境和公司自身的特點，根據(jù)戰(zhàn)略目標和SWOT分析，指出了一汽轎車必須以提高研發(fā)實力為重點，在“十一五”規(guī)劃期間，采取加強型戰(zhàn)略，努力開拓市場，不斷擴大市場份

4、額，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
　　在戰(zhàn)略分析的基礎上，本文構造了一汽轎車財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個層面的公司目標，它們與公司戰(zhàn)略目標息息相關，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的驅動因素。
　　然后，并對每一項目標確定了衡量指標，并分解到公司的各個部門。通過各個部門的努力，在完成指標的同時，也能實現(xiàn)公司的目標，并繼而保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
　　本文所構建的一汽轎車業(yè)績評價體系，在實施過程中，需要公司持續(xù)地建立以戰(zhàn)略為導向的決策機制