簡介：LG人力資源管理手冊第一章手冊的目的手冊的目的一公司在人力資源管理方面致力于達成以下目標1構(gòu)筑先進合理的人力資源管理體系，體現(xiàn)“以人為本”的理念，在使用中培養(yǎng)和開發(fā)員工，使員工與企業(yè)共同成長。2保持公司內(nèi)部各企業(yè)在人事制度和程序的統(tǒng)一性和一致性。保持人力資源系統(tǒng)的專業(yè)水平和道德標準。3保證各項人事規(guī)章制度符合國家和地方的有關(guān)規(guī)定。二為達到上述目標，公司人力資源部編制本手冊，以此規(guī)范和指導有關(guān)人力資源方面的政策和程序。三公司人力資源部是負責制訂及實施有關(guān)人力資源政策和程序的部門。四本手冊將根據(jù)實踐的發(fā)展不斷充實和修訂。人力資源部熱忱歡迎員工和各分支機構(gòu)提出修改意見。

簡介：1人力資源管理工作細化執(zhí)行與模板人力資源管理工作細化執(zhí)行與模板人力資源部3第二節(jié)崗位說明書編制流程與工作執(zhí)行40二、崗位說明書模板范例40（一）崗位說明書模板140（二）崗位說明書模板242（三）崗位說明書模板344第五章招聘與錄用管理細化執(zhí)行與模板45第一節(jié)招聘管理流程與工作執(zhí)行45三、招聘管理執(zhí)行工具與模板45（一）人員需求申請表45（二）招聘工作計劃表46（三）應聘人員登記表47（四）招聘廣告文案模板48（五）員工招聘管理制度模板48第二節(jié)面試管理流程與工作執(zhí)行52三、面試管理執(zhí)行工具與模板52（一）面試通知書模板52（二）企業(yè)面試評價表53（三）應聘者評估報告表54第三節(jié)錄用管理流程與工作執(zhí)行55三、員工錄用管理執(zhí)行工具與模板55（一）錄用通知書模板55（二）試用期月度報告模板56（三）員工轉(zhuǎn)正面談表57（四）新員工轉(zhuǎn)正申請表58（五）試用期員工轉(zhuǎn)正審批表59（六）新員工轉(zhuǎn)正通知書模板60（七）員工試用期管理制度模板61第六章培訓管理細化執(zhí)行與模板65第一節(jié)培訓計劃管理流程與工作執(zhí)行65二、培訓計劃管理執(zhí)行工具與模板65（一）年度培訓需求調(diào)查表65（二）員工培訓開發(fā)申請表66（三）培訓項目實施計劃表67（四）培訓費用管理規(guī)定模板68第二節(jié)培訓實施管理流程與工作執(zhí)行71四、培訓實施管理執(zhí)行工具與模板71（一）培訓前準備檢查表71（二）培訓中及課后檢查表72（三）培訓講師評估問卷模板73（四）培訓課程評估問卷模板74（五）培訓效果評估問卷模板75（六）培訓外包合同模板76三、培訓課程設計執(zhí)行工具與模板80（一）課程設計項目實施計劃表80

簡介：世界世界500強人力資源總監(jiān)訪談人事第一強人力資源總監(jiān)訪談人事第一作者唐秋勇序2前言2人事第一PART13聯(lián)邦快遞3柯達11輝瑞17人事第一PART223微軟23杜邦30阿斯利康38人事第一PART342歐倍德42百安居48富士膠片51人事第一PART455諾和諾德55博世61泰康人壽672003年底，HR管理世界成立剛半年，我們耗費巨大的人力、物力，發(fā)起了“全球人力資源管理萬里行”活動，拜訪了數(shù)十位全球500強企業(yè)的人力資源副總裁、總監(jiān)，世界級的企業(yè)家、管理大師，與他們一起探討了全球頂尖公司是如何進行戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設計以及人力資源配置的。同時，我們還深入到這些全球500強企業(yè)的幕后，努力探求他們是怎樣迎接當今最嚴峻的管理挑戰(zhàn)，并試圖為所有企業(yè)提供適用的解決方案。今天我們特將這些內(nèi)容整理成冊，作為向所有HR管理世界客戶、朋友、合作伙伴的兩周年獻禮。這些世界級的理論家、實踐家們除了向我們演繹了所在企業(yè)的企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、領(lǐng)導藝術(shù)外，還對人力資源管理的未來做出了相當精辟的分析，其中有許多令人拍案稱奇的獨到見解。本書介紹了人力資源管理趨勢和策略，并提供了切合中國實際的深度分析。通過對全球及中國本土的人力資源管理實例分析，詳盡地介紹了切實可行的管理經(jīng)驗。本書所提供的是一面透視鏡，不只對觀察這些企業(yè)的管理制度、管理模式具有很清晰的分辨率；而且對我們預測人力資源管理未來發(fā)展的趨勢，也有積極的作用。本書是一本企業(yè)人力資源管理策略規(guī)劃的實戰(zhàn)手冊，讀者可根據(jù)這些被訪談者所敘述的新見解、新方法、新思路，來按圖索驥檢視企業(yè)的策略規(guī)劃與組織變革，并可藉此獲得撥云見月的心得。本書中，HR管理世界用宏觀的視野關(guān)注現(xiàn)實的問題，用多元的思維解剖鮮活的案例，用成熟的心智傳播先進的理念，力求最大程度地整合這些世界級的管理理念，最大限度地把握時代脈搏。我們將孜孜致力于為中國高級經(jīng)理人打開全球管理理念和實踐的寶庫，加速中國高級經(jīng)理人的學習進程。HR管理世界董事、副總裁唐秋勇2005年3月18日人事第一人事第一PART1我們都必須能在互相信任的環(huán)境中工作，并且我們在事實上也必須使我們自己值得他人信任。我們必須依靠和信任同事去完成他們的任務，而不必對其工作反復檢查。圓滿地完成自己的工作是我們每一個人的責任，這樣我們的同事才能真正相信我們做好了該做的事聯(lián)邦快遞聯(lián)邦快遞聯(lián)邦快遞以人為本，職業(yè)發(fā)展無界限聯(lián)邦快遞以人為本，職業(yè)發(fā)展無界限專訪聯(lián)邦快遞中國區(qū)人力資源部董事總經(jīng)理夏康琳女士

簡介：H誒諾基軟件誒諾基軟件HR人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)V8企業(yè)企業(yè)集團集團解決方案解決方案誒諾基人力資源管理系統(tǒng)是由眾多資深的人力咨詢顧問和從實踐中磨練出來的實戰(zhàn)專家設計的，集現(xiàn)代先進的人力資源管理理念和近3000家中外企業(yè)的現(xiàn)代管理思想于一身。它采用各種先進的設計思想和軟件技術(shù)，能滿足客戶的各個管理層在實際人力資源管理中長期發(fā)展的需要。使人力資源部門從薪資福利與人力資源信息管理的繁瑣重復的日常工作中解脫出來，有更多的精力投入到更高層次的人力資源管理中去。它還能提供全方位的信息參考和預測，輔助決策，從而使企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。系統(tǒng)整合了人力資源管理部門密切相關(guān)的行政后勤管理和一卡通管理系統(tǒng)，開放與產(chǎn)能、品質(zhì)、物控、成本核算等信息系統(tǒng)的接口，為高層管理決策及時提供更全面的數(shù)據(jù)支持，提升決策能力。一、系統(tǒng)預期效益誒諾基系統(tǒng)給企業(yè)帶來的預期效益總概括起來一句話五省，一優(yōu)，二提高。1省錢省錢提高人力資源管理的透明度，節(jié)約人力資源使用成本15以上。通過系統(tǒng)計算與控制避免手工計算類錯誤，通過對離職、加班等控制減少可能出現(xiàn)的漏洞成本。通過崗位規(guī)劃，工作量分析，人員定編，人力成本的調(diào)查、規(guī)劃、預算、審核讓人力成本更合理。讓組織規(guī)劃更合理、高效，激發(fā)員工潛力，使人力資本投入產(chǎn)生更高效益。通過系統(tǒng)對培訓、福利、激勵投入等效益分析，讓人力資本投入方向更明確；2省事省事資源整合，信息共享，減少信息傳遞失真，避免信息孤島與重復工作，提升企業(yè)形象與綜合實力，增強員工愛廠意識；3省力省力讓人力資源主管人員從事務工人中解脫出來，參與企業(yè)管理與決策，讓企業(yè)戰(zhàn)略更全面，讓人力資源部門更多精力投入管理控制中，讓管理更規(guī)范，降低管理風險；4省時省時提高數(shù)據(jù)準確及時性，及時發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，給決策者準確的依據(jù)，讓決策更合理；5省人省人提高管理效率，減少事務工作量，事務性工作由系統(tǒng)自動統(tǒng)計分析，節(jié)約人手；H三、EHRV8組成示意圖四、EHRV8模塊功能一覽表功能模塊功能模塊模塊功能摘要模塊功能摘要人力規(guī)劃人力規(guī)劃企業(yè)發(fā)展階段、理念識別系統(tǒng)、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標、崗位目標分解、策略規(guī)劃表、策略規(guī)劃執(zhí)行表、風險管理、風險跟蹤、指標庫職層管理、職等管理、職級管理、職稱管理、職類管理職系管理、職務管理、職位管理、組織架構(gòu)管理、組織職位編制管理、組織人力資本規(guī)劃、組織編制結(jié)構(gòu)統(tǒng)計、組織結(jié)構(gòu)圖、權(quán)限核準管理、人力資源審核招聘管理招聘管理招聘費用設置、職務任職資格、招聘渠道、年度人員編制計劃、每月增補明細、人員增補申請、制定招聘計劃、應聘人員檔案、應聘人員歷史檔案庫、招聘效果評估

簡介：,,中華咨詢?nèi)肆Y源管理咨詢方法論及工具模型,,人力資源管理方法論人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃工作分析員工發(fā)展薪酬管理績效管理培訓管理人力資源信息系統(tǒng),目錄,,企業(yè)戰(zhàn)略,組織架構(gòu),生產(chǎn)經(jīng)營,制度與流程,人力資源,,,,,,,,,,,人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理體系的重要環(huán)節(jié)，是提升企業(yè)價值的基礎(chǔ),中華咨詢的人力資本整合模型包括人力資源管理的各個方面內(nèi)容,人力資源管理信息系統(tǒng),人力資源管理信息系統(tǒng),人力資源管理信息系統(tǒng),人力資源管理信息系統(tǒng),中華咨詢的人力資本整合模型將人力資源管理各個方面集成一個有機的系統(tǒng)，互相牽制但能相互促進,人力資源戰(zhàn)略,人力資源規(guī)劃,員工發(fā)展,薪酬管理,績效管理,人力資源管理,,,,,,,工作分析,,,,,,,確定組織結(jié)構(gòu)確定崗位及編制撰寫崗位說明書評估崗位價值,,,制定薪酬管理政策確定薪酬結(jié)構(gòu)確定薪酬水平進行薪酬調(diào)整,制定績效考核辦法實施績效考核,培訓管理,人力資源管理信息系統(tǒng),制定培訓計劃實施培訓進行培訓評估,建立并實施人力資源管理信息系統(tǒng),,,,根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,制定人力資源供求滾動規(guī)劃制定核心人才發(fā)展規(guī)劃制定專業(yè)技術(shù)發(fā)展規(guī)劃,進行外部招聘和內(nèi)部競聘制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃建立勝任力模型并進行運用,中華咨詢的人力資本整合模型的主要內(nèi)容,,人力資源管理方法論人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃工作分析員工發(fā)展薪酬管理績效管理培訓管理人力資源信息系統(tǒng),目錄,,,,,企業(yè),經(jīng)營戰(zhàn)略,經(jīng)營計劃,人力資源戰(zhàn)略,薪酬制度,目標體系建立整體目標,實施體系提供資源使員工能夠高效履行其職責,支撐體系構(gòu)架文化理念和行為規(guī)范,激勵體系獎勵、認可并分享員工的成就，鼓勵其實現(xiàn)非凡績效,,,,,,,,,,,,,,,人力資源戰(zhàn)略是一系列有關(guān)人力和人才資源開發(fā)與管理的總體規(guī)劃,人力資本整合模型,內(nèi)外部環(huán)境分析,外部環(huán)境勞動力市場社會文化、法規(guī)SWOT分析企業(yè)內(nèi)部資源企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化員工期望,戰(zhàn)略制定,確定戰(zhàn)略與目標戰(zhàn)略的實施計劃實施保障計劃戰(zhàn)略平衡資源的合理配置人力資源規(guī)劃,戰(zhàn)略實施,人力資源開發(fā)與管理企業(yè)、個人利益協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)資源與技術(shù)的利用,戰(zhàn)略評估,戰(zhàn)略與現(xiàn)實差異戰(zhàn)略的調(diào)整戰(zhàn)略的經(jīng)濟效益,,,,人力資源戰(zhàn)略的制定程序,吸引式戰(zhàn)略,以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團隊常用薪酬制度包括利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎勵、附加福利等嚴格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓的費用相對較低的員工，以控制人工成本相互間為單純利益交換關(guān)系,投資式戰(zhàn)略,通過聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫，儲備多種專業(yè)技能人才注重員工開發(fā)與培訓，注意培育良好的勞動關(guān)系管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓和支持，擔負了較重的責任企業(yè)對員工是種投資,參與式戰(zhàn)略,員工有較大的決策參與機會和權(quán)力，管理人員更像教練，為員工提供必要的咨詢與幫助注重團隊建設、自我管理和授權(quán)管理注重培養(yǎng)員工的溝通技巧、解決問題的方法、團隊工作等,人力資源戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略,,基本經(jīng)營戰(zhàn)略,低成本戰(zhàn)略,,,人力資源戰(zhàn)略,,,文化戰(zhàn)略,,,基本特點,,,,差異化戰(zhàn)略,精細化戰(zhàn)略,吸引式戰(zhàn)略,投資式戰(zhàn)略,參與式戰(zhàn)略,官僚式企業(yè)文化,發(fā)展式企業(yè)文化,家族式企業(yè)文化,集權(quán)式管理，生產(chǎn)技術(shù)較穩(wěn)定，市場較成熟企業(yè)注重員工的可靠性與穩(wěn)定性工作高度分工嚴格控制,以創(chuàng)新和獨特的產(chǎn)品戰(zhàn)勝競爭對手注重員工獨立思考和創(chuàng)新能力工作內(nèi)容模糊，非重復性，具一定風險,產(chǎn)品的優(yōu)秀品質(zhì)依賴于員工的主動參與重視培養(yǎng)員工的歸屬感和合作參與，授權(quán)員工參與決策,人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相匹配,集權(quán)式戰(zhàn)略,集中控制人事的管理；強調(diào)秩序和一致性；硬性的內(nèi)部任免制度；重視操作與監(jiān)督；人力資源管理的基礎(chǔ)是獎懲與協(xié)議；重視規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)與方法,發(fā)展式戰(zhàn)略,注重發(fā)展個人與團隊；盡量從內(nèi)部招募；大規(guī)模的發(fā)展和培訓計劃；運用“內(nèi)在激勵”多于“外在激勵”；優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展；強調(diào)企業(yè)的整體文化；重視績效管理,任務式戰(zhàn)略,非常注重績效管理；強調(diào)人力資源規(guī)劃，工作再設計和工作常規(guī)檢查注重物質(zhì)獎勵；同時進行企業(yè)內(nèi)部和外部的招聘開展正規(guī)的技能培訓；有正規(guī)程序處理勞動關(guān)系和問題重視戰(zhàn)略事業(yè)單位的組織文化,轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行重大變革，職務進行全面調(diào)整；以裁員調(diào)整員工隊伍結(jié)構(gòu)，縮減開支從外部招聘骨干人員；對管理人員進行團隊訓練，建立新的“理念”和“文化”；打破傳統(tǒng)習慣，摒棄舊的組織文化；建立適應經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機制,人力資源戰(zhàn)略可分為集權(quán)式戰(zhàn)略、發(fā)展式戰(zhàn)略、任務式戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略,人力資源規(guī)劃（HRP）是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向，根據(jù)企業(yè)未來的任務和環(huán)境的變化，對人力資源這一生產(chǎn)要素進行資源配置的過程。它是人力資源管理功能中最具戰(zhàn)略性和主動性的部分，其目的是為了實現(xiàn)員工個人和企業(yè)整體的利益，最有效地提高人力資源的使用效率，進而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。,人力資源規(guī)劃的含義和目的,,,,,理念,職能和制度,人員,技術(shù),MENTALMAP,POLICYPROCEDURE,PEOPLE,TECHNOLOGY,使命與目標價值觀,關(guān)鍵成功因素重大舉措,管理政策管理職責,管理流程,供給需求,動態(tài)平衡措施,信息平臺,人力資源規(guī)劃四層次模型,,組織優(yōu)勢發(fā)展優(yōu)勢制度優(yōu)勢管理優(yōu)勢人才優(yōu)勢品牌優(yōu)勢,人力資源優(yōu)勢,觀念認識劣勢專業(yè)技術(shù)劣勢專業(yè)結(jié)構(gòu)劣勢知識技能劣勢管理體系劣勢,人力資源劣勢,國家政策競爭對手,人力資源環(huán)境機遇,國內(nèi)競爭者國外競爭者人力資源市場,人力資源環(huán)境挑戰(zhàn),人力資源規(guī)劃首先要對人力資源現(xiàn)狀與發(fā)展戰(zhàn)略的差距進行全面分析,,,人力資源的使命,人力資源的目標,ORGANIZATIONCOMPETENCEMANAGEMENTCULTURE,公司核心價值觀,,,,人力資源戰(zhàn)略,人力資源規(guī)劃的第二步要確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略,ORGANIZATIONCOMPETENCEMANAGEMENTCULTURE,人力資源戰(zhàn)略,1STYEAR2NDYEAR3RDYEAR4THYEAR5THYEAR,人力資源規(guī)劃目標,分解,YEARTARGET,人力資源規(guī)劃的第三步是確定企業(yè)年度人力資源規(guī)劃目標,,各業(yè)務板塊的人員需求和供給分析核心專業(yè)的人員需求和供給分析崗位設置對人員需求的影響分析企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整體人員需求和供給結(jié)構(gòu)分析,人力資源規(guī)劃的第四步是明確與戰(zhàn)略要求相匹配的人員需求與供給,,,,供求滾動規(guī)劃,專業(yè)發(fā)展規(guī)劃,,核心人才發(fā)展計劃,,,,核心管理人才規(guī)劃科研技術(shù)人才規(guī)劃高級技能人才規(guī)劃,崗位設置年度規(guī)劃人員內(nèi)部配置規(guī)劃人才引進年度規(guī)劃,核心專業(yè)人才發(fā)展規(guī)劃專業(yè)梯隊建設規(guī)劃專業(yè)發(fā)展趨勢分析,人力資源規(guī)劃的第五步是確定并落實保障戰(zhàn)略實現(xiàn)的供求動態(tài)平衡措施,,,公司戰(zhàn)略規(guī)劃,未來五年主要專業(yè)隊伍發(fā)展規(guī)模,下一年度組織機構(gòu)和編制預測,分析年度人力資源狀況,審批程序,規(guī)劃執(zhí)行,規(guī)劃半年調(diào)整,進入下一年度滾動規(guī)劃周期,,,,,,,,人力資源規(guī)劃的工作流程供求滾動規(guī)劃,,公司戰(zhàn)略規(guī)劃,確定戰(zhàn)略要求下各高級崗位勝任力模型,高級崗位勝任力特征,各高級崗位勝任力特征等級,,對照評估高級人才現(xiàn)狀和差距,根據(jù)差距制定五年內(nèi)開發(fā)規(guī)劃,,高級人才年度分析報告,,高級人才規(guī)劃個人檔案,,高級人才年度規(guī)劃報告,,,,規(guī)劃實施年度跟蹤,,高級人才規(guī)劃年度執(zhí)行分析報告,進入下一年度規(guī)劃,,,,,,人力資源規(guī)劃的工作流程核心管理人才規(guī)劃,階段1,階段2,階段3,階段4,階段5,,,,,,,,科研技術(shù)人才設計與分布表,確定科研技術(shù)人才分布和結(jié)構(gòu),編制整體發(fā)展規(guī)劃,入圍人選評估分析,入圍人選確定,制定選撥標準,科研技術(shù)人才現(xiàn)狀評估報告,,,科研技術(shù)人才規(guī)劃報告,科研技術(shù)人才名單,科研技術(shù)人才選撥評估標準,人力資源規(guī)劃的工作流程科研技術(shù)人才規(guī)劃,成立人才工作小組,確定專業(yè)發(fā)展知識技能標準,評估專業(yè)隊伍狀況,編制專業(yè)發(fā)展規(guī)劃,監(jiān)督專業(yè)規(guī)劃執(zhí)行情況,,,,階段1,階段2,階段3,階段4,階段5,,,,,人力資源規(guī)劃的工作流程專業(yè)發(fā)展規(guī)劃,,人力資源管理方法論人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃工作分析員工發(fā)展薪酬管理績效管理培訓管理人力資源信息系統(tǒng),目錄,,,為制定考核程序及方法提供依據(jù),工作分析的主要目的,確定工作要求，以建立適當?shù)闹笇c培訓內(nèi)容,確定工作之間的相互關(guān)系，以利于合理的晉升、調(diào)動與指派,,,為確定組織的人力資源需求、制定人力資源計劃提供依據(jù),為改進工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù),使工作分配更具科學性，系統(tǒng)性,使招聘工作有據(jù)可依，規(guī)范運作,,,,,,工作分析的主要目的,工作分析體系是人力資源管理的基礎(chǔ)和重要環(huán)節(jié),,,戰(zhàn)略目標,管理模式,總部職責,子公司職責,部門設置,部門職能,崗位設置,崗位職責,匯報關(guān)系,,,,,總公司,子公司,子公司,市場,營銷,網(wǎng)絡,市場策劃員,市場調(diào)研員,渠道管理員,,客服,新產(chǎn)品,,組織設計,定崗,崗位設計以組織設計為前提和基礎(chǔ),,組織設計最終反映和落實到崗位設計,定崗是將公司的戰(zhàn)略目標、管理模式落實到崗位的過程,,,,公司戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)務流程設計,母子公司控制模式及業(yè)務邊界設定,組織架構(gòu)設計,部門職責界定,設置關(guān)鍵崗位,根據(jù)關(guān)鍵崗位設置輔助崗位和支持崗位,根據(jù)流程調(diào)整崗位,,,,,,,,定崗的操作程序,,,,公司戰(zhàn)略規(guī)劃及年度業(yè)務目標,確定業(yè)務人員財務指標,確定職能部門人員數(shù)量,確定業(yè)務人員數(shù)量,確定管理人員數(shù)量,確定員工總數(shù),按照部門職責分配員工,根據(jù)戰(zhàn)略、流程變化調(diào)整編制,,,,,,,定編定員的操作程序,,,,,示例人力資源部工作關(guān)系圖,通過工作關(guān)系分析，明確不同部門、統(tǒng)一部門不同崗位之間的管理和業(yè)務關(guān)系,,,,,,,,,職位說明書主要內(nèi)容,基本資料職位名稱直接上級職位所屬部門崗薪級別轄員定員人數(shù),任職資格學歷學位專業(yè)要求工作經(jīng)歷知識要求能力要求個性要求素質(zhì)要求年齡要求,工作描述工作職責介紹工作職責工作關(guān)系描述,工作環(huán)境工作場所工作的時間特征工作環(huán)境的舒適程度工作的均衡性,職位說明書界定了不同崗位的職責、任職要求及工作環(huán)境等,職位說明書示例人力資源部總經(jīng)理,25,中華咨詢在綜合分析各類崗位價值評估方法優(yōu)劣性的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造出中華點因素崗位價值評估法。所謂點因素崗位價值評估法，就是選擇若干關(guān)鍵性的薪酬要素，并對每個要素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，即“點值”，建立起薪酬要素的評估結(jié)構(gòu)化量表，然后按照這些關(guān)鍵的薪酬要素對各個崗位的價值進行評估，得到每個崗位的總點數(shù)，再根據(jù)崗位總點值與預先設計的標準點值區(qū)間相比較來確定崗位的薪酬水平。,崗位價值評估是為了建立起動態(tài)管理的崗位薪酬制度,25,點因素崗位價值評估的基本工具－評估因素描述表,25,,,組織結(jié)構(gòu)設計,成立崗位價值評估工作組,確定打分小組人員名單,召開動員大會，下發(fā)相關(guān)文件,組織打分人員在確定的時間和地點內(nèi)打分,提供現(xiàn)場技術(shù)指導并回收打分表,匯總各崗位評分表并進行綜合分析,對最終結(jié)論進行匯總、確認,,,,,,,,點因素崗位價值評估的操作程序,,人力資源管理方法論人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃工作分析員工發(fā)展薪酬管理績效管理培訓管理人力資源信息系統(tǒng),目錄,,,,員工發(fā)展是員工在企業(yè)中自我發(fā)展的完整軌跡,原則,“公開”、“平等”、“高效”、“擇優(yōu)”,招聘需求,現(xiàn)有職位的空缺業(yè)務擴大的需要公司對組織機構(gòu)有所調(diào)整的需要調(diào)整不合格的員工隊伍為確保公司發(fā)展所需的人才儲備急需的外來資深人士突發(fā)的人員需求,招聘形式,外部招聘內(nèi)部競聘,根據(jù)工作分析結(jié)果，結(jié)合公司目前人力需求開展招聘工作,科學合理的外部招聘程序和標準有助于企業(yè)以合理的成本甄選出合適的人才,人力資源部的招聘職責,擬招聘人員部門的招聘職責,制定整體用人計劃辦理招聘廣告的審批手續(xù)招聘廣告的聯(lián)系刊登應聘信件的登記筆試組織公司情況介紹體格檢查和背景調(diào)查正式錄取通知的發(fā)放辦理錄取報到手續(xù)負責錄用人員的培訓,招聘計劃的制定和報批招聘崗位要求的填寫新職位職務說明的撰寫筆試考卷的設計應聘人員的初選面試和候選人員的確定,VS,擬招聘人員部門在招聘程序中應扮演積極參與者的角色,標準的公平程序的公平,過程和結(jié)果信息保持透明和公開，力求內(nèi)部和外部競聘人員信息對稱,公平原則,公正原則,公開原則,評選程序嚴謹、全方位評價,競聘專家小組結(jié)構(gòu)和數(shù)量合理，保證客觀、公正,擇優(yōu)原則,內(nèi)部競聘必須遵循公平、公正、公開及擇優(yōu)四大原則,通過全員競聘，改變計劃體制下的用工形式，整合人力資源,內(nèi)部競聘程序,產(chǎn)出文檔及程序結(jié)果,公布競聘文件,提出競聘申請,資格預審,演講及答辯,資質(zhì)評議,全方位評議,,,,,,演講及答辯評分表,資質(zhì)評議表,全方位評議表,改革領(lǐng)導小組確定競聘結(jié)果，報黨組批準,,,提名推選程序,,若申請人數(shù)低于規(guī)定要求,,確定通過資格預審的競聘者名單,,,,,,程序結(jié)果,產(chǎn)出文檔,產(chǎn)出文檔,產(chǎn)出文檔,內(nèi)部競聘注重員工的內(nèi)在素質(zhì)與崗位的適合度，競聘的結(jié)果更適合崗位的要求,職業(yè)生涯通常分為以下四個時期,把個人發(fā)展的需求與組織發(fā)展的規(guī)劃相結(jié)合，確定符合實際的職員職業(yè)生涯目標,職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟,,,,從加入公司起，員工應結(jié)合本制度制定在公司的職業(yè)發(fā)展方案與主管溝通自己的事業(yè)目標并討論職業(yè)發(fā)展需要支持不斷跟蹤和調(diào)整自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃開放和誠實地評估自己的能力和表現(xiàn)（如主動向主管、下屬、團隊隊員收集表現(xiàn)反饋,引導下屬進行職業(yè)發(fā)展的討論介紹職業(yè)規(guī)劃的程序，對職業(yè)生涯規(guī)劃起到催化的反饋的作用鼓勵和支持員工去實踐其個人發(fā)展計劃，如提供培訓機會、輔導和指導、職務工作調(diào)動，支持申請其他合適職位對員工的工作表現(xiàn)，勝任能力提供開放和誠實的意見,對員工制定的個人職業(yè)計劃應重視和鼓勵，并結(jié)合組織的需求和發(fā)展，給員工以多方面的咨詢和指導，通過必要的培訓、工作設計、晉升等手段，幫助員工實現(xiàn)個人職業(yè)目標制定和向員工傳遞組織內(nèi)所存在的職業(yè)選擇，當空缺職位出現(xiàn)時，職業(yè)發(fā)展執(zhí)行小組需鼓勵內(nèi)部提升，并公開所有職位空缺機會讓員工申請給主管提供培訓，使他們能有效地輔導、引導員工進行職業(yè)發(fā)展討論提供資源和工具以支持員工制定個人發(fā)展計劃和能力評估,員工,直接上級,企業(yè),員工的職業(yè)生涯規(guī)劃由員工個人、直接上級以及企業(yè)共同完成,美國心理學家SPENCERSPENCER于1993年提出來的冰山模型解釋勝任力的內(nèi)容。勝任力是一個人能做什么（技能、知識）、想做什么（角色定位、自我認知）和會怎么做（價值觀、品質(zhì)、動機）的內(nèi)在特質(zhì)的組合。一個人的勝任力就好比一座冰山，技能和知識只是露在水面上冰山的一小部分，他的自我認知、動機、個人品質(zhì)以及價值觀這些東西，都潛藏在水面以下，很難判斷和識別。,勝任力模型是員工職業(yè)生涯發(fā)展的指路燈，其理論基礎(chǔ)是冰山模型,一個完整的勝任力模型，通常包含了一個或多個群組，而每個群組底下又包含了若干個勝任力特征，且每個勝任力特征都有著一個描述性定義及3～5級行為描述或在工作中可以展現(xiàn)出這個才能的特定行為。,勝任力模型是構(gòu)成每一項工作所必須具備的勝任力總和,選取效標分析樣本,獲取效標樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料,建立勝任特征模型,驗證勝任特征模型,1,2,3,4,5,,,,,,定義績效標準,,采用工作分析和專家小組討論的辦法來確定績效標準,根據(jù)崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優(yōu)秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數(shù)量的員工進行調(diào)查,采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等獲取樣本有關(guān)勝任特征數(shù)據(jù)，但一般以行為事件訪談法為主,通過行為訪談報告提煉勝任特征，記錄各種勝任特征在報告中出現(xiàn)的頻次。然后對優(yōu)秀組和普通組的要素指標發(fā)生頻次和相關(guān)的程度統(tǒng)計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據(jù)不同的主題進行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權(quán)重。,驗證勝任特征模型可以采用回歸法或其他相關(guān)的驗證方法，采用已有的優(yōu)秀與一般的有關(guān)標準或數(shù)據(jù)進行檢驗，關(guān)鍵在于企業(yè)選取什么樣的績效標準來做驗證,構(gòu)建勝任力模型的基本程序,,,培訓與發(fā)展,,,,考核與激勵,,報酬與晉升,招聘與任用,,,根據(jù)勝任力模型，組織培訓和職業(yè)發(fā)展設計，從而加強企業(yè)的核心競爭力,,勝任力模型,,勝任力模型的重要作用,,勝任力模型,,,領(lǐng)導能力,溝通能力,,管理能力,,,,演講能力傾聽能力說服力,決策力培養(yǎng)人才知識及經(jīng)驗傳授,執(zhí)行力服務意識組織協(xié)調(diào)能力有效授權(quán)創(chuàng)新力學習及適應能力親和力,專業(yè)知識和技能,中華咨詢國有企業(yè)領(lǐng)導者勝任力模型,,,2,3,4,5,,,,,,,,,,第一級,第二級,第三級,第四級,第五級,能識別機會，評估困難程度，利用適當?shù)姆椒ㄔ谝欢〞r限內(nèi)作出決策,在作出決策之前盡量從組織內(nèi)部和外部資源獲取相關(guān)信息，并清楚了解決策的工作程序，能評估各類解決方案對組織的風險和收益并確定備選方案,在復雜的環(huán)境中做出及時有效并基于現(xiàn)實的決策，決策時能回顧過去的經(jīng)驗并衡量各種備選方案的正面和負面影響，能提倡新的思路并確定對組織有利的潛力和機會,在對機會和潛在風險作出戰(zhàn)略評估的基礎(chǔ)上作出決策，明確組織發(fā)展方向，能作出對組織利益最大但風險最低的決策，始終將決策與組織的長遠發(fā)展目標結(jié)合起來,1,不能在既定的要求下作出決策,決策力,具有戰(zhàn)略眼光和宏觀思維能力，掌握多種方法及時作出決定，勇于承擔責任，快速作出重大問題的決策,勝任力模型中每一個勝任力特征都可以描述為3－5級行為特征,勝任力素質(zhì)模型,自我回顧,360管理反饋,綜合評估,發(fā)展規(guī)劃,反饋與討論,委員會評估,,,評估采用的方法自我回顧采用表格和試題庫相結(jié)合方法；委員會評估采用個性測驗和面談方法；360管理反饋采用面談和問卷方法。,高級人才勝任力素質(zhì)模型的實際運用,,人力資源管理方法論人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃工作分析員工發(fā)展薪酬管理績效管理培訓管理人力資源信息系統(tǒng),目錄,薪酬管理的動態(tài)循環(huán),中華咨詢薪酬管理模型,1年期,3年期,10年期,,基礎(chǔ)薪酬,住房公積金,其他補貼,基本保險,股票增值權(quán)計劃,中期績效激勵計劃,,,工資,中期績效激勵,股票增值權(quán),福利,,,25,25,50,期間,類別,長期,中期,短期,,示例,短中長期相結(jié)合，實現(xiàn)經(jīng)營者激勵和股東長期利益的協(xié)調(diào)一致,激勵導向型模式薪酬主要是根據(jù)員工近期的績效來決定。在不同的時期，薪酬起伏大一般情況下，獎金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比較小。在基本工資部分，實行計件工資等形式,安全導向型模式薪酬主要取決于年資和公司的經(jīng)營狀況，與員工的績效關(guān)系不太大，個人收入相對穩(wěn)定基本工資占主要成分，福利水平比較高。獎金主要根據(jù)公司經(jīng)營狀況按比例或者平均發(fā)放,激勵與安全兼顧模式既具彈性，具有激勵員工提高績效的功能；又有穩(wěn)定性，給員工一種安全感，使其注意向長遠目標努力是一種理想模式，它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標和企業(yè)的工作特點以及收益狀況，合理搭配,薪酬管理分為高彈性模式、高穩(wěn)定模式以及折衷模式,以三種模式的綜合運用推出三種薪酬設計方案,根據(jù)不同的薪酬管理模式選擇使用不同的薪酬設計方案,薪酬管理設計方案一激進方案－建立“序列、職稱、薪等”三維的薪酬體系,行政序列,業(yè)務序列,技術(shù)序列,管理序列,經(jīng)紀人,高穩(wěn)定模式,,折衷模式,高彈性模式,基本工資（崗位能力工資）為主按比例發(fā)放一定的公司超額獎金,基本工資較低按業(yè)務量等績效指標標準提取傭金,基本工資績效工資業(yè)務單項獎金績效工資用于激勵完成既定目標業(yè)務單項獎金用于激勵超額完成既定目標按比例發(fā)放一定的公司超額獎金,薪酬管理設計方案一激進方案－不同的序列，采用不同的薪酬結(jié)構(gòu)模式,薪等,序列,,,,職稱,薪酬管理設計方案二折衷方案－建立“序列、職稱、薪等”三維的薪酬體系,行政序列決策層,業(yè)務序列決策層,技術(shù)序列決策層,管理序列決策層,各序列非決策層,高穩(wěn)定模式,,高彈性模式,基本工資（崗位能力工資）為主按比例發(fā)放一定的公司超額獎金,固定薪酬與浮動薪酬結(jié)構(gòu)固定薪酬即基本工資（崗位能力工資）固定薪酬比例較低，浮動薪酬比例較高浮動薪酬用于激勵完成既定目標并超額完成既定目標,薪酬管理設計方案二折衷方案－決策層與非決策層采用不同的薪酬結(jié)構(gòu)模式,高穩(wěn)定模式,基本工資（崗位能力工資）為主按比例發(fā)放一定的公司超額獎金,薪酬管理設計方案保守方案－建立“職稱、薪等”二維的薪酬體系，并采用高穩(wěn)定模式,將公司人力資本進行層次細分，主要有知識型員工、業(yè)務型員工和管理型員工及支持類員工，并且不同層次采用不同的薪酬結(jié)構(gòu)合理激勵性與一定穩(wěn)定性相結(jié)合，是一種理想方案,有決策權(quán)利的員工薪酬主要取決于其所在部門或公司整體的經(jīng)營狀況充分體現(xiàn)了重責任、高風險，高收益的原則在不同的時期，員工薪酬起伏比較大，穩(wěn)定性較差,公司所有員工僅按職稱及薪等的對應關(guān)系確定薪酬水平員工穩(wěn)定性很強，有較好的安全感缺乏一定的激勵性，吃大鍋飯原則，不利于提高員工的積極性,三種方案比較,薪酬管理咨詢實施流程,,,,注1廣船國際、昆明機床等公司由于上市時間較早，沒有采用長期激勵措施2中國聯(lián)通和中海油為紅籌股公司,示例若干類似上市公司薪酬激勵方案對比,示例,薪酬管理咨詢實施流程薪酬調(diào)查（結(jié)構(gòu)調(diào)查）,績效工資根據(jù)年終考核結(jié)果發(fā)放基本工資每月發(fā)放福利部分以屬地為原則，按檔案工資或參照屬地社會平均工資，相當實際貨幣收入的3左右，不在本次薪酬設計范圍內(nèi),基礎(chǔ)薪酬兩部分基本工資和績效工資,示例,薪酬管理咨詢實施流程基礎(chǔ)薪酬結(jié)構(gòu)設計,級職級基礎(chǔ)薪酬設計目標年薪14萬,示例,薪酬管理咨詢實施流程方案設計（某級基礎(chǔ)薪酬目標）,,人力資源管理方法論人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃工作分析員工發(fā)展薪酬管理績效管理培訓管理人力資源信息系統(tǒng),目錄,績效管理是一個完整的系統(tǒng)。經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。,系統(tǒng)性績效管理是一個完整的系統(tǒng)，不是一個簡單的步驟?？冃Ч芾聿坏扔诳冃Э己?目標性績效管理強調(diào)目標管理，目標溝通的績效管理模式廣泛使用。,溝通性制定績效需要溝通，幫助員工實現(xiàn)目標需要溝通，年終評估需要溝通，分析原因?qū)で筮M步需要溝通。溝通在績效管理中起著決定性的作用。,績效管理的定義與特點,服務于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標基于員工的職務說明書而做目標具有一定的挑戰(zhàn)性，具有激勵作用目標符合SMART原則,溝通應該真誠溝通應該及時溝通應該具體溝通應該定期溝通應該具有建設性,績效考核主要是考核績效目標完成情況，以便于改進工作；同時，績效考核的結(jié)果也是企業(yè)薪酬分配、職務晉升、培訓發(fā)展等管理活動的重要依據(jù),績效考核結(jié)束后，需要全面審視企業(yè)績效管理的政策、方法、手段及其他的細節(jié)進行診斷，不斷改進和提高企業(yè)績效水平,績效管理的基本階段,通過將企業(yè)年度預算目標納入四項指標體系進行公司整體績效指標設計。,,,,績效管理目標制訂的方法平衡計分卡,公司遠景,公司戰(zhàn)略,,,,上下溝通協(xié)調(diào)，使公司戰(zhàn)略與各部門或責任中心聯(lián)系起來,,,考核過程,修正戰(zhàn)略,通過考核情況進行反饋和學習,上下溝通協(xié)調(diào)，使部門目標與各崗位目標聯(lián)系起來,,,平衡計分卡在績效管理動態(tài)循環(huán)中的運用,首先明確公司發(fā)展戰(zhàn)略，找出企業(yè)的價值評估重點，建立公司關(guān)鍵績效指標，從而形成公司整體績效指標平衡計分卡，其結(jié)構(gòu)如下圖,平衡計分卡的核心關(guān)鍵績效指標KPI確定,再將公司關(guān)鍵指標體系分解為各部門及其各崗位的指標體系,平衡計分卡的核心關(guān)鍵績效指標確定,關(guān)鍵指標體系確定后，還需要設立評價標準和權(quán)重。最后形成完整的績效考核體系。,示例,平衡計分卡的核心關(guān)鍵績效指標確定,公司形成各個層次的平衡計分卡體系，反映公司各級責任中心的績效狀況,平衡計分卡體系的形成,績效考核是對制訂的績效目標完成情況的考核，它是衡量績效管理的重要方法，也是促使被考核者改進提高的重要手段。,績效管理的衡量方法績效考核,績效管理咨詢實施流程,,人力資源管理方法論人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃工作分析員工發(fā)展薪酬管理績效管理培訓管理人力資源信息系統(tǒng),目錄,,,企業(yè)經(jīng)營理念和方針,中長期發(fā)展戰(zhàn)略,人力資源開發(fā)體系,人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,培訓發(fā)展戰(zhàn)略,培訓體系,年度培訓計劃,員工個人培訓計劃,,,,,,,培訓是人力資源開發(fā)的主要手段，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關(guān),,,,,決

簡介：人力資源部工作流程26、人員信息庫管理第9頁7、行政類工作辦理第9頁8、機密文件的借閱第10頁三、考核工作流程三、考核工作流程第10頁1、月度副職考核第10頁2、半年度、年度考核第10頁3、定向、專項考核第11頁四、薪酬工作流程四、薪酬工作流程第11頁1、考勤核算工作第11頁2、工資核算工作第11頁3、個稅申報工作第12頁4、誤餐補助核算第12頁5、工資劃帳工作第12頁6、傭金核算工作第12頁7、社保、人事檔案管理第12頁8、北京市工作居住證辦理第13頁五、培五、培訓工作流程工作流程第13頁1、培訓需求調(diào)查第13頁2、編寫年度、月度培訓計劃第13頁3、培訓的組織實施及過程監(jiān)控第14頁4、培訓效果評估第14頁

簡介：XXXX電子股份有限公司人力資源診斷報告,XXXX管理咨詢公司,導讀,,問題呈現(xiàn),問題剖析,建議,根源追溯,隨著社會的不斷進步，人才成為企業(yè)發(fā)展的重要資源,資金、廠房、設備是戰(zhàn)略資源,當今社會,企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是人力資源優(yōu)劣的競爭，是人才的競爭,工業(yè)社會,信息、知識和創(chuàng)新能力成為戰(zhàn)略資源,信息社會,人是掌握并開發(fā)這些戰(zhàn)略資源的最關(guān)鍵因素,深圳華為公司在基本法中明確提出人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值目標,XXXX的發(fā)展歷程中，人力資源的作用同樣功不可沒,成功的基石,,,,,,,,技術(shù)先進,,XXXX的成功原因,,人員敬業(yè),核心領(lǐng)導人,,,,關(guān)系和諧,員工認同的成功因素,領(lǐng)導人的魅力能堅定信念，激勵員工付出更多努力,創(chuàng)業(yè)人員的獻身和創(chuàng)新精神帶來較高績效,學院型的組織文化激發(fā)合作,數(shù)據(jù)表明XXXX目前人員的知識結(jié)構(gòu)基本合理,學歷結(jié)構(gòu),,JC電子人員學歷結(jié)構(gòu)基本合理，符合高科技企業(yè)特點，但在人才絕對數(shù)量及質(zhì)量上與競爭對手間的差距較大,,人員年齡結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)的匹配也較為合適,年齡結(jié)構(gòu),,職能結(jié)構(gòu),,管理人員15,研發(fā)人員25,市場人員15,工程人員占45,,符合公司產(chǎn)品開發(fā)與市場服務的特點，與同類企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)情況類似,人員普遍年輕，符合高科技企業(yè)特點，并適合公司運作方式,,,但因長期以來人力資源管理沒有得到充分重視，一些問題已演變成為阻礙公司發(fā)展的隱患,,,,員工積極性不高,4779的員工認為公司目前敬業(yè)精神弱化,5783的員工認為未來預期收益不明確,激勵不夠,4016的人認為公司分配不公,2209的人認為公司不尊重人,89的員工認為晉升可能性不大或很小，對個人在公司職業(yè)發(fā)展持不樂觀態(tài)度,,,,,,首先，高層次人才的匱乏使得公司不能有效地面對競爭的要求,與東方電子相比，XXXX高層次人員匱乏，絕對數(shù)量相差很大，缺乏博士等高層次人才,,未來如何吸引人才，提高技術(shù)優(yōu)勢，占領(lǐng)市場，以在激烈的市場競爭中取勝,,2851的員工認為缺乏技術(shù)帶頭人是制約公司發(fā)展的主要因素，5783的員工認為公司面臨關(guān)鍵人員流失的風險；,,,其次，人才梯隊與人才儲備的缺乏不利于公司未來的發(fā)展,所需人才緊缺，市場供給較少,,競爭壓力激烈的環(huán)境競爭實質(zhì)是人才競爭,企業(yè)未來發(fā)展需求拓寬經(jīng)營業(yè)務要求進行人才儲備,缺乏人才儲備,缺乏人才梯隊,人才過度使用，缺乏知識更新及技能提高,,東方電子重視人才，提出人才增長率與同行業(yè)人才占有率的概念，近年來高級人才增長率達100/年,深圳華為公司采取人才壟斷策略，大量吸納人才,高科技公司應當更加注重人才開發(fā)與儲備,,不進行人才儲備是只顧眼前利益而不考慮將來的短期行為,競爭對手采取人才儲備戰(zhàn)略，進行人才爭奪,再次，與LN電氣的合并引發(fā)出企業(yè)制度及文化的沖突，導致雙方的人員和文化至今未能較好的融合,技術(shù)導向，規(guī)章制度少，不重視考核，學府風范,兩種企業(yè)經(jīng)營模式,合并的影響,心態(tài)與文化,有關(guān)JC電子與LN電氣合并的看法,客戶導向，企業(yè)效率高，規(guī)章制度嚴格，重考核,管理層未針對合并進行宣傳，人員教育少,相當多的人不理解合并對雙方的意義,JC電子,LN電氣,缺乏包容的、適應現(xiàn)在企業(yè)特點的文化人員心態(tài)復雜，彼此交流少，未真正融合,調(diào)查表明，目前員工對公司管理層信心不足，長期意識淡薄，對公司未來前景感到迷茫,4257的員工認為領(lǐng)導團隊不和是公司面臨的一大風險4916的員工認為自己的建議遞交給最高管理層不太有意義，或沒有意義2691的人對公司管理層的信任正在逐步下降有29的人對公司未來前景“說不清楚”和“不好”，僅有46的人認為公司前景不錯“不太愿意”和“肯定不會長期在JC工作”的人超過四分之一,從人力資源管理角度上分析，產(chǎn)生以上問題的主要原因在于公司快速發(fā)展和人力資源管理功能缺失間的矛盾,公司發(fā)展迅速,發(fā)展速度快，主要精力放在市場和技術(shù)，忽視管理，同時人員增多，價值觀與文化的融合需要一個磨合的過程,人力資源管理功能缺失,人力資源管理基礎(chǔ)薄弱，各項制度不健全，人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、考核激勵等職能不能良好發(fā)揮,表現(xiàn),公司從1984年發(fā)展到現(xiàn)在，人員由幾名到幾百名，經(jīng)營業(yè)績以兩年翻一番的速度逐年增長,公司以往沒有人力資源部，只有一個人負責人事勞動工作，規(guī)章制度不健全，各項工作沒有很好開展,結(jié)果,人力資源各項管理職能的缺失又形成著一個互為因果的不良循環(huán)，無法為公司發(fā)展提供有力的支持,,,,,,,不能做到吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才,招聘不能吸引到合適人才，人力資源部門和用人部門溝通不足,人員配置不合理，各類人才職業(yè)發(fā)展通道缺乏,公司業(yè)務發(fā)展迅速，人才短缺，培訓少且沒有針對性,考核制度不完善，報酬與績效脫鉤，不能有效激勵員工，員工積極性不高,,組織及崗位設計不明晰，人員職責不清，人才需求不明確,,招聘,考核激勵,崗位設計,培訓,人員配置,導讀,,問題呈現(xiàn),問題剖析,建議,根源追溯,XXXX戰(zhàn)略和組織目標的不明確造成公司人力資源無法系統(tǒng)規(guī)劃,企業(yè)計劃過程,人力資源計劃過程,經(jīng)營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目,年度計劃（年度）目標預算項目計劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與控制,制定行動方案崗位分析和配置招聘提升與調(diào)動培訓與發(fā)展工資與福利勞動關(guān)系,目前公司戰(zhàn)略不清，缺乏長期規(guī)劃，直接影響公司人力資源規(guī)劃的制定,戰(zhàn)略計劃（長期）宗旨環(huán)境目標戰(zhàn)略,分析問題企業(yè)需求外部因素內(nèi)部供給分析,預測需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設計可供的和所需的資源凈需求量,導致現(xiàn)有的人力資源規(guī)劃缺乏全面考慮,沒有考慮企業(yè)的發(fā)展目標企業(yè)的策略方向人力資源的代謝和替換組織結(jié)構(gòu)的變化,,是否合理利用了現(xiàn)有的員工,是否有足夠的員工,我們在人力資源方面的需求如何,我們的人力資源現(xiàn)狀如何,是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能,,,由此應該回答的問題,同時公司人力資源的現(xiàn)狀及需求不能被真實地揭示,人力資源現(xiàn)狀和需求,,沒有外部人才供給預測,內(nèi)部人力資源狀況不清,沒有充分考慮員工晉升及個人職業(yè)發(fā)展計劃,沒有考慮組織結(jié)構(gòu)變更的要求,沒有側(cè)重于內(nèi)部現(xiàn)有員工素質(zhì)與潛能的提高,外部競爭對手及人才市場發(fā)展趨勢了解不足,內(nèi)部需求預測簡單,公司缺乏多條發(fā)展通道,培訓工作落后,對重組與合并對人員的影響沒有預先考慮,實際運營中，人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象,市場部門,工程部門,研發(fā)部門,研發(fā)項目人手不足項目延期,,技術(shù)人員缺乏,,,售前支持人員不足,,市場營銷人員缺乏,,,,營銷人員少，技術(shù)素質(zhì)下降，需要售前支持,業(yè)務需要大量工程人員,公司人才缺乏,解決方法,外部招聘內(nèi)部挖潛,以XXXX人力資源職能的實際運作來看，對外招聘是目前解決人手不足的一個主要途徑,對外招聘,,總經(jīng)理批準,,部門估算人才需求,招聘帶來的好處降低人員培養(yǎng)與開發(fā)成本獲得新鮮的知識與技術(shù)，充實力量改進管理,,招聘活動,,,公司招聘流程,公司今年制定了大量招聘人才的計劃，總數(shù)為104人；以解決人員缺乏的問題其中，市場人員25名，技術(shù)人員58名,資料來源2001年人力資源規(guī)劃,交由主管二級部門,人力資源部匯總,但招聘過程中存在的問題造成招聘并不能及時解決公司面臨的人才短缺,,,人力資源管理基礎(chǔ)薄弱,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,招聘不能滿足企業(yè)用人需求,無基礎(chǔ)崗位評價導致招聘人才的標準缺乏依據(jù),招聘人才隨意性大,人力資源規(guī)劃不完善,招聘人才數(shù)量并不切合實際,招聘人才渠道單一,人才市場上吸引力低,招聘無策略,招聘人才類型不是企業(yè)緊缺人才,人力資源管理部門職能未充分發(fā)揮,各部門職責不清,而且招聘結(jié)果表明，招聘人員的數(shù)量與質(zhì)量無法令人滿意,招聘質(zhì)量及數(shù)量不令人滿意,人才數(shù)量本身需求量較大需求人才屬于熱門人才薪酬及激勵不具很大的吸引力,人才質(zhì)量標準降低，把關(guān)不嚴招聘面過窄缺乏人才第一理念，吸引不到一流人才,人員來源單一，人員素質(zhì)下降，突出人才少，敬業(yè)精神減弱同時新進員工的培養(yǎng)需要一個過程，導致人才短缺問題不可能短時間通過招聘解決,,激勵是一個深層次的問題,深層次分析發(fā)現(xiàn)人手不足只是表面現(xiàn)象，人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問題的所在,,人員缺乏只是一個表面現(xiàn)象,人力資源的合理使用及充分發(fā)揮才是最重要的,激勵的目的在于使人盡其才,人才結(jié)構(gòu)沒有達到優(yōu)化配置,人才浪費入門看學歷，盲目設置高門檻人不能盡其才，能力不能充分發(fā)揮人不能專其事,成本浪費物不能盡其用，投入少，低效率成本配置不合理，沒有高薪吸引頂尖人才,人不能盡其所能的現(xiàn)象時有發(fā)生，阻礙著各類員工才能的充分施展,一個特例工程人員與研發(fā)人員的配置矛盾突出反映了人力資源使用上的不科學,多頭領(lǐng)導，研發(fā)人員做與開發(fā)無關(guān)的雜事，不能集中精力搞開發(fā)、出成果，浪費人才資源及物質(zhì)資源人手不夠，研究項目延期，影響公司業(yè)務發(fā)展，開發(fā)產(chǎn)品不夠完善，導致工程人員現(xiàn)場任務量大，要求高，從另一方面加劇公司對技術(shù)人員的需求,工程任務緊擠占研發(fā)人員；提高人力成本造成人才浪費,業(yè)務發(fā)展快，要求大量工程人員系統(tǒng)穩(wěn)定的前提下，工程維護人員無需高學歷技術(shù)人員做工程才不能盡其用，增加人力成本，同時技術(shù)人員擔憂個人長期發(fā)展，人員積極性及效率下降,研發(fā)人員,工程人員,超過50的員工認為自己的才能在當前工作崗位上沒有充分發(fā)揮，市場部、客服中心員工反映尤為突出,人員分類統(tǒng)計客服中心、市場部都有約2/3的員工認為自己的才能未得到充分發(fā)揮研發(fā)中心也有一半的員工認為自己的才能未充分發(fā)揮,調(diào)查問題你認為自己的才能在目前的崗位上是否得以充分發(fā)揮,公司整體情況過50的員工認為在目前的崗位上自己的才能有些方面未充分發(fā)揮，有5的人認為完全沒有發(fā)揮,,,合理使用現(xiàn)有人力資源是達到理想產(chǎn)出的最佳路徑，但人力資源職能的缺失造成了“相馬不賽馬”現(xiàn)象的存在,,物質(zhì)激勵大鍋飯，精神激勵少，發(fā)展空間小，人員積極性未得到充分發(fā)揮,公司現(xiàn)狀相馬不賽馬,,招聘人才投入要量才,相馬,賽馬,企業(yè)目標,,培訓以提高個人知識技能，提高人才含金量,考核以鼓勵人才競爭，分清績效優(yōu)劣,激勵以保持人員持續(xù)的積極性,公司缺乏培訓體系，人員缺乏系統(tǒng)培訓,,,,無有效及針對性的考核，績效優(yōu)劣難以公平評判,用才是關(guān)鍵,共同達到奮斗目標,人員配置適才而用，人事相符，人員合理配置,人員未被安排在最適合其專長及才能的位置,如何正確使用人力資源以達到最佳產(chǎn)出,,問題呈現(xiàn),問題剖析,導讀,建議,,,培訓,,考核,,激勵薪酬,,激勵職業(yè)發(fā)展,根源追溯,公司員工培訓沒有系統(tǒng)化，缺乏層次和針對性,員工入職培訓,企業(yè)文化培訓,專業(yè)知識,技能培訓,配合個人發(fā)展的短期培訓,配合員工和企業(yè)發(fā)展的長期培訓,在職培訓和自學,,,,,只具備為完成工作的基本培訓,欠缺發(fā)掘潛力、培養(yǎng)長期競爭力的培訓階段,缺乏對公司文化、經(jīng)營哲學等的基本培訓和引導,,在職培訓無規(guī)劃、無引導,專業(yè)知識和技能不滿足人員的需要,差距,,表示沒有,員工目前實際接受的培訓遠遠不能滿足需求,研發(fā)中心員工迫切需要的培訓是競爭對手先進產(chǎn)品/技術(shù)培訓、軟硬件開發(fā)技術(shù)培訓、電力行業(yè)應用需求培訓,和項目管理技能培訓,但除了軟硬件開發(fā)技術(shù)培訓，員工中實際接受過這些培訓的人數(shù)比例均在30以下，遠遠不能滿足需求,市場部員工最迫切需要的培訓如特殊技能培訓、競爭對手產(chǎn)品/技術(shù)知識培訓,、行業(yè)應用需求培訓,銷售技能培訓等，但員工中實際接受過這些培訓的人數(shù)比例均在30以下,,培訓的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能，無法起到增強企業(yè)競爭力及凝聚力的作用,營銷技能培訓,潛能開發(fā)培訓,技術(shù)知識培訓,管理知識培訓,新員工培訓,溝通技能培訓,企業(yè)文化培訓,培訓,研發(fā)人員不能趕上技術(shù)發(fā)展趨勢，技術(shù)優(yōu)勢減弱,市場人員不能充分了解產(chǎn)品情況，服務能力不足，市場競爭力差,開發(fā)個人潛能少，難于滿足個人發(fā)展需要,新進人員不能迅速認可企業(yè)文化企業(yè)凝聚力弱化,管理人員難以有效行使管理職能,人際關(guān)系不夠融洽,新員工熟悉企業(yè)環(huán)境慢，不利于迅速適應,,,,,,,,,基本未開展,,已初步開展,導讀,,問題呈現(xiàn),問題剖析,建議,,,培訓,,考核,,激勵薪酬,,激勵職業(yè)發(fā)展,根源追溯,XXXX缺乏完善的考核制度，不能使員工的努力與企業(yè)目標有效地結(jié)合,員工努力程度應該與企業(yè)目標保持一定的一致性企業(yè)的興衰關(guān)鍵在于員工的努力程度考核目的在于激發(fā)員工工作努力企業(yè)的發(fā)展需要員工考核，以保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標相一致,努力方向與企業(yè)目標的一致性,公司績效大幅度提高,公司績效無明顯變化,公司績效有所提高,公司績效降低,高,低,,員工工作努力程度,低,高,,,企業(yè)成功,,,,,,,,,,,,,XXXX目前所處的發(fā)展階段要求企業(yè)必須具備規(guī)范的考核體系,,,企業(yè)初創(chuàng)階段，人員少，管理者能經(jīng)常與員工接觸，經(jīng)常直接考核,企業(yè)發(fā)展壯大，管理層次增多，管理者與員工接觸減少，直接考核每個人業(yè)績不現(xiàn)實,初創(chuàng)階段,成長階段,,公司管理進入規(guī)范化管理階段,公司管理模式大多是經(jīng)驗管理,企業(yè)現(xiàn)實情況的要求,管理發(fā)展的要求,,,XXXX,公司目前考核方式不科學，不適應公司發(fā)展階段的需要完善的考核體系幫助管理者了解員工績效的好壞員工需要了解自已工作的被認可度考核有助于整體績效提高,企業(yè)發(fā)展階段曲線,但公司現(xiàn)有考核方式不科學，考核期限過長,考核方式考核過程不科學，過于簡單，流于形式。一年一次，每人寫一份總結(jié)，交給主管領(lǐng)導評價后，主管領(lǐng)導再交給經(jīng)理辦公會決定考核結(jié)果,考核期限考核期限過長，一般人員年終考核一次，沒有月及季度考核（目前公司未真正開展）,考核制度是人員使用管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)一年考核一次，不可能使員工在每一天都努力工作，員工需要經(jīng)常的肯定與鼓勵。而且考核過程過于簡單，流于形式,考核要素制定不科學,取決于領(lǐng)導對員工態(tài)度及工作熱情、投入的簡單印象,,隨意性大，容易造成考核不公平現(xiàn)象以偏概全，光環(huán)效應，從眾心理，近因效應難以杜絕,考核制度與指標,考核結(jié)果,,信息錯失,,要素不全面，量化指標少，軟性指標多，難以考核現(xiàn)有考核要素例舉員工工作態(tài)度是否熱情，是否積極主動，協(xié)作精神，對待工作失誤態(tài)度,考核,考核要素的制定基準定量為主，定量與定性相結(jié)合，從而根據(jù)被考核人的實際情況，作出客觀評定,考核的參加者單一，不利于員工績效的公正體現(xiàn),同級人員,被考評者,相關(guān)部門,主管領(lǐng)導,,業(yè)務協(xié)作,業(yè)務配合,考評,高層領(lǐng)導在考評中起了決定的作用,上一級領(lǐng)導,,員工自我評定員工需要參與自我評定，了解自身績效被認可程度,評價主體單一，不能全面反映員工的工作績效沒有同事及部門參與，不利于協(xié)作及團隊精神的培養(yǎng)考評時上下缺乏交流,起不到指導員工改進的作用，考評的作用未能全部發(fā)揮,考核結(jié)果不能起到提高員工績效的作用,考核結(jié)果不能起到公平評價員工績效的作用,考核結(jié)果差別不大,考核結(jié)果不公開,直接領(lǐng)導無對下級的獎懲權(quán),考核結(jié)果不反饋到被考核者本人,我表現(xiàn)到底怎么樣,干好干壞一個樣,員工需要了解自身績效被認可程度領(lǐng)導需要考核員工優(yōu)劣,,考核決定及獎懲權(quán)不在我這里，誰會聽我的,,例如，研發(fā)人員無針對性的考核，導致內(nèi)部不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生及研發(fā)的低效率,激勵員工提高工作能力,幫助員工提高工作技能,引導員工提高自身潛力,,低效率的工作氛圍,,,無完善的考評指標,無完善的考評體系,操作簡單,自上而下,考評結(jié)果無體現(xiàn),大多研發(fā)人員無壓力,相當部分研發(fā)人員工作積極性不高,研發(fā)部門整體工作效率不高,內(nèi)部不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生,其他職能人員對此表示不滿意,研發(fā)項目進展不盡如人意,考核目標和研發(fā)特點,研發(fā)考核結(jié)果,腦力勞動的特點,研發(fā)活動較難以定量考核,研發(fā)考核現(xiàn)狀,,市場部人員的考核制度不具激勵效果，從長遠看不利于積極性的發(fā)揮及市場業(yè)務的擴大,銷售額指標作為主要考核指標，但與激勵掛鉤不夠,其它考核指標少，不利于回款及利潤實現(xiàn),銷售特點要求團隊協(xié)作但團隊成員不參與考核,銷售額、毛利、費用指標,其他銷售指標如回款額,客戶數(shù)量等等,銷售人員的工作態(tài)度,銷售人員的工作能力,銷售人員工作態(tài)度及努力程度靠主管領(lǐng)導來考評，難免偏差,銷售人員薪酬大鍋飯，無提成，能力體現(xiàn)差別不大,銷售人員合作性,科學的考評指標,考核現(xiàn)狀,當前考核方式帶來的結(jié)果XXXX電子市場人員與外部相比有4737的人對自己的薪水不滿意?，F(xiàn)在銷售人員少，尚能由主管領(lǐng)導親自考核，長久不利于銷售隊伍的發(fā)展,,,個人發(fā)展設想,,B,A,A,C,C,公司發(fā)展目標,,,,,C,C,,,公司與員工目標及利益的最佳結(jié)合,考核的缺位導致了公司員工不能合理流動，無法以自然淘汰的方式篩選出公司人才,公司的人員流動率非常低，約為8人/年，3的流動率高科技企業(yè)人才流動率一般在510之間,人才有層次，表現(xiàn)有優(yōu)劣不經(jīng)考核，無法優(yōu)勝劣汰，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu),好的一方面,人員能進不能出,應該有人員的正常流動，保持一定的流動率能激發(fā)工作積極性,企業(yè)中存在并不需要的低效率人才,缺乏創(chuàng)新意識及新文化,,,,,很少有人員流出,差的一方面,人員穩(wěn)定,人員樂崗敬業(yè),企業(yè)具有吸引力,風氣、文化認同度較高,考核是薪酬的基礎(chǔ)，沒有科學的考核體系，導致薪酬激勵的效果不理想，員工大多對自己的薪酬不滿意,與考核結(jié)果不掛鉤,與業(yè)績好壞無直接關(guān)系,工資、資金差別不大,與項目完成情況無聯(lián)系,干好干壞一個樣,薪酬體系不可能起到激勵效果,員工積極性不高，責任心不強，內(nèi)部不公平產(chǎn)生，工作效率下降,分類統(tǒng)計結(jié)果職能部門中的財務部、人力資源部所有回答此問題的員工都不滿意或很不滿意自己的收入水平，供應部、市場部、客服中心和研發(fā)中心大多數(shù)員工不滿意或很不滿意自己的投入/付出比,調(diào)查問題與自己的付出相比，你對自己的收入滿意嗎,導讀,,問題呈現(xiàn),問題剖析,建議,,,培訓,,考核,,激勵薪酬,,激勵職業(yè)發(fā)展,根源追溯,公司缺乏基礎(chǔ)崗位分析與評價，薪酬體系較為混亂,發(fā)放工資沒有工資單，員工不明白工資構(gòu)成包括哪幾部分，增減變化有什么依據(jù),,,,效益工資發(fā)放無固定明確標準,無崗位工資,缺乏基礎(chǔ)崗位分析與評價,級別工資的構(gòu)成不合理,,,領(lǐng)導拍腦袋決定,同時存在級別工資三條線職務與技術(shù)職稱及學術(shù)職稱混在一起,同時激勵手段單一，不能起到提高員工績效的作用,,,能力主要工作職責業(yè)績,晉升,獎金,加薪,獎勵,上級的鼓勵和表揚,,給員工以更高的成就感和責任感，滿足自我發(fā)展的需要,肯定工作業(yè)績的直接表現(xiàn),肯定工作業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn),鼓勵引導員工某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮,令員工隨時感到受關(guān)注和尊重的簡單方法,,目前公司的主要的方法,晉升路徑單一,薪級層次少，加薪空間小,獎金分配是否起到了激勵效果,目前公司只有優(yōu)秀新員工獎，先進個人獎及先進集體獎，獎勵少，精神激勵手段少,現(xiàn)狀,而且薪酬策略沒有考慮到與企業(yè)發(fā)展階段特點相匹配,,薪酬策略應當具有較強的激勵性，以和發(fā)展的要求相適應,高額報酬與中高等程度的激勵相結(jié)合,,成長階段,成熟階段,衰退階段,較低的基本薪資，標準的福利水平，與成本控制相結(jié)合的獎金,基本薪資處于平均水平，獎金所占比例較高，福利水平中等,JC電子目前處在成長階段，市場與業(yè)務快速增長,保護市場，保持利潤，鼓勵新技術(shù)開發(fā)與市場開拓,控制成本，爭取利潤,,,公司的薪酬水平雖在地域內(nèi)有一定的競爭力，但對關(guān)鍵技術(shù)人員激勵不夠，不利于企業(yè)技術(shù)的發(fā)展,,公司人員報酬水平在濟南當?shù)貙佥^高水平正式員工人均年收入745萬元，平均值較高，但對關(guān)鍵技術(shù)人員沒有具有吸引力的政策，缺乏有效激勵人工費率低，公司去年薪酬總額占銷售額的15，人工費用占總成本的比例為26，說明公司薪酬控制較好，整體水平還有提高的空間,有關(guān)東方電子薪酬資料表明，技術(shù)人員年收入總額可達1218萬元，技術(shù)骨干可達30萬元，并提供住房，關(guān)鍵技術(shù)人員與一般員工收入差距較大,年終獎金分配缺乏科學系統(tǒng)的評價指標，對員工個人的激勵作用微乎其微,,所有員工年終紅包的確定,,,公司利潤總額,,年初核定在工資總額中,公司獎金總額,各部獎金總額,員工獎金額,,大部分研發(fā)、客服和市場人員認為工作努力程度對月底/年底獎金影響不大或沒影響,沒有完善的績效考評，基本憑主觀判斷,調(diào)查問題你認為工作松懈些會對年底/月底的獎金有影響嗎,從公司戰(zhàn)略著眼中的各部門表現(xiàn),部門績效表現(xiàn),各部負責人對下屬的評判,公司領(lǐng)導考慮及討論,并且，平均、一次性的獎金發(fā)放方式起不到最佳的激勵效果,平均的激勵等于沒有激勵,缺少針對性,應從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā)，針對各業(yè)務部門所面對的不同市場競爭特點，在薪酬制度方面采取不同的激勵方式,獎金只做一次性發(fā)放,年終獎金的激勵效果隨時間的變遷而淡化，此時需要持續(xù)激勵手段來強化，這種持續(xù)的激勵在公司還未形成制度,平均對待,每月發(fā)級別工資,效益工資年終獎金一次性發(fā)放,薪酬發(fā)放方式,各種補貼,激勵要及時，一年一次的獎金發(fā)放不可能讓員工在每一天都被激勵，保持較高的積極性,目前公司雖已采取按月發(fā)放一部分效益工資的形式，但獎金額的確定依然是平均主義，大鍋飯,公司還存在著員工待遇不平等現(xiàn)象，影響著員工的積極性,,公司員工感受不到平等,,領(lǐng)導觀念中存在人員差別,人分不同類別等級,同崗不同酬,不同人員發(fā)放福利不同,問卷中有4016的員工認為公司分配不公,高,低,正式工和臨時工之分,臨時工也有正式與非正式之分,員工積極性下降,,,,,問卷調(diào)查表明，薪酬內(nèi)部不公平，造成員工不滿意傾向增加，關(guān)鍵人才流失,與公司其它人相比，你對目前的收入滿意嗎,與公司其他人員相比，一半多的員工對目前收入水平不滿意,薪酬外部不公，難以引進外部人才,與外單位的同學朋友相比，你對自己的收入滿意嗎,與在外單位的同學、朋友相比，過半的員工對目前的收入水平不滿意,薪酬自我不公，導致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高,與你的工作付出相比，你對自己的收入滿意嗎,與工作付出相比，60的員工認為目前的收入不令人滿意,尤其是技術(shù)人員對薪酬的內(nèi)外部公平認可度更低,與外部相比，大多數(shù)客服中心員工和接近一半的研發(fā)和市場人員對自己的收入水平不滿意或很不滿意,與公司其他人相比，客服中心、研發(fā)中心及市場部都有超過四成的員工認為自己的收入沒有實現(xiàn)內(nèi)部公平,值得注意的是，客服中心的工程人員是對收入滿意程度最低的，研發(fā)人員與外部相比的不滿意程度高于與內(nèi)部相比的不滿意程度,導讀,,問題呈現(xiàn),問題剖析,建議,,,培訓,,考核,,激勵薪酬,,激勵職業(yè)發(fā)展,根源追溯,除了物質(zhì)激勵員工還需要在企業(yè)成長的同時，看到個人職業(yè)發(fā)展的希望,公司員工普遍較年輕，學歷及素質(zhì)較高，生理需要及自我實現(xiàn)的需要是兩種主導需要，既需要一定的物質(zhì)激勵來滿足實際需求，也希望得到自我才能發(fā)揮、自我實現(xiàn)和發(fā)展的機會3/4的員工認為個人前途和公司前途相關(guān)，個人目標和公司目標有一致性，說明較多員工希望與企業(yè)共同發(fā)展,,如果重新選擇工作,最重要的五個因素依次是收入水平、充分發(fā)揮自己的才能、公司發(fā)展前途、民主氣氛和工作挑戰(zhàn)性,你認為自己的前途與公司前途相關(guān)嗎,公司目前沒有對員工進行職業(yè)生涯指導，員工個人發(fā)展方向不明,公司員工感受不到對個人發(fā)展的關(guān)心和指引,,,,,,,錄用時無明確的在JC內(nèi)發(fā)展方向的指導,,人員憑感覺摸索提高自己,公司的培訓不滿足需要,,上級與人員的溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導,,未幫助員工很好的分析自身，考核績效未成為引導發(fā)展的標準并反饋,,簡單的激勵不足以鼓勵員工積極進取,,,,,,,,培訓,聘用,使用,考核,激勵,個人內(nèi)在驅(qū)動個人發(fā)展責任心,組織對員工的外在驅(qū)動,高,低,低,高,目前狀況,理想狀態(tài),失落,,靠個人發(fā)展和責任心的工作動力能維持多久,引導方向,可能的退變,單軌發(fā)展通道造成員工晉升路徑單一，上升空間小,管理通道,職能管理人員,技術(shù)人員,其它人員,缺乏技術(shù)通道技術(shù)人員到一定的級別，薪酬及待遇再無提升余地向上無發(fā)展空間只有到了管理崗位才能有所改變，職位晉升是唯一途徑影響公司技術(shù)人員專注于研究，發(fā)展技術(shù)，增強公司技術(shù)實力,,技術(shù)人員感到公司目前對技術(shù)人員不夠重視，原來有的一些優(yōu)惠制度和規(guī)定，如裝電話及報銷一定電話費用等也被取消,,待遇,發(fā)展,,管理職位畢竟有限，滿足不了發(fā)展需求,缺乏制度化的崗位輪換計劃，員工不能合理內(nèi)部流動,,,公司目前沒有根據(jù)個人技術(shù)及個性特點進行制度化的崗位輪換,工程人員,工程人員長期做工程擔心個人技術(shù)發(fā)展落后，長遠來看希望有機會做研發(fā),工程人員長期在外，工作苦，身心疲憊需要調(diào)整,研發(fā)人員需要同客戶及市場保持一定接觸，提高市場靈敏度，以切合市場需求,研發(fā)崗位并不是個人發(fā)展終點站，

簡介：20182018年度“優(yōu)秀企業(yè)及優(yōu)秀人力資源管理工作年度“優(yōu)秀企業(yè)及優(yōu)秀人力資源管理工作者”操作辦法者”操作辦法請區(qū)內(nèi)各參評企業(yè)和個人于12月28前將申報材料報至吳江經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)人力資源服務中心（提供書面材料與電子版文檔）。電子檔申報表可從開發(fā)區(qū)人力資源網(wǎng)（）最新公告中下載。1、優(yōu)秀人力資源管理企業(yè)報名聯(lián)系人嚴文杰，電話63102386，郵箱YWJ，書面材料報送至開發(fā)區(qū)人力資源服務中心811辦公室；2、優(yōu)秀人力資源管理工作者報名聯(lián)系人吳曉明，電話63102367，郵箱WJHRKF書面材料報送至開發(fā)區(qū)人力資源服務中心804辦公室；一、評選項目及獎項設置一、評選項目及獎項設置1評選產(chǎn)生16家優(yōu)秀人力資源管理企業(yè)，一等獎2名，每家企業(yè)一次性獎勵3萬元；二等獎4名，每家企業(yè)一次性獎勵2萬元；三等獎10名，每家企業(yè)一次性獎勵1萬元。2評選產(chǎn)生40名優(yōu)秀人力資源管理工作者頒發(fā)證書并獎勵現(xiàn)金3000元名，每家單位限報1名。對于特別優(yōu)秀的人力資源工作者（年度內(nèi)榮獲市級以上人力資源相關(guān)獎勵者）可給予特別表彰。二、評選范圍及條件二、評選范圍及條件（一）人力資源管理優(yōu)秀企業(yè)評選范圍及條件審小組，根據(jù)企業(yè)申報備案材料，對參評企業(yè)上門進行考核，確定獲獎企業(yè)名單。3在全區(qū)范圍內(nèi)召開人力資源管理優(yōu)秀企業(yè)表彰大會，表彰先進，推廣人力資源管理優(yōu)秀企業(yè)的先進理念和做法。（二）優(yōu)秀人力資源管理工作者評選方式及流程1符合條件的人員可通過自薦、企業(yè)組織推薦等方式，推選出參評人選，并將人選名單在企業(yè)內(nèi)公示無異議后，提交吳江經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)優(yōu)秀人力資源管理工作者申報表（見附件）。2吳江經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)組織人事和勞動保障局組織相關(guān)人員成立評審小組，根據(jù)評選條件、評選標準，對推薦材料逐一審核，確定獲獎名單。3對獲獎個人進行表彰獎勵，頒發(fā)榮譽證書。四、其他事宜1申報材料須實事求是，真實可靠，不得弄虛作假，否則將取消評選資格，并追究相關(guān)負責人的責任。2請在規(guī)定時間內(nèi)嚴格按要求上報相關(guān)材料，材料需詳實、具體、完整。

簡介：第1章企業(yè)的核心能力與人資源1第1節(jié)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)的核心能力2第2節(jié)人力資源是企業(yè)核心能力的源泉6第3節(jié)人力資源管理角色與責任的承擔28第4節(jié)傳統(tǒng)人團資源管理模式的轉(zhuǎn)變方向33第2章基于能力的人團資源開發(fā)與管理體系35第1節(jié)構(gòu)建企業(yè)人力資源開發(fā)與管理體系的基礎(chǔ)36第2節(jié)人力資源開發(fā)與管理的系統(tǒng)構(gòu)建模型39第3節(jié)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)模塊43第4節(jié)基于能力的人力資源管理業(yè)務系統(tǒng)運行方式46第5節(jié)基于能力的人力資源管理制度體系及相互關(guān)系47第6節(jié)人力資源開發(fā)與利用效益評價系統(tǒng)49第3章基于戰(zhàn)略的任職資格系統(tǒng)51第1節(jié)什么是任職資格52第2節(jié)任職資格系統(tǒng)與企業(yè)核心能力56第3節(jié)任職資格系統(tǒng)的基本框架及設計思路62第4節(jié)任職資格系統(tǒng)設計的方法64第5節(jié)員工職業(yè)發(fā)展通道與級別角色定義71第6節(jié)任職資格管理73,第4章基于能力的人團資源戰(zhàn)略規(guī)劃79第1節(jié)什么是人團資源戰(zhàn)略規(guī)劃80第2節(jié)人團資源數(shù)量規(guī)劃88第3節(jié)人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃92第4節(jié)人力資源素質(zhì)規(guī)劃96第5節(jié)員工任職能力提高對人力資源配置的影響97第5章職業(yè)化素質(zhì)評價系統(tǒng)99第1節(jié)素質(zhì)與潛能100第2節(jié)素質(zhì)模型的建立流程與方法111第3節(jié)素質(zhì)模型的作用115第4節(jié)如何進行素質(zhì)評價119第5節(jié)素質(zhì)評價在人力資源開發(fā)與管理中的應用121第6章職業(yè)化行為能力評價系統(tǒng)125第1節(jié)任職資格與職業(yè)化行為能力126第2節(jié)職業(yè)化行為標準的建立129第3節(jié)職業(yè)化行為能力評價141第7章以KPI指標為導向的績效改進系統(tǒng)149第1節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理150第2節(jié)KPI指標與企業(yè)績效改進系統(tǒng)159,第8章基于能力的職能工資系統(tǒng)199第1節(jié)薪酬在基于能力的人團資源管理體系中的角色（200第2節(jié)什么是職能工資制201第3節(jié)職能工資系統(tǒng)設計204第4節(jié)年終獎221第5節(jié)福利222第6節(jié)薪酬體系決策點224第9章人力資源培訓與開發(fā)T系統(tǒng)（225第1節(jié)職業(yè)發(fā)展與培訓開發(fā)226第2節(jié)培訓開發(fā)系統(tǒng)模型230第3節(jié)培訓管理體制233第4節(jié)培訓需求與培訓計劃238第5節(jié)課程開發(fā)與管理243第6節(jié)師資培訓\認證與管理245第7節(jié)教材開發(fā)與管理246第8節(jié)培訓經(jīng)費的管理247第9節(jié)培訓信息系統(tǒng)248第10節(jié)培訓效果證估與反饋249,企業(yè)核心能力與人力資源,企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)的核心能力人力資源是企業(yè)核心能力的源泉人力資源管理角色與責任的承擔傳統(tǒng)人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變方向,第一章,第1節(jié)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)的核心能力為什么許多中國企業(yè)做不大活不長為什么許多明星企業(yè)很快成為流星企業(yè),從某種意義上說,這些企業(yè)都是產(chǎn)品成功型企業(yè),也就是憑借創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的膽略和氣魄,抓住了中國經(jīng)濟發(fā)展過程中的某個機遇某種產(chǎn)品,某個稀缺資源使企業(yè)迅速做大,但一個企業(yè)產(chǎn)品的成功并不等于企業(yè)的成功,企業(yè)要從產(chǎn)品成功型企業(yè)轉(zhuǎn)變成為企業(yè)成功型企業(yè),即走向可持續(xù)發(fā)展之道,企業(yè)必須具備兩個基本依據(jù)一是企業(yè)的理念依據(jù)____企業(yè)的使命追求和核心價值觀體系二是企業(yè)的客觀依據(jù)_____持續(xù)嬴得市場與客戶見圖11所示,企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題__可持續(xù)發(fā)展___,理念依據(jù)使命追求核心價值觀,戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢,組織的核心能力,客觀依據(jù)市場與客戶,客戶忠誠,為客戶創(chuàng)造獨特價值,員工的核心專長與技能,基于能力的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng),1．可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)一個企業(yè)能做多大取決于這個企業(yè)尤其是企業(yè)家的境界與追求,一個沒有理念追求的沒有文化的企業(yè)是不可能可持續(xù)發(fā)展的所謂使命就是企業(yè)存在的理由和價值,即回答企業(yè)是什么所謂愿景就是員工渴求的企業(yè)未來狀態(tài),即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)所謂核心價值觀就是確定處理與股東,客戶,社會員工關(guān)系的基本準則與是非標準在使命愿景的基礎(chǔ)上明確企業(yè)戰(zhàn)略定位核心業(yè)力與核心能力在依據(jù)核心能力的要求,員工應當具備什么樣的核心專長與技能應當通過什么樣的人力資源實踐活動來促進企業(yè)核心能力的形成企業(yè)案例從到筆者在近十年的企業(yè)研究與咨詢實踐中,一直致力于幫助中國企業(yè)完成支撐可持續(xù)發(fā)展的理念的系統(tǒng)整合與管理,先后領(lǐng)導或主持起草了等企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的綱領(lǐng)性的文件,這些綱領(lǐng)性的文件的一個共同特征就是試圖通過對企業(yè)理念的系統(tǒng)整合與管理,將企業(yè)統(tǒng)一在一個堅定的信念和共同的愿景下,并在此基礎(chǔ)上推選相應的管理中提出華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客夢想,并依靠點點滴滴,鍥而不舍的艱苦追求,使華為成為世界級領(lǐng)先企業(yè)提出華僑城集團致力于人們生活質(zhì)量的改善提升和創(chuàng)新,以及高品位生活氛圍的營造,致力于將自身的發(fā)展融入中國現(xiàn)代化事業(yè)推進的歷史進程中提出邁普的使命是以科技利益人類,以誠信贏得尊重愿景是創(chuàng)世界一流品牌,做健康長青企業(yè)提出白沙集團的使命追求是用科技智慧和文化的力量,使白沙在這個備受的行業(yè)成為一家令人尊敬的“四滿意”企業(yè)提出新奧致力于創(chuàng)造高品質(zhì)的公共服務,成為客戶信融社會尊重,最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè),2可持續(xù)發(fā)展的客觀依據(jù)所謂客觀依據(jù)就是企業(yè)能否持續(xù)地擁有市場,擁有客戶企業(yè)有兩個經(jīng)營要素是最難具價值的一個企業(yè)的客戶資本價值一是企業(yè)的人力資本價值,企業(yè)經(jīng)營的核心就是如何經(jīng)營客戶,如何經(jīng)營人才企業(yè)經(jīng)營人才與經(jīng)營客戶的關(guān)系如圖12所示,,經(jīng)營客戶,,,企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展,顧客忠誠,顧客滿意,為顧客創(chuàng)造價值帶來利益,為顧客創(chuàng)造價值帶來利益,企業(yè)經(jīng)營價值鏈,企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng),企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務的提供,員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn),員工滿意,員工生產(chǎn)率與素質(zhì),經(jīng)營人才,,,,,,,,,,,,,,,,一個企業(yè)能不能持續(xù)經(jīng)營下去,最關(guān)鍵就是它能不能“持續(xù)”地擁有客戶,所謂持續(xù)擁有客戶就是在企業(yè)的客戶中,忠誠的客戶占有多大的比重忠誠的客戶有三個標志第一個標志,客戶的持續(xù)購買,也就是企業(yè)和客戶的關(guān)系不是簡單的一次性交易關(guān)系,而是多次交易關(guān)系,甚至是終身價值第二個標志,客戶的相關(guān)購買,當客戶從對企業(yè)產(chǎn)品的認同上升到對企業(yè)品牌的認同時,客戶會產(chǎn)生相關(guān)購買行為,品牌能夠給企業(yè)帶來持續(xù)的價值第三個標志,客戶的推薦購買,除了客戶自己買企業(yè)的產(chǎn)品,帶會推薦親友也去購買企業(yè)的產(chǎn)品,這樣客戶就會產(chǎn)生品碑效益,從而給企業(yè)帶來持續(xù)的客戶價值從企業(yè)經(jīng)營價值鏈圖來看,客戶的忠誠來自客戶的滿意,而客戶為什么滿意在于企業(yè)能否為客戶創(chuàng)造價值帶來利益,能否為顧客提供優(yōu)異的產(chǎn)品與服務,而優(yōu)異的產(chǎn)品與服務來自于哪里來自于員工生產(chǎn)率與素質(zhì)而員工的勞動積極性為什么高,為什么企業(yè)能夠吸納一流的人才是因為員工滿意為什么員工滿意是因為員工的需求得到滿足,個人價值得到了實現(xiàn)而員工的需求能否得到滿足,個人價值能否實現(xiàn)關(guān)鍵在于企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務,從這種意義上講,員工也是客戶,作為企業(yè)人力資源專業(yè)職能部門,是企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務的研發(fā)與生產(chǎn)機購,要站在企業(yè)發(fā)展與員工需求的角度去研究開發(fā)適合不同類別不同層次人才需要的產(chǎn)品與服務,第2節(jié)人力資源是企業(yè)核心能力的源泉1．什么是核心能力在確定企業(yè)使命追求核心價值觀及客戶價值的基礎(chǔ)上,企業(yè)要確定戰(zhàn)略以及實現(xiàn)戰(zhàn)略的核心能力,企業(yè)的核心能力是組織自主擁有的,能夠為客戶提供獨特價值的,競爭對手在短時間內(nèi)無法模仿的,各種知識技能技術(shù)管理等要素的集合便如索尼公司的枋心是能力是微型設計,因此索尼率消費者創(chuàng)造出便攜式的電子產(chǎn)品而聯(lián)邦快遞公司的核心能力是物流管理,其為消費者帶來的好處是準時送貨衡量某項因素能否成為核心能力基本智力資本的標準美國康耐爾大學斯奈爾SNELL教授提出了核心能力的四項標準如圖13所示＊價值VALUABLE價值收益/成本,即企業(yè)獲取并持續(xù)擁有這項因素的收益與成本之比必須大于1,否則企業(yè)得不償失因此價值標準位列四個標準之首獨特性UNIQUE獨特性社會的復雜性原因的模糊性,即企業(yè)的核心所具有的獨特性是由于復雜的社會和種種機遇巧合所造成的,因此復制或模仿的可能性很小,一旦企業(yè)擁有了這項能力,競爭對手在短時間內(nèi)難以模仿持續(xù)學習LEARNING學習經(jīng)驗挑戰(zhàn),組織是通過持續(xù)學習才獲取該項核心能力的,即組織經(jīng)歷,經(jīng)歷了學習接受新挑戰(zhàn)積累汀關(guān)經(jīng)驗學習這個無限徨的過程,而該過程有助于組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢＄可擴展性EXTENDABLE該項核心能力的內(nèi)容可以不斷更新增加組織應用該項核心能力時,可以因地制宜因時制宜靈活應用＄組織的核心能力基于智力醬的四個來源流程PROCESSES知識KNOWLEDGE技術(shù)TECHNOLOGY內(nèi)外關(guān)系RELATIONSHIPS,,圖13企業(yè)核心能力標準圖,,,,,,獨特社會的復雜性原因的模糊性,價值收益/成本,持續(xù)學習經(jīng)驗挑戰(zhàn),流程,知識,技術(shù),關(guān)系,人力資源組織核心能力的特征人力資源恰具備核心能力四個方面的特性,使之成為企業(yè)枋心競爭力的源泉員工的核心專長與技能可以為客戶創(chuàng)造獨特的價值企業(yè)特殊的人力資本是衡缺的不可替代的有價值的和衡缺的資源至少是企業(yè)獲取臨時性競爭優(yōu)勢的資源認同企業(yè)文化的員工所擁有的核心專長與技能是競爭對手在時間內(nèi)騅以模仿的組織化的人力資源可以產(chǎn)生112的效能國外學者在大量實證研究的基礎(chǔ)上,也充分證明企業(yè)核心能力與企業(yè)人力資源密節(jié)相關(guān)如表11表里如1一2所示表11人的因素與組織核心競爭優(yōu)勢和成功的關(guān)鍵密切相關(guān)的人的因素,在決定企業(yè)核心競爭力的眾多因素中,與人有關(guān)的因素主要有學習與開發(fā)高組織承諾的工作環(huán)境吸引/甄選/維系人才管理繼承人的儲備高組織承諾的工作環(huán)境的營造科學的績效管理與合理的薪酬設計是企業(yè)產(chǎn)生高績效的前提吸引/甄選/維系人才管理繼承人的儲備是企業(yè)可持續(xù)成長的必要條件表12“理想的人力資源職能和角色”對企業(yè)成功和獲取競爭優(yōu)勢的意義,企業(yè)人力資源工作者良好的任職角色扮演對企業(yè)產(chǎn)生高績效形成核心競爭力具有十分重要的意義企業(yè)人力資源工作者應該主動成為其他職位工作者的業(yè)務合作伙伴,將人力資源實踐與企業(yè)戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系起來,并按照企業(yè)戰(zhàn)略的要求安排企業(yè)人力資源開發(fā)與員工培訓,為企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展提供咨詢服務等,2人力資源與企業(yè)核心能力關(guān)系模型關(guān)于人力資源與核心能力的關(guān)系研究,主要有以下幾個方面的典型模型美國康奈爾大學斯奈爾教授的戰(zhàn)略核心能力核心人才模型斯奈爾教授的模型要點如下要點一,戰(zhàn)略核心能力核心人才的邏輯假設由企業(yè)戰(zhàn)略得出企業(yè)應該具備的核心競爭能力是什么,再由核心競爭力推導出與之相應的核心人力醬的特點是什么,企業(yè)員工應該具備的核心技能與導出與之相應的核心人力資本的特點是什么,企業(yè)員工應該具備的核心技能與專長是什么,隨后根據(jù)此特點和要求對企業(yè)人力資源進行分層分類,明確各類人員應具備的知識技能與經(jīng)驗是什么,最后,再針對不同類型的人力資源采取不同的開發(fā)與管理模式假設上述過程可逆,則人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起到了強有力的支撐作用由此,斯奈爾教授得出結(jié)論企業(yè)人力資源管理實踐,包括招聘,培訓工作設計參與報酬評價等活動可以使得企業(yè)的人力醬的存量發(fā)生變化可以通過整合企業(yè)的人力資本客戶資本組織資本并能過有效的系統(tǒng)的丙部的學習與創(chuàng)新活動使得企業(yè)員工時廖處于知識創(chuàng)新狀態(tài)之中,不斷將知識技能轉(zhuǎn)化或整合到企業(yè)的產(chǎn)品與服務中去形成企業(yè)有價值的稀缺的難模仿的智力醬最終成為企業(yè)的核心競爭力同時,企業(yè)還要不斷地通過人力資源的管理實踐活動,使企業(yè)獲得整合,重構(gòu),獲取,使用資源以適應市場變革,甚至是創(chuàng)造市場變革的動作能力最終達到人力資源開發(fā)與管理支撐企業(yè)組織與業(yè)務模式的變革與創(chuàng)新,并支持企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的目的如圖14所示,,,戰(zhàn)略能力整合．重構(gòu)．獲?。褂觅Y源以適應市場變革甚至是創(chuàng)造市場變革的運作能力,,,智力資本,知識創(chuàng)造,知識轉(zhuǎn)化,知識整合,,,,,人力資源,,系統(tǒng),人力資本,客戶資本,組織資本,存量,,,學習與創(chuàng)新,變革,轉(zhuǎn)換,更新,價值性,稀缺性,難模仿性,有組織性,人辦資源管理實踐招聘，培訓，工作設計，參與，報酬，評價等,核心競爭力促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術(shù)的組合。它代表了組織從其所擁有的資源當中獲得的學習能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德。）,,,圖1－4核心能力與人力資源關(guān)系模型,高價值,低價值,要點二,依據(jù)戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源的分層分類依據(jù)戰(zhàn)略對人力資源進行價值排序,按照價值性和稀缺性的標準將組織中的人力資本劃分為四種類型如圖15所示核心人才通用人才輔助性人才獨特人才圖15企業(yè)人才資本類型圖,,,,,,,惟一性,核心人才,通用人才,輔助性人才,獨特人才,普遍性,要點三,差異化的人力資源政策對于不同類型的人才彩不同的雇模式及管理策略,如圖16所示,圖1－6差異化的人力資源政策圖,＊低戰(zhàn)圖價值，高稀缺性的人才盡量外包，以減少成本。＊高戰(zhàn)略價值．高稀缺性的核心人才盡量內(nèi)部培養(yǎng)，內(nèi)部提升，以形成企業(yè)獨特的核心競爭力，并經(jīng)常與其溝通．交流，不斷深化關(guān)系。＊高戰(zhàn)略價值．低稀缺性的通用型人才主要通過勞動契約確立的交易關(guān)系。＊低戰(zhàn)略價值，低稀缺性的輔助性人才主要確立外包或短期合同等方式的交易關(guān)系。,外部化,內(nèi)部化,相關(guān)交流,交易,高,低,低,戰(zhàn)略價值,高,稀缺性,在具體實踐中，詳細的人力醬實踐策略如表1－3所示,表1－3人力資本實踐策略,基于企業(yè)內(nèi)生能力的GREP模型戰(zhàn)略競爭力－人力資源改進系統(tǒng)和君創(chuàng)業(yè)資深咨詢師文躍然先生在從事多年的管理咨詢研究與實踐后，總結(jié)出一套分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的內(nèi)生戰(zhàn)略分析法－－GREP法，即將企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)由四個部分組成治理結(jié)構(gòu)，資源，企業(yè)家，產(chǎn)品或服務，如圖1－7圖所示。,企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu),,,,,,,治理結(jié)構(gòu)G,資源R,企業(yè)家E,產(chǎn)品或服務P,企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)企業(yè)的動力結(jié)構(gòu)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu),企業(yè)的品版資源企業(yè)的資本資源企業(yè)的人力資源,企業(yè)家后備人才儲備企業(yè)的基本素質(zhì),企業(yè)的市場銷售能力企業(yè)未來的核心產(chǎn)品企業(yè)目前的核心產(chǎn)品,圖1－7企業(yè)競爭力的結(jié)構(gòu)圖,GREP法認為企業(yè)核心競爭力由四方面構(gòu)成治理結(jié)構(gòu)，資源，企業(yè)家。產(chǎn)品或服務，通過增強這四方面的能力，可以使企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。獲取競爭優(yōu)勢的步驟首先，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標細分為治理結(jié)構(gòu)方面的目標，資源方面的目標，企業(yè)家方面的目標，產(chǎn)品或服務方面的目標其次，根據(jù)各個子目標推導出相關(guān)的人力資源改進工作及改進目標。通過改進人力資源管理使企業(yè)增強上述四方面的競爭力，從而有助于企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。以GREP法為核心的戰(zhàn)略性人力資源結(jié)構(gòu)如圖1－8所示。,,相關(guān)人力資源改進工作,相關(guān)人力資源改進工作,相關(guān)人力資源改進工作,相關(guān)人力資源改進工作,相關(guān)人力資源改時工作,相關(guān)人力資源改時工作,治理結(jié)構(gòu)在治理結(jié)構(gòu)方面的目標,產(chǎn)品或服務在產(chǎn)品或服務的競爭力方面的目標,,,,,,,,,戰(zhàn)略,圖18戰(zhàn)略性人力資源GREP結(jié)構(gòu)圖,企業(yè)案例,某企業(yè)運用GREP法確定人才資源戰(zhàn)略性改進要點，所做分析見表1－4。表1－4人力資源戰(zhàn)略性改進分析表,續(xù)前表,續(xù)前表,續(xù)前表,續(xù)前表,續(xù)前表,續(xù)前表,續(xù)前表,續(xù)前表,第3節(jié)人力資源管理角色與責任的承擔,1人力資源管理要承擔4種新角色隨著人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理責任的下移，人力資源管理者要扮演多重角色，承擔多種責任，概括起來主要有四個方面如表1－5所示。＊戰(zhàn)略伙伴＊專家（顧問）＊員工的服務者＊變革的推動者表1－5人力資源管理者在組織中的新角色,2企業(yè)人力資源管理的責任承擔企業(yè)人力資源管理不僅僅是人力資源部門的責任，也是全體管理者及全體員工的責任，尤其是企業(yè)的高層管理者必須承擔對企業(yè)的人力資源管理責任。企業(yè)人力資源管理在某種程度上可以分三個部分一是專業(yè)職能部門的人力資源管理工作；二是高，中，基層領(lǐng)導者如何承擔人力資源管理的責任；三是如何實現(xiàn)自我發(fā)展與自我開發(fā)。人力資源專業(yè)職能部門的一項根本任務就是如何推動，幫助企業(yè)的各層管理者及全體員工去承擔人力資源開發(fā)和管理的責任（如圖1－9所示）。,高層管理者的角色與責任,高層管理者的角色與責任,人力資源部門的角色與責任,員工自我開發(fā)與管理的責任,高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，隨擔人力資管理責任角色定位人力資源戰(zhàn)略的倡導者，人力資源政策的制定者，領(lǐng)導團隊的建設者，人力資源政策導向的把握者，自我管理者,現(xiàn)有直線職能管理體帛下，各中心，部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應承擔起相應的職責。角色定位人力資源政策和制度的執(zhí)行者，人力資源具體措施的制定者，人力資源管理氛圍的營造者,人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書．咨詢機構(gòu)，對企業(yè)人力資源管理起決策支持作用角色定位人力資源開發(fā)與管理方案的制定者．人力資源管理人員的專業(yè)化,由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約，團隊管理，學習型人才與學習型組織．職業(yè)生涯管理，跨團隊跨職能的合作。,圖1－9企業(yè)人力資源管理責任承擔圖,3人力資源管理者的素質(zhì)人力資源管理者要扮演好新的角色，履行新的職責應具備什么樣的能力呢美國密根大學商學院教授懷恩布萊克班克（WAYNEBROCKBANK）博士通過問卷調(diào)查，對7000多個樣本進行分析得出新一代人力資源管理者的素質(zhì)模型如圖1－10所示，人力資源管理者的戰(zhàn)略貢獻如圖1－11所示。,,個人魅力＊人際技巧＊溝通＊說服力,戰(zhàn)略貢獻＊文化管理＊戰(zhàn)略決策＊快速變革＊市場導向,,,,HR實施＊價值鏈＊核心價值觀＊勞工關(guān)系,業(yè)務知識＊招募＊開發(fā)＊職位設計＊考核．薪酬,圖1－10新一代HR管理者的素質(zhì)模型,HR技術(shù),,個人魅力＊人際技巧＊溝通＊說服力,戰(zhàn)略貢獻＊文化管理＊戰(zhàn)略決策＊快速變革＊市場導向,,,,HR實施＊價值鏈＊核心價值觀＊勞工關(guān)系,業(yè)務知識＊招募＊開發(fā)＊職位設計＊考核．薪酬,圖1－10新一代HR管理者的素質(zhì)模型,HR技術(shù)1,,,戰(zhàn)略貢獻,市場導向,戰(zhàn)略決策,快速變革,文化管理,＊協(xié)助不同業(yè)務模塊的整合＊管理硬件設施和工作環(huán)境＊消除低附加值或是僚性的工作＊協(xié)助傳遞客戶信息,＊確定業(yè)務策略的核心問題＊為業(yè)務問題提供不同的備選方案＊為業(yè)務決策提供智力支持＊為業(yè)務決策提供前性建議＊對業(yè)務未來的設想確定變革方向,＊鼓勵變革并使之提早發(fā)生＊注重如何提高決策速度＊推動變革＊為變革提供各種資源（金錢，信息，人）＊管理變革過程培訓要適應變革要求,＊從文化入后改變業(yè)務內(nèi)部文化要滿足外部客戶的需要＊確定符合企業(yè)戰(zhàn)略的文化＊構(gòu)造令員工興奮的文化＊HR管理要符合組織文化＊鼓勵經(jīng)理和員工的行為符合組織文化,圖1－11人力資源管理者的戰(zhàn)略貢獻,企業(yè)案例美國通用電氣公司（CE）根據(jù)人力資源管理者所承擔的責任及所扮演的角色提出的人力資源管理者的素質(zhì)（COMPETENCY）模型（見圖1－12）,個性特質(zhì)＊,,精通業(yè)務,＊業(yè)務敏銳性＊顧客導向＊外部關(guān)系,個性特質(zhì),＊GE的領(lǐng)導價值觀＊可信＊判斷力＊勇氣,精通HR專業(yè),＊組織設計＊員工與遂選與配置＊考評與薪酬＊輔導與咨詢＊雇員關(guān)系＊溝通,掌控流程,＊關(guān)注質(zhì)量＊倡導變革＊流程導向＊便利,圖1－12人力資源經(jīng)理素質(zhì)模型圖,第4節(jié)傳統(tǒng)人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變方向＊從事務性管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性管理。傳統(tǒng)人事管理局限于考勤，績效考核，薪資福利等事務性工作，往往滯后被動；人力資源管理則更多從事人力資源政策的制定，執(zhí)行，中高層主管的選據(jù)甄選，員工的教育．培訓．生涯規(guī)劃，組織發(fā)展規(guī)劃等，通過前瞻性的工作完成關(guān)鍵員工的選．用．育．留，以人力資源的不斷增值實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長。＊從管理中心轉(zhuǎn)向服務中心。人力資源管理將不再是審批式管理，對其要求不再只是做好工作，而是要注重其工作的產(chǎn)出，看是否提供了足夠的人力資源管理產(chǎn)品，為企業(yè)各個部門及核心價值鏈創(chuàng)造了附加價值。＊從經(jīng)驗式管理轉(zhuǎn)向職業(yè)化管理。原有管理體制各層級責任不明確，專業(yè)性不強，未來管理模式應明確各部門角色定位，各職位職責和管理權(quán)限，流程，在此基礎(chǔ)上激勵個人能力的充分發(fā)揮，促進個人及組織的職業(yè)化水平。通過以上轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)人力資源管理的存在價值＿“促進人力資本的不斷增值，為企業(yè)持續(xù)增值與成長提供人力資源保障“。如圖1－13所示。,,人力資源經(jīng)驗技術(shù)決竅技能創(chuàng)造性,公司智力資產(chǎn)程序方法發(fā)明文件流程圖紙數(shù)據(jù)庫設計,知識產(chǎn)權(quán)專利版權(quán)高標商業(yè)秘密,圖1－13人力資源向企業(yè)智力資本轉(zhuǎn)化,某企業(yè)人力資源部職能轉(zhuǎn)型案列某企業(yè)為了配合人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變，將人力資源部的定位從事審批性機構(gòu)調(diào)整為集團人力資源委員會秘書機構(gòu)，承擔兩項職能，一是為集團人力資源管理與開發(fā)決策提供決策支持，二是在集團人力資源委員會授權(quán)下承擔日常人力資源管理與監(jiān)督職責。未來人力資源部及其職員的價值將取決于其職業(yè)化水平與能力。,基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系,構(gòu)建企業(yè)人力資源開發(fā)與管理體系的基礎(chǔ)人力資源開發(fā)與管理的系統(tǒng)構(gòu)建模型人力資源開發(fā)與管理業(yè)務系統(tǒng)模塊基于能力的人力資源管理業(yè)務系統(tǒng)運行方式基于能力的人力資源管理制度體系及相互關(guān)系人力資源開發(fā)與利用效益評價系統(tǒng),第二章,第1節(jié)構(gòu)建企業(yè)人力資源開發(fā)與管理體系的基礎(chǔ)筆者在長期的人力資源管理咨詢實踐中,深刻認識到新經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理體系的構(gòu)建,要立足于兩個基點一是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的實踐,一定要有利于形成企業(yè)的核心能力,要依據(jù)企業(yè)核心能力的要求,對人力資源進行系統(tǒng)整合與管理,見圖21；二是要在對人性的深刻理解（見圖2－2）及人才價值本位的基礎(chǔ)上，成長和發(fā)展提供多種職業(yè)發(fā)展通道（見圖2－3）。,,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與系統(tǒng)構(gòu)建,使命追求,核心能力,績效目標,組織,員工的核心專長與技能,人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng),使命宣言核心價值觀,成功關(guān)鍵核心競爭力,KPI指標財務指標非財力指標,組織結(jié)構(gòu)運作模式業(yè)務流程,行為標準任職資格素質(zhì)模型人才類型,人力資源系統(tǒng)框架（制度．機制．流程，技術(shù)）基于能力的人力資源運行系統(tǒng)（六大模塊）,人力資源開發(fā)與管理的系統(tǒng)推進,圖2－1基于能力的人力資源系統(tǒng)構(gòu)建與整合模型,,,,,,處罰淘汰,合理競爭,宣傳教育,損人利已,合法利已敬業(yè)精神職業(yè)道德,無私奉獻,,員工人數(shù)變化數(shù),,三種人性假設,,需淘汰的人數(shù),,宣傳典型,圖2－2人性假設模型“合法利已“,和君創(chuàng)業(yè)高級咨詢師何凡新先生在咨詢實踐過程中，在對大量調(diào)查資料分析的基礎(chǔ)上，總結(jié)提出了人性的正態(tài)分布假設模型。所謂人性的正態(tài)分布假設模型。所謂人性的正態(tài)分布假設模型是指企業(yè)有三種人，一是損人利已者；二是合法利已者；三是無私奉獻者，三種類型的人在企業(yè)內(nèi)部呈正態(tài)分布，其中合法利已者居多（見圖2－2）?！昂戏ɡ选熬褪莻€人通過合法和企業(yè)允許的途徑去獲取個人的最大利益，去滿足個人的各種需要。合法利已是企業(yè)營造人才競爭環(huán)境的人性基礎(chǔ)。合法利已的人性假設，尊重合法框架下的利益追求，講究合理，合情的利益調(diào)節(jié)方式，通過規(guī)章制度的形式為各類員工的職業(yè)發(fā)展提供上升通道和利益保證，使企業(yè)發(fā)展和個人需要的滿足得到最好的結(jié)合?！昂戏ɡ选耙笃髽I(yè)實行法治，盡量使每一項工作都能做到有法可依，執(zhí),法必嚴，對于每一位員工來說，“合法利已“的同義語就是員工通過不斷提高自身的專業(yè)技能與工作績效，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，同時也得到企業(yè)合理的價值回報。因此，企業(yè)要為員工建立分層分類的職業(yè)發(fā)展通道，其目的是要對企業(yè)中的處于不同職位中的員工營造不同的競爭環(huán)境和人才激勵模式，為企業(yè)針對不同層級不同工作類別的員工進行有針對性的人力資源開發(fā)與管理奠定基礎(chǔ)，為員工核心技能及專長的提升指明方向和提供標準，也為企業(yè)按能力與業(yè)績回報員工創(chuàng)造公正公平的價值提供基礎(chǔ)。,,領(lǐng)導者,管理者,監(jiān)督者,高級專家,專家,業(yè)務骨干,有經(jīng)驗者,初做者,,,,,,,,,,,圖2－3員工職業(yè)發(fā)展通道筒圖,第2節(jié)人力資源開發(fā)與管理的系統(tǒng)構(gòu)建模型企業(yè)的使命追求需要落實到企業(yè)文化中去，依靠企業(yè)的力量來反映企業(yè)對員工的要求，同時從思想上影響和整合員工的個人需求與自我實現(xiàn)的目標。企業(yè)對員工的要求和員工個人需求是通過企業(yè)人力資源開發(fā)與管理體系得以整合，從而真正實現(xiàn)企業(yè)對員工要求與員工個人需求的有效統(tǒng)。人力資源開發(fā)與管理體系是由人力資源管理技術(shù)，人力資源管理制度，人力資源管理機制和人力資源管理流程四部分有機構(gòu)成的。企業(yè)對員工的要求與員工個人的追求得以統(tǒng)一時，企業(yè)就能培育出企業(yè)獨特的核心能力，去支撐企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)求使命。人力資源開發(fā)與員工個人的追求得以統(tǒng)一時，企業(yè)就能培育出企業(yè)獨特的核心能力，去支撐企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)追求使命。人力資源開發(fā)與管理是一項系統(tǒng)工程，它是企業(yè)人力資源管理的制度建設，機制的引入，業(yè)務流程的梳理，技術(shù)方法的創(chuàng)新等各方面的綜合體現(xiàn)。其核心是價值評價，價值分配，其最高境界

簡介：某集團年度人力資源規(guī)劃,,期望,,通過本規(guī)劃，您能了解,公司HR工作現(xiàn)狀、2003年目標及重點公司2003年HR重點業(yè)務策略公司HR專業(yè)化能力提升策略公司年度HR重點工作推進節(jié)奏HR工作的組織保障,期望,,通過本規(guī)劃，您能了解,公司HR工作現(xiàn)狀、2003年目標及重點公司2003年HR重點業(yè)務策略公司HR專業(yè)化能力提升策略公司年度HR重點工作推進節(jié)奏HR工作的組織保障,吸引,發(fā)展,激勵,保留,向往（向往在某公司工作）,成長（不斷學習成長）,激情（做事充滿激情）,歸屬（充滿對企業(yè)歸屬感）,,,,,人力資源工作,人力資源效果,某公司,人才,,現(xiàn)狀目標重點,我們需要學習什么,我們需要做好什么事情,群組、區(qū)域、部門怎樣期望我們,如何滿足公司對人力資源的要求,超前,滯后,超前,滯后,,2,3,4,1,HR記分卡,現(xiàn)狀目標重點,,,財務,客戶,內(nèi)部,學習,指標,03年目標,02年現(xiàn)狀,說明,,,,,人均營業(yè)額,人均利潤,人力成本占營業(yè)額比例,885萬元/人（不含工人）,943萬元/人（不含工人）,80萬元/人（不含工人）,90萬元/人（不含工人）,342,現(xiàn)狀目標重點,,,財務,客戶,內(nèi)部,學習,客戶需求,03年目標,02年現(xiàn)狀,,,,,吸引//向往,高級人才招聘人才結(jié)構(gòu)指標,增長人研發(fā)專業(yè)服務國際化,指標,,高級人才招人；研發(fā)專業(yè)服務國際化,加入公司,謀求發(fā)展,環(huán)境怎樣,,現(xiàn)狀目標重點,,,財務,客戶,內(nèi)部,學習,客戶需求,03年目標,02年現(xiàn)狀,,,,保留//歸屬,工作環(huán)境質(zhì)量,達到全球公司均值,指標,,總體,激勵//激情,員工奉獻度,10,提高一倍全球均值為,績優(yōu)員工流失率,％,發(fā)展//成長,后備干部儲備員工的下一步高層干部個性化培訓落實率末端淘汰率,沒有后備儲備計劃無明確要求,GM有后備550總監(jiān)有后備30的員工與上級就下一步達成共識不變,CV認同率,,保持不變,,,,現(xiàn)狀目標重點,,,財務,客戶,內(nèi)部,學習,競爭力,03年目標,02年現(xiàn)狀,,,,指標,,招聘效率能力,高級人才供給及效率,無標準,候選人錄用面試到錄用15個月,發(fā)展工具\手段,專業(yè)序列推進率總經(jīng)理HR目標實現(xiàn)率,能力標準覆蓋全員相應能力培訓覆蓋10個序列有職業(yè)發(fā)展路徑總經(jīng)理實現(xiàn)個人設定的HR目標,,,人均學時干部當講師學時,40小時高層不低于6小時,激勵手段,薪酬水平與市場的對比,處于市場水平,達到市場中分位水平,,能力標準覆蓋培訓普及到無標準,現(xiàn)狀目標重點,,,財務,客戶,內(nèi)部,學習,學習手段,03年目標,02年現(xiàn)狀,,,,指標,,引進高級人才,引進人數(shù),引進人,引進人,專業(yè)化提升,專業(yè)化培訓學時HR鏈內(nèi)輪崗,專業(yè)化培訓課程達到60學時自覺5人,,學歷及經(jīng)驗指標,,專業(yè)化培訓學時自發(fā)3人王\李\那,,建立公司內(nèi)HR從業(yè)標準,以上具有本科以上學歷外部招聘,至少有2年以上HR經(jīng)驗,90以上具有本科以上學歷外部招聘,至少有2年以上HR經(jīng)驗,,現(xiàn)狀目標重點,,,,公司規(guī)劃綱要確定了,,,公司的戰(zhàn)略重點資源投入分布重點的策略,,HR的BSC明確了HR配合戰(zhàn)略的核心目標,,,,讓一流的人才向往企業(yè),在企業(yè)中激情工作，有歸屬感,從而創(chuàng)造一流的業(yè)績,HR2003年重點、特殊策略一覽表,注,,表示舉措重要差異，不意味該項工作重要性差異，如一星只意味在這個點上無專門特別的舉措，則不細化，同全員，而非不重要,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,高級人才,研發(fā)人員,重點業(yè)務,重點行業(yè),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,干部,成長,激情,歸屬,向往,,,,,,,,全體員工,,,,,,,,,,,,,,,人才品牌,職業(yè)發(fā)展理念；下一步；培訓,溝通薪酬；薪酬競爭力；干部作用,,,關(guān)愛員工；重視起點；CV重點服務客戶,吸引空氣；瞄準人才；綠色通道；,,同上CV重點誠信共享,專門入職培訓；過程分析關(guān)注,薪酬競爭力；發(fā)展空間,管理專業(yè)化業(yè)務專業(yè)化,同上,后備干部管理；輪崗薪酬,同上CV重點精準求實,內(nèi)部舉薦獎勵挖“頭”,職業(yè)發(fā)展道路；細化技術(shù)職稱；培訓投入,個性化考核獎勵；專款專用，傾斜骨干,高層及研發(fā)人員創(chuàng)新氛圍培訓CV重點創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新,,內(nèi)部吸引；外部吸引；蓄水池,,,,上述人員分類政策會優(yōu)先保證重點業(yè)務；,上述人員分類政策會優(yōu)先保證重點業(yè)務；,上述人員分類政策會優(yōu)先保證重點業(yè)務；,,,,,,,,渠道銷售序列；大客戶序列；行業(yè)客戶經(jīng)理培訓投入；,直銷人員的考核激勵模式,上述人員分類政策會優(yōu)先保證重點業(yè)務；,上述人員分類政策會優(yōu)先保證重點業(yè)務；,,,,,,高級人才專人研究；一般人才細水長流；特殊薪酬政策,期望,,通過本規(guī)劃，您能了解,公司HR工作現(xiàn)狀、2003年目標及重點公司2003年HR重點業(yè)務策略公司HR專業(yè)化能力提升策略公司年度HR重點工作推進節(jié)奏HR工作的組織保障,全體員工,,,,,,向往,成長,激情,歸屬,,人才品牌推廣全年清晰的人才理念推廣一流的人才創(chuàng)造一流的企業(yè)；人才品牌知曉率達到；統(tǒng)一招聘工作的理念招到最適崗位的一流人才；,重點業(yè)務策略,,,全體員工,,,,,,向往,成長,激情,歸屬,,1、溝通員工職業(yè)發(fā)展的理念業(yè)務創(chuàng)造發(fā)展空間，個人計劃及能力發(fā)展是基礎(chǔ)，崗位變化是路徑，激勵回報為績效,重點業(yè)務策略,,,,,,,,,,,崗位1,崗位2,崗位3,,崗位4,能力1,能力2,能力3,能力4,,,,,,,,,勝任度,績效薪酬,績效薪酬,績效薪酬,培訓,培訓,培訓,,個人發(fā)展計劃下一步,業(yè)務創(chuàng)造規(guī)劃空間,培訓\上級輔導\輪崗手段提升,全體員工,,,,,,向往,成長,激情,歸屬,,2、在此理念下，推進專業(yè)序列發(fā)展，為“下一步”提供工具,重點業(yè)務策略,,,,渠道銷售、大客戶產(chǎn)品管理采購、物控管理咨詢（IT）人力資源財務、審計商務；研發(fā)、工程（質(zhì)量）、技術(shù)支持,02年已經(jīng)建立序列,03年建立序列,其他序列,,設計職業(yè)發(fā)展道路（50），讓崗位發(fā)展路徑與能力發(fā)展相匹配；薪酬調(diào)整原則與之匹配培訓最低人均學時保障渠道銷售32；產(chǎn)品管理20；研發(fā)/工程15；質(zhì)量30；采購30小時；大客戶直銷43；人力資源18；財務8,問題培訓行業(yè)客戶是否與大客戶一起考慮,全體員工,,,,,,向往,成長,激情,歸屬,,2、在此理念下，推進專業(yè)序列發(fā)展，為“下一步”提供工具,重點業(yè)務策略,,,02年已經(jīng)建立序列,03年建立序列,其他序列,,,,,崗位序列職責、定義梳理；能力模型；年度評估時完成能力評估，能崗匹配（注與以建立序列的方法不同，先崗位后能力）,1、研發(fā)類分細序列（如軟件、硬件、專利）；2、市場推廣序列；3、業(yè)務規(guī)劃序列；,,崗位歸屬明確（年初規(guī)劃嘗試崗位類別確定，04財年初理清楚序列）,全體員工,,,,,,向往,成長,激情,歸屬,,3、培訓流程重點發(fā)揮干部在其下屬培訓中的作用,重點業(yè)務策略,,,培訓需求的了解，學員說得最清楚；培訓課中，老師的選擇最重要；培訓之后，直接向?qū)W員收取行動計劃最重要,原來我們以為,所以，關(guān)注的重點是,向培訓對象直接深入調(diào)查需求；培訓課后關(guān)注學員的滿意度，HR直接關(guān)注改進計劃,事實卻是,影響培訓效果的重要度排序,,,所以,,要改變（詳見干部部分）,資料來源美國年度人力資源大會研討結(jié)果,全體員工,,,,,,向往,成長,激情,歸屬,,1、溝通薪酬讓員工了解其每一筆收入的為什么,重點業(yè)務策略,,,,,,,,一定要溝通,薪酬福利的構(gòu)成；獎金的來源及與本人的關(guān)系；公司的薪酬理念,,,90以上的總經(jīng)理理解并合理運用薪酬福利機制；50以上員工了解薪酬福利理念；,總經(jīng)理負責溝通,HR要作到,,總經(jīng)理薪酬福利使用培訓；激勵手冊；,保密的是薪酬數(shù)量,,,全體員工,,,,,,向往,成長,激情,歸屬,2、薪酬福利優(yōu)勢向骨干傾斜,重點業(yè)務策略,,,,留住我們自己培養(yǎng)的專業(yè)化人才,總體薪酬與市場平均水平的比例提高15，公司重點業(yè)務骨干人員的總體薪酬水平與相應行業(yè)市場平均水平持平，高級人才/重要研發(fā)骨干人員的總體薪酬水平超過市場平均水平；確定崗位定級級以上、績優(yōu)、到崗時間3年以上的員工“住房津貼”的方式；研究崗位定級級以上、到崗時間5年以上的員工“補充養(yǎng)老保險”計劃；,,,,,,全體員工,,,,,,向往,成長,激情,歸屬,3、干部人力資源管理能力的提升,重點業(yè)務策略,,,再看看影響工作環(huán)境的因素（連接G）,具體策略在“干部”發(fā)展中詳述。,,,,,,全體員工,,,,,,向往,成長,激情,歸屬,,1、關(guān)愛員工讓員工的工作沒有后顧之憂,重點業(yè)務策略,,,,,員工關(guān)愛全景圖及03財年重點,全體員工,,,,,,向往,成長,激情,歸屬,,2、重視起點從第一天讓員工樹立歸屬感（注數(shù)據(jù)表明，增強員工歸屬感的重要因素之一是招聘到崗后的頭三個月）,重點業(yè)務策略,,,,,調(diào)查對象公司7月10月到崗的全體新員工，共計人?？傮w滿意度新員工對于試用期管理的總體滿意度為。,調(diào)查結(jié)果顯示,,需要做的工作也許并不復雜，卻是近2/3的要求（再看看G的數(shù)據(jù)）,3、共同價值觀全年CV培訓目標為從知不知到會不會，員工重點在服務客戶能力提升；,高級人才,,,,,,向往,成長,激情,歸屬,1、制造吸引空氣文化及品牌吸引用好案例手段，文化不僅內(nèi)部做，同時注重推廣，使“尊重專業(yè)、包容差異”成為外界對某公司的新印象；2、瞄準人才中高層干部與人力資源一起成為獵手總經(jīng)理以上人員推薦業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才，年度指標是人（4有點多）；高級人才選拔與錄用比例至少為專業(yè)高級人才將分行業(yè)分析人才（詳細見重點業(yè)務部分）3、綠色通道縮短流程，減少設限年度規(guī)劃中為高級人才設立相應崗位，對成長業(yè)務，人才規(guī)劃難于完全清晰，可在年中適當“因人設崗”；鼓勵成長業(yè)務用蓄水池“優(yōu)勝劣汰”（詳細見重點業(yè)務部分）招聘直通車，由人力資源部、部門總經(jīng)理室或VP直接負責招聘。,重點業(yè)務策略,,,,,,高級人才,,,,,,向往,成長,激情,歸屬,1、專門的入職培訓高層做講師，小班授課（每季一次）；重在文化；2、過程關(guān)注用事實說話，業(yè)務群/部門將高級人才的發(fā)展需求、動態(tài)及對公司環(huán)境的認可度（尊重包容）分季度專門分析總結(jié)，作為高級人才政策完善的依據(jù)；高級人才的離職人員，人力部作到100面談分析；,重點業(yè)務策略,1、薪酬福利競爭力高級人才的薪酬福利競爭力要超過平均水平；研究海歸、外企人員的工資標準和福利組合，2、發(fā)展空間對高級人才的崗位要率先精細化管理，說清楚明確的崗位期望（不清楚不招聘），避免盲目引進，成就感喪失；,,,,干部,,,,,,向往,成長,激情,歸屬,策略同高級人才,重點業(yè)務策略,,發(fā)展方向一管理專業(yè)化自主發(fā)展人力資源管理能力策略一幫助總經(jīng)理進行個性化人力資源目標管理,,,,,,,,,我想管理好人，但方向是什么什么是好什么是壞如何評價怎么做靠悟性,總經(jīng)理的困惑,,,幫助總經(jīng)理設立目標；定期給目標達成情況反饋；針對差距提供培訓,策略的出發(fā)點,,GM個性化人力資源管理,注高層干部指GM以上，中高層包含總監(jiān)/高級經(jīng)理，基層指經(jīng)理,干部,,策略幫助總經(jīng)理進行個性化人力資源目標管理,,目標庫HR,,選定目標GM,,目標跟蹤HR數(shù)據(jù),,持續(xù)改進GM,,,吸引人,,激勵人,,保留人,,發(fā)展人,推薦業(yè)界優(yōu)秀人才人；招聘高級人才到崗人；,部門績效面談覆蓋率工作環(huán)境指數(shù)提高到薪酬福利溝通,關(guān)鍵崗位/績優(yōu)人員流失率；,本人及班子對員工的培訓學時；本人開發(fā)課程2門以上本人及班子成員的后備干部比例；下一步覆蓋比例,總經(jīng)理根據(jù)部門實際情況選定58個HR目標,HR定期給總經(jīng)理提供數(shù)據(jù)信息（本部門與公司）,HR幫助總經(jīng)理個性化改進HR管理績效,干部,,,,,,向往,成長,激情,歸屬,重點業(yè)務策略,發(fā)展方向一管理專業(yè)化自主發(fā)展人力資源管理能力策略二根據(jù)03評議結(jié)果及Q12，確定基層經(jīng)理普遍要提高的能力；中高層干部管理能力培訓個性化,,,,,,注因為優(yōu)劣勢項目均2/3緯度共識；而團隊建設與激勵下屬評價均屬于劣勢，上級/同事評價不是該結(jié)果應于關(guān)注,干部,,,,,,向往,成長,激情,歸屬,重點業(yè)務策略,發(fā)展方向一管理專業(yè)化自主發(fā)展人力資源管理能力策略三建立、溝通、培訓干部能力標準，從單純評估向行為指導發(fā)展。每個高層干部參與了干部能力標準的制定；每個干部理解了干部標準的每一條內(nèi)涵；每個干部在下年評議中，只看到分數(shù)便能自我咨詢；,,,,,,領(lǐng)導力模型,評估發(fā)展,培訓掌握,,,干部,,,,,,向往,成長,激情,歸屬,重點業(yè)務策略,,發(fā)展方向二業(yè)務專業(yè)化總結(jié)課程、輸出經(jīng)驗干部開發(fā)課程從元慶開始，中高層干部中開發(fā)業(yè)務管理課程一門；為員工設計培訓需求，對員工訓后實施輔導,,,,,,干部,,,,,,向往,成長,激情,歸屬,重點業(yè)務策略,策略一干部管理新的重心后備干部管理,,,,,,,,,老大難“輪崗”的背后,,,數(shù)據(jù)庫中高層后備數(shù)據(jù)庫建立；與后備本人溝通下一步發(fā)展計劃發(fā)展手段后備中50有下一年發(fā)展手段（輪崗、培訓、帶項目）等,后備干部三步走,應該讓誰輪不知道培養(yǎng)誰輪到哪里沒有個人發(fā)展計劃“下一步”輪走了誰來接班沒有后備人選,,,干部,,,,,,向往,成長,激情,歸屬,重點業(yè)務策略,策略二以下一步為基礎(chǔ)，用指標保證輪崗,,,,,,,策略三設計三年、五年優(yōu)秀干部的薪酬激勵計劃,研發(fā)人員,,,,,,向往,成長,激情,歸屬,,1、對稀缺人才，內(nèi)部推薦高額獎勵制度；2、關(guān)鍵技術(shù)或技術(shù)轉(zhuǎn)化人員，采取“挖頭”的方式,重點業(yè)務策略,,,,,,,,1、HR協(xié)助成熟業(yè)務的研發(fā)總監(jiān)及研發(fā)平臺規(guī)劃研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展道路（崗位、能力）研發(fā)細分為軟件開發(fā)、硬件開發(fā)及工業(yè)設計三個序列分別明確員工的職業(yè)發(fā)展道路，2、技術(shù)職稱從評估向指導研發(fā)人員能力發(fā)展、激勵上發(fā)展；在上述細分的基礎(chǔ)上，改公司統(tǒng)一評定為分布式評定研發(fā)技術(shù)職稱的細分評定；3、培訓投入比高于平均水平；嘗試研發(fā)人員的學歷教育,研發(fā)人員,,,,,,向往,成長,激情,歸屬,重點業(yè)務策略,,,,,,1、適應研發(fā)特點的考核、獎勵政策研發(fā)項目制考核方案；專利、政府投資?？顚Ｓ玫莫剟畲胧?、?？顚Ｓ?、激勵骨干的薪酬政策研發(fā)人員的工薪總額單獨計算，保證對研發(fā)人力投入的落實；薪酬提升重點在與對主管工程師等骨干研發(fā)人員制定有競爭力的薪酬金,,鼓勵創(chuàng)新氛圍的營造高層100、研發(fā)管理中層100培訓創(chuàng)新氛圍的培育；高管能力模型中突出鼓勵創(chuàng)新能力行為標準,,,重點業(yè)務（公司四大戰(zhàn)略重點）,,,,,,向往,成長,激情,歸屬,1、內(nèi)部吸引優(yōu)秀人才導向重點業(yè)務干部輪崗優(yōu)先到成長業(yè)務；對主動輸出高績效骨干/專業(yè)人才/干部的直接上級及部門負責人實施獎勵2、外部吸引專門研究，知己知彼年度中，完成對四類業(yè)務的競爭對手人才狀況分析（人才需求，結(jié)構(gòu)，待遇水平等）3、“人才儲備政策年度中，可進行人員儲備（可暫時突破編制、預算）但全年，通過優(yōu)勝劣汰，因引進優(yōu)秀人才突破的預算不得超過,重點業(yè)務策略,,,,,,重點行業(yè)人才（金融、電信等）,,,,,,向往,成長,激情,歸屬,1、高級人才專人跟蹤利用中介，盤點高級人才（在哪里，待遇如何，發(fā)展愿望）；做內(nèi)部獵頭，跟蹤目標人才動態(tài)；利用高層資源日常溝通吸引；2、一般人才細水長流，人才蓄水常年有節(jié)奏發(fā)布招聘信息，保證業(yè)務負責人平均兩周見一人；3、薪酬政策根據(jù)特殊人員的需求，內(nèi)部平衡尺度可由總經(jīng)理及主管VP掌握；,重點業(yè)務策略,,,,,,重點業(yè)務（公司四大戰(zhàn)略重點）,,,,,,向往,成長,激情,歸屬,渠道銷售序列、行業(yè)客戶經(jīng)理、大客戶銷售序列的培訓投入,重點業(yè)務策略,,,,一財季出臺渠道銷售序列、行業(yè)客戶經(jīng)理、大客戶銷售序列的個性化考核、薪酬獎勵方案。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,高級人才,研發(fā)人員,重點業(yè)務,重點行業(yè),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,干部,成長,激情,歸屬,向往,,,,,,,,全體員工,,,,,,,,,,,,,,,人才品牌,職業(yè)發(fā)展理念；下一步；培訓,溝通薪酬；薪酬競爭力；干部作用,,,關(guān)愛員工；重視起點；CV重點服務客戶,吸引空氣；瞄準人才；綠色通道；,,同上CV重點誠信共享,專門入職培訓；過程分析關(guān)注,薪酬競爭力；發(fā)展空間,管理專業(yè)化業(yè)務專業(yè)化,同上,后備干部管理；輪崗薪酬,同上CV重點精準求實,內(nèi)部舉薦獎勵挖“頭”,職業(yè)發(fā)展道路；細化技術(shù)職稱；培訓投入,個性化考核獎勵；?？顚Ｓ?，傾斜骨干,高層及研發(fā)人員創(chuàng)新氛圍培訓CV重點創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新,,內(nèi)部吸引；外部吸引；蓄水池,,,,上述人員分類政策會優(yōu)先保證重點業(yè)務；,上述人員分類政策會優(yōu)先保證重點業(yè)務；,上述人員分類政策會優(yōu)先保證重點業(yè)務；,,,,,,,,渠道銷售序列；大客戶序列；行業(yè)客戶經(jīng)理培訓投入；,直銷人員的考核激勵模式,上述人員分類政策會優(yōu)先保證重點業(yè)務；,上述人員分類政策會優(yōu)先保證重點業(yè)務；,,,,,,,高級人才專人研究；一般人才細水長流；特殊薪酬政策,回顧一下,期望,,通過本規(guī)劃，您能了解,公司HR工作現(xiàn)狀、2003年目標及重點公司2003年HR重點業(yè)務策略公司HR專業(yè)化能力提升策略公司年度HR重點工作推進節(jié)奏HR工作的組織保障,回顧公司專業(yè)化定義,理解和尊重公司的矩陣化管理業(yè)務部門尊重職能部門的專業(yè)化職能部門提高專業(yè)能力，對整個鏈負全部責任，幫助每個業(yè)務提高這個鏈上的專業(yè)能力有成體系的知識、經(jīng)驗，了解業(yè)界先進理念和業(yè)界最佳實踐在專業(yè)崗位上從事3年經(jīng)驗，能夠單獨負責任地進行決策具有事業(yè)心和韌性以及強烈的學習創(chuàng)新意識自律性和職業(yè)性能培訓和提高其他人員關(guān)于此專業(yè)的能力合適的人做合適的事,期望,,通過本規(guī)劃，您能了解,公司HR工作現(xiàn)狀、2003年目標及重點公司2003年HR重點業(yè)務策略公司HR專業(yè)化能力提升策略公司年度HR重點工作推進節(jié)奏HR工作的組織保障,,03年HR主題,推進節(jié)奏,一年之季在于春,人力資源目標季協(xié)助部門作好HR規(guī)劃；根據(jù)部門規(guī)劃細節(jié)需求作好HR細致計劃；總經(jīng)理HR個性化發(fā)展目標制訂,“魔鬼訓練”在盛夏,干部特訓營商討干部能力標準；能力溝通盤點，C類會議確定后備人選；管理學院培訓；,,03年HR主題,推進節(jié)奏,人才收獲季高級人才招聘情況盤點和下一步策略；高級人才、重點業(yè)務、行業(yè)人才市場分析完成；高級人才面試資格認證；,數(shù)據(jù)總結(jié)季目標完成情況數(shù)據(jù)說話；年度考核,,無限收獲在金秋,數(shù)據(jù)說話在寒冬,期望,,通過本規(guī)劃，您能了解,公司HR工作現(xiàn)狀、2003年目標及重點公司2003年HR重點業(yè)務策略公司HR專業(yè)化能力提升策略公司年度HR重點工作推進節(jié)奏HR工作的組織保障,2003HR關(guān)鍵詞,,高級人才；干部；研發(fā)骨干；重點業(yè)務；行業(yè)稀缺人才；,

簡介：餐飲人力資源管理【引言】飲業(yè)管理的實質(zhì)是管理者對組織的資源進行有效的整合，以達到組織既定目標的動態(tài)創(chuàng)造性活動。組織的資源有多種表述形式，無論是對餐飲業(yè)財力、物力資源的管理，還是對其他資源的管理，均是以人為主體并由人來實施進行的，人力資源是首要的資源。因此，人力資源管理的好壞，決定了餐飲業(yè)經(jīng)營的成敗。本章共三節(jié)，分別闡述了人力資源的構(gòu)成與特性；人力資源管理的職能、內(nèi)容、意義和創(chuàng)新；餐飲業(yè)人力資源管理的行業(yè)特性、基本原理、研究方法、管理職能與組織?！緦W習目標】1應了解的內(nèi)容人力資源的含義、構(gòu)成與特征人力資源管理的含義、職能、內(nèi)容與重要意義現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的主要區(qū)別2應理解的內(nèi)容現(xiàn)代人力資源管理的新理念餐飲業(yè)的生產(chǎn)、銷售與服務的行業(yè)特點餐飲業(yè)員工的工作特點餐飲業(yè)管理對象的特點餐飲業(yè)人力資源管理的主要任務、特點和基本職能直線職權(quán)和職能職權(quán)、直線制管理組織、職能制管理組織3應掌握并會運用的內(nèi)容直線制管理組織與職能制管理組織在人力資源管理中的關(guān)系餐教材說明教材說明為學員同步配發(fā)的實戰(zhàn)MBA書本教材、電子教程、香港國際MBA導師精彩授課語音視頻教程3大部分。教材都是完全實戰(zhàn)版的經(jīng)典教程（職業(yè)經(jīng)理人九大必修版塊、八大MBA經(jīng)典教材）只要按教材認真學習，完全可以幫您走出現(xiàn)有企業(yè)管理的困境，實現(xiàn)管理知識突破性提升。學習輔導學習輔導實戰(zhàn)專家、知名教授為每一位學員隨時提供1對1顧問式郵件教學和答疑，顧問式教學更會使你胸有成竹的走向成功職業(yè)經(jīng)理人的工作崗位。證書樣本證書樣本（全國招生函授學習權(quán)威雙證請速充電）（全國招生函授學習權(quán)威雙證請速充電）（高級職業(yè)經(jīng)理資格證書樣本）（兩年制研究生課程高等教育結(jié)業(yè)證書樣本）（高級職業(yè)經(jīng)理資格證書樣本）（兩年制研究生課程高等教育結(jié)業(yè)證書樣本）主辦單位主辦單位中國經(jīng)濟管理大學是經(jīng)中華人民共和國香港特別行政區(qū)批準注冊成立。目前中國經(jīng)濟管理大學課程涉及國際學位教育、高等函授教育等，所頒發(fā)的各類證書國際通用。學院教學方式靈活多樣，注重人才的實際技能的培養(yǎng)，向?qū)W員傳授先進的管理思想和實際工作技能，學院會永遠遵循“科技興國、嚴謹辦學”的原則不斷的向社會提供優(yōu)秀的管理人才。承辦單位美華MBA教育中心是國內(nèi)最早舉辦MBA實戰(zhàn)教育的專業(yè)化辦學單位之一。美華人側(cè)重于把復雜的知識簡單化，深奧的理論通俗化，迄今為止，已為社會培養(yǎng)“能力型”管理人才近萬余人，并為多家企業(yè)提供了整合策劃和企業(yè)內(nèi)訓。辦學多年來，美華人獨特的教學方法，先進的教學理念贏得了社會各界的高度贊譽和認可。【指導教師】實戰(zhàn)派MBA導師徐傳有教授等專家顧問全程教學輔導。

簡介：12014年江陰市人力資源和社會保障工作要點2014年江陰市人力資源和社會保障工作的總體要求是，全面貫徹落實黨的十八屆三中全會精神、江蘇省、無錫市人力資源社會保障工作會議精神和市委關(guān)于全面深化改革的決策部署，以科學發(fā)展為主題，以“民生為本，人才優(yōu)先”為主線，以改革創(chuàng)新、率先創(chuàng)優(yōu)為動力，以“促進公平正義、增進人民福祉”為出發(fā)點和落腳點，著力多謀民生之利，多解民生之憂，加快破除一切不利于人社事業(yè)發(fā)展的體制機制弊端，努力在就業(yè)富民、社保護民、聚才強民、改革惠民、維權(quán)安民、服務便民上不斷實現(xiàn)新的跨越，推動江陰人社事業(yè)改革發(fā)展取得新突破。一、健全促進就業(yè)創(chuàng)業(yè)體制機制，推動實現(xiàn)更加充分更高質(zhì)量就業(yè)（一）全面完成就業(yè)工作目標。年內(nèi)全市新增就業(yè)崗位55萬個，促進本地勞動力就業(yè)22萬人，城鎮(zhèn)新增就業(yè)11000人，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率控制在3以內(nèi)，城鎮(zhèn)失業(yè)人員再就業(yè)3300人，就業(yè)困難人員再就業(yè)500人；扶持自主創(chuàng)業(yè)2130人，帶動就業(yè)12750人，其中扶持550名農(nóng)村勞動力自主創(chuàng)業(yè)；返澄高校畢業(yè)生就業(yè)率達92以上；大力開展大學生創(chuàng)業(yè)園建設，年內(nèi)培育、建設1個大學生創(chuàng)業(yè)園，鼓勵和吸引大學3制，落實“六補一貸”創(chuàng)業(yè)政策，繼續(xù)開展企業(yè)家與創(chuàng)業(yè)者“一對一”創(chuàng)業(yè)幫扶活動，舉辦“創(chuàng)業(yè)創(chuàng)意大賽”評選活動，重點推動“大學生創(chuàng)業(yè)園”建設和項目入駐，爭創(chuàng)省創(chuàng)業(yè)型城市。（四）切實加強職業(yè)技能培訓。組織實施“職業(yè)技能培訓鑒定質(zhì)量提升計劃”，初步建立注重量質(zhì)統(tǒng)籌、持續(xù)科學發(fā)展的職業(yè)技能培訓鑒定長效工作機制。規(guī)范技能人才企業(yè)化評價，出臺技能人才企業(yè)化評價管理實施辦法，進一步規(guī)范職業(yè)技能鑒定及企業(yè)技能人才評價工作，推動技能人才的科學開發(fā)和持續(xù)發(fā)展。出臺民辦培訓機構(gòu)誠信等級評定辦法。建立技能培訓鑒定工作流程和考評員管理辦法。出臺企業(yè)職工教育統(tǒng)籌經(jīng)費管理與使用辦法，提高職業(yè)教育統(tǒng)籌經(jīng)費管理與使用效率，激發(fā)企業(yè)培訓的積極性和主動性。積極引導企業(yè)健全職工培訓制度，探索完善培訓補貼資金直補勞動者和企業(yè)的有效辦法，重點加強農(nóng)民工崗位培訓和在崗職工技能提升培訓。建立職業(yè)培訓信息管理平臺，實現(xiàn)對職業(yè)培訓全過程的信息化管理服務和質(zhì)量監(jiān)控。（五）全面提升公共就業(yè)服務質(zhì)量。完善人力資源市場供求、重點缺工企業(yè)和失業(yè)動態(tài)三項定期監(jiān)測制度，提升監(jiān)測效率和數(shù)據(jù)準確性。完善企業(yè)春季用工調(diào)查制度，加大勞務合作和校企合作力度，有序引導企業(yè)招工和勞動者求職。繼續(xù)組織開展“就業(yè)援助月”、“春風行動”等專項活動。加快建設現(xiàn)代化的人力資源市場。建立適應我市實際的公共就業(yè)信息平臺。創(chuàng)

簡介：12013年江陰市人力資源和社會保障工作要點2013年江陰市人力資源和社會保障工作的總體要求是深入貫徹落實黨的十八大、市委十二屆三次全會和省、市人力資源社會保障工作會議精神，堅持“民生為本，人才優(yōu)先、服務發(fā)展”工作方針，確保完成或超額完成基本現(xiàn)代化指標和上級下達的工作目標，以完善就業(yè)服務體系和社會保障體系“兩大體系”為重點，堅持統(tǒng)籌兼顧、量質(zhì)并重，穩(wěn)中求進，開拓創(chuàng)新，著力保障和改善民生，更好地服務于轉(zhuǎn)型升級，為建設現(xiàn)代化濱江花園城市提供堅實的民生保障和人才支撐。一、加快就業(yè)服務體系建設，在就業(yè)富民上實現(xiàn)新跨越（一）全面完成城（一）全面完成城鄉(xiāng)就業(yè)工作目工作目標。全市提供就業(yè)崗位55萬個，解決本地勞動力就業(yè)22萬人，年內(nèi)城鎮(zhèn)新增就業(yè)11萬人，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率控制在3％以內(nèi)；就業(yè)困難人員再就業(yè)500人，城鎮(zhèn)零就業(yè)家庭保持動態(tài)清零，被征地農(nóng)民就業(yè)率95％以上；返澄江陰籍高校畢業(yè)生就業(yè)率92以上，江陰籍困難家庭高校畢業(yè)生100就業(yè)；扶持創(chuàng)業(yè)2130人，帶動實現(xiàn)就業(yè)再就業(yè)12750人；開發(fā)43個基層公共服務公益性崗位，重點幫扶困難家庭和就業(yè)困難高校畢業(yè)生就業(yè)；積極做好新疆籍大學生來澄崗位實習工作；完成城鄉(xiāng)勞動者職業(yè)技能培訓28萬人，創(chuàng)業(yè)培訓2000人。（二）放大（二）放大積極就極就業(yè)政策效政策效應。加大城鄉(xiāng)一體促進就業(yè)政3主轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)規(guī)?；嘤枺瑥拿嫦騻€體的再就業(yè)培訓為主轉(zhuǎn)向以重點產(chǎn)業(yè)、重點企業(yè)為主的培訓。建立健全面向城鄉(xiāng)全體勞動者的職業(yè)培訓制度，促進勞動者穩(wěn)定就業(yè)。實施大學生“技能綠卡”工程，促進各類群體技能素質(zhì)提升。建立職業(yè)培訓管理新模式，定期組織開展職業(yè)培訓工作巡回檢查和考核，對各培訓點開展培訓工作情況進行質(zhì)量評估。把握政策引導、實名制管理和師資培養(yǎng)三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，切實提升職業(yè)培訓質(zhì)量。健全完善城鄉(xiāng)普惠的職業(yè)培訓補貼制度，繼續(xù)探索培訓資金直補勞動者和企業(yè)的有效辦法，調(diào)動勞動者和企業(yè)積極性。根據(jù)勞動者和用人單位需求，積極開展“訂單式”、“委托式”、“菜單式”培訓，促進勞動者素質(zhì)就業(yè)、體面就業(yè)。（五）（五）統(tǒng)籌做好各籌做好各類人員充分就充分就業(yè)。建立城鄉(xiāng)一體人力資源數(shù)據(jù)庫，重點做好高校畢業(yè)生、被征地農(nóng)民、下崗失業(yè)人員、零就業(yè)家庭等困難群體的就業(yè)工作，實現(xiàn)“就業(yè)服務進家到人，就業(yè)崗位進街到村”。積極開展“就業(yè)援助月”、“春風行動”等公共就業(yè)服務專項活動，對重點人群實施特別幫扶。以“實名制”管理為抓手，通過開展見習實訓、“高校畢業(yè)生就業(yè)服務月”活動，組織就業(yè)指導專題培訓，推出公益性崗位“定向”招聘等，重點解決好江陰籍高校畢業(yè)生就業(yè)，確保因難家庭大學生100就業(yè)。創(chuàng)造良好就業(yè)環(huán)境，提供優(yōu)質(zhì)就業(yè)服務，積極做好來澄大學生就業(yè)工作。（六）加（六）加強服務企業(yè)用工力度。用工力度。進一步完善“人力資源虛擬

簡介：人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃方法與實施步驟方法與實施步驟（超詳細超詳細）第一章規(guī)劃概述211人力資源管理理念與規(guī)劃212人力資源流動比率313人力資源結(jié)構(gòu)分析414人力資源規(guī)劃的內(nèi)容715人力資源規(guī)劃的目的916人力資源規(guī)劃的流程編制1017可供選擇的模式1318人力資源規(guī)劃的考評1419過剩人力資源的管理14第二章供求預測1621需求預測的變量1622替換單法1623供給預測1724德爾菲法1825短期預測方法1926分合性預測法2027計算機模擬法2128經(jīng)驗預測法2129描述法21210模型推斷法22211上級估算法22212隨機網(wǎng)絡模式法22213統(tǒng)計預測法23214長期預測方法24215人力資源供需綜合平衡25（3）沒有校友派系、出身門戶之見；（4）沒有領(lǐng)導個人用人偏好。9人才個體生涯成長規(guī)劃與企業(yè)人力資源發(fā)展目標相互匹配，員工與企業(yè)一同成長。10保持企業(yè)一定的員工流動性。（1）過于穩(wěn)定，造成一潭死水，沒有競爭壓力；（2）流動過于頻繁，造成隊伍不穩(wěn)、技術(shù)沒有積累，反而流失。11實施工作多樣性和工作豐富性。打破員工崗位固定化和單一專長化模式，適時調(diào)換員工工作崗位和地點，或建立工作小組制，使職工做到一專多能或全能發(fā)展，保持員工工作熱情、新鮮感和挑戰(zhàn)性。12建立員工正常晉升機制，使普通員工具有努力敬業(yè)而被提拔的權(quán)利和機會。13大力開展制度化的合理化建議活動，從中發(fā)現(xiàn)、挖掘人才。14對突破常規(guī)機制能夠脫穎而出的尖子人才，要委以重任。二、人力資源規(guī)劃1首先對企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進行系統(tǒng)性清查。（1）對明顯不合格人員予以調(diào)整；（2）運用“評價中心”或其他測評技術(shù)對重點人員（或全體員工）進行評估；（3）對企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進行總體或分類統(tǒng)計。2與其他戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務規(guī)劃協(xié)調(diào)。（1）根據(jù)企業(yè)每年經(jīng)營、財務計劃指標，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務等分類的結(jié)構(gòu)性指標；（2）提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉(zhuǎn)崗調(diào)配的具體計劃；（3）人力需求計劃，應包括所需的數(shù)量、質(zhì)量、人才素質(zhì)要求。3人力計劃要一次規(guī)劃、分期流動實行，并根據(jù)實際狀況，經(jīng)常性調(diào)整和進行動態(tài)評估，必要時建立高級或稀缺專業(yè)人才后備系統(tǒng)。4企業(yè)實行員工總額控制。由企業(yè)一級定編，其原則為精簡機構(gòu)、節(jié)約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。12人力資源流動比率人力資源流動比率所謂人力資源的流動與周轉(zhuǎn)，是指企業(yè)內(nèi)部由于員工的各種離職與新進所發(fā)生的人力資源變動。人力資源流動率則為一定時期內(nèi)某種人力資源變動（離職和新進）與員工總數(shù)的比率。它是考察企業(yè)組織與員工隊伍是否穩(wěn)定的重要指標。