2017中級(jí)經(jīng)濟(jì)師(人力資源)精華筆記

1、1組織激勵(lì)組織激勵(lì)第一節(jié)第一節(jié)需要與動(dòng)機(jī)需要與動(dòng)機(jī)一、需要與動(dòng)機(jī)一、需要與動(dòng)機(jī)（一）需要的概念需要是指當(dāng)缺乏缺乏或期待期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)心理狀態(tài)包括對(duì)食物、水、空氣等的物質(zhì)需要物質(zhì)需要及對(duì)歸屬、愛(ài)等的社會(huì)需要。社會(huì)需要。（二）動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)的概念:人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿努力的意愿這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿(mǎn)足人的需要。動(dòng)機(jī)有三個(gè)要素:1）決定人行為的方向；2）努力的水平；3）堅(jiān)持的水平。（三）動(dòng)機(jī)

2、的分類(lèi):內(nèi)源性動(dòng)機(jī)（又稱(chēng)內(nèi)在動(dòng)機(jī)）指人做出某種行為是因?yàn)樾袨楸旧硇袨楸旧?，可以帶?lái)成就感可以帶來(lái)成就感，或者個(gè)體認(rèn)為這種行為是有價(jià)值的。兩者區(qū)別：?jiǎn)T工看重工作本身工作本身，諸如尋求挑戰(zhàn)性工作尋求挑戰(zhàn)性工作獲得為工作和組織多做貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)以及充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人潛力的機(jī)會(huì)。實(shí)現(xiàn)個(gè)人潛力的機(jī)會(huì)。外源性動(dòng)機(jī)（又稱(chēng)外在動(dòng)機(jī)）指人為了獲得物質(zhì)或社會(huì)報(bào)酬或避免懲罰而完成某種行為，完成某種行為是為了行為的結(jié)果為了行為的結(jié)果而不是行為本身。兩者區(qū)別：?jiǎn)T

3、工更看重工作所帶來(lái)的報(bào)償工作所帶來(lái)的報(bào)償，諸如工資獎(jiǎng)金、表?yè)P(yáng)、社會(huì)地位工資獎(jiǎng)金、表?yè)P(yáng)、社會(huì)地位等。二、激勵(lì)及其類(lèi)型二、激勵(lì)及其類(lèi)型激勵(lì)的概念:通過(guò)滿(mǎn)足員工的需要滿(mǎn)足員工的需要而使其努力工作從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。激勵(lì)對(duì)于人們潛在的積極性使員工出色的完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績(jī)效都具有十分重要的作用。激勵(lì)的類(lèi)型:（1）從激勵(lì)內(nèi)容內(nèi)容角度分類(lèi):物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。（2）從激勵(lì)作用作用的角度分類(lèi):正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)。（3）

4、從激勵(lì)對(duì)象對(duì)象的角度分類(lèi):他人激勵(lì)和自我激勵(lì)。第二節(jié)第二節(jié)激勵(lì)理論激勵(lì)理論一、需要層次理論一、需要層次理論（一）馬斯洛劃分的五層次人類(lèi)需要（1）生理需要。指對(duì)食物、水、居住場(chǎng)所、睡眠、性食物、水、居住場(chǎng)所、睡眠、性等身體方面的需要（2）安全需要。身體安全：身體安全：如脫離危險(xiǎn)工作環(huán)境；經(jīng)濟(jì)安全：經(jīng)濟(jì)安全：如不解雇承諾，或是舒適的退休計(jì)劃，避免身心傷害。（3）歸屬和愛(ài)的需要。包括情感、歸屬、被接納、友誼情感、歸屬、被接納、友誼等需要，如獲

5、得友好和睦的同事（4）尊重的需要。內(nèi)在尊重內(nèi)在尊重：如自尊心、自主權(quán)、成就感等；外在尊重外在尊重：如地位、認(rèn)同、受重視等（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要。包括個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要（二）主要觀點(diǎn)（1）人具有這五種需要人具有這五種需要只是在不同時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。（2）未被滿(mǎn)足的需要是行為的主要激勵(lì)源未被滿(mǎn)足的需要是行為的主要激勵(lì)源以獲得基本滿(mǎn)足的需要不再有激勵(lì)作用。（3）

6、這五種需要層級(jí)越來(lái)越高當(dāng)下一層次需要在相當(dāng)程度上得到滿(mǎn)足后當(dāng)下一層次需要在相當(dāng)程度上得到滿(mǎn)足后個(gè)體才會(huì)追求上一層次的需要個(gè)體才會(huì)追求上一層次的需要。（4）以上五種層次的需要還可大致分為兩大類(lèi)五種層次的需要還可大致分為兩大類(lèi):前三個(gè)層次為基本需要后兩個(gè)層次為高級(jí)需要因?yàn)榍叭叩臐M(mǎn)足主要靠外部條件或因素為前三者的滿(mǎn)足主要靠外部條件或因素而后兩者的滿(mǎn)足主要靠?jī)?nèi)在因素兩者的滿(mǎn)足主要靠?jī)?nèi)在因素。（三）在管理上的應(yīng)用（簡(jiǎn)單了解）（1）管理者需要考慮

7、員工不同層次的需要考慮員工不同層次的需要并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的內(nèi)在激勵(lì)。（2）管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要考慮每個(gè)員工的特殊需要因?yàn)椴煌说男枰遣煌?。?）該理論還表明組織用于滿(mǎn)足低層次需要的投入效益是遞減的。組織用于滿(mǎn)足低層次需要的投入效益是遞減的。二、雙因素理論二、雙因素理論（一）內(nèi)容赫茲伯格赫茲伯格認(rèn)為滿(mǎn)意與不滿(mǎn)意并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系滿(mǎn)意與不滿(mǎn)意并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系:一些令人不滿(mǎn)的因素雖然被去除并不一

8、定就令人滿(mǎn)意；而一些令人滿(mǎn)意的因素即使不存在也不一定就使人不滿(mǎn)；于是滿(mǎn)意的反面是沒(méi)有滿(mǎn)意不滿(mǎn)意的反面是沒(méi)有不滿(mǎn)意。激勵(lì)因素激勵(lì)因素:成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。保健因素保健因素:組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。赫茲伯格雙因素理論和馬斯洛需要層次理論聯(lián)系與區(qū)別赫茲伯格雙因素理論和馬斯洛需要層次理論聯(lián)系與區(qū)別1）、區(qū)別：需要層次理論針對(duì)的是人類(lèi)的需要和動(dòng)機(jī)，雙因素理論則針對(duì)滿(mǎn)足這些需要的目標(biāo)或誘因。2

9、）、聯(lián)系需要層次理論雙因素理論影響低層次需要保健因素滿(mǎn)足需要能消除不滿(mǎn)，但不能導(dǎo)致滿(mǎn)足高層次需要激勵(lì)因素滿(mǎn)足需要能產(chǎn)生滿(mǎn)意，有效充分地激勵(lì)員工（二）在管理上的應(yīng)用讓員工滿(mǎn)意?防止員工不滿(mǎn)意提供保健因素只能防止牢騷消除不滿(mǎn)卻不一定能激勵(lì)員工；要想激勵(lì)員工必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長(zhǎng)等。3七、強(qiáng)化理論七、強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素是一種行為主義的觀

10、點(diǎn)認(rèn)為當(dāng)人民做出某種行為后，若看到所希望的結(jié)果，這種結(jié)果就會(huì)成為控制行為的強(qiáng)化物，強(qiáng)化剛才的行為。強(qiáng)化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而是注重行為及其結(jié)果。強(qiáng)化理論并不是地道的動(dòng)機(jī)激勵(lì)理論，因?yàn)楹鲆暳巳说膬?nèi)在心理狀態(tài)忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)。動(dòng)機(jī)概念本身不存在了，也就談不上什么激勵(lì)了。行為矯正是強(qiáng)化理論的應(yīng)用。第三節(jié)激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用一、目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理1、目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵(lì)理論中的

11、目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過(guò)群體通過(guò)群體共同參與制定具體的、可行的制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)客觀衡量的目標(biāo)。過(guò)程:自上而下來(lái)設(shè)定目標(biāo)自上而下來(lái)設(shè)定目標(biāo)自下而上過(guò)程自下而上過(guò)程2、目標(biāo)管理的要素:目標(biāo)具體化目標(biāo)具體化：要求明確、具體地描述預(yù)期的結(jié)果。如次品率控制在1%以下。參與決策參與決策：要求涉及目標(biāo)的所有群體共同制定目標(biāo)，及如何衡量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，而不是由上級(jí)指定下級(jí)目標(biāo)。限期完成限期完成：規(guī)定目標(biāo)完成的時(shí)

12、間期限，以及每一階段任務(wù)完成的期限?？?jī)效反饋績(jī)效反饋：給予員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度或接近目標(biāo)程度的反饋，從而及時(shí)進(jìn)行自我督促，包括基層員工和各級(jí)主管。3、效果評(píng)價(jià)實(shí)施的效果有時(shí)候并不符合管理者的期望實(shí)施的效果有時(shí)候并不符合管理者的期望。比如：管理者有不實(shí)際的期望；缺乏高級(jí)主管的支持；無(wú)法或不愿以目標(biāo)達(dá)成率作為獎(jiǎng)酬員工的依據(jù)。二、參與管理二、參與管理1、參與管理。就是讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)就是讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)。實(shí)施參與管理可

13、以：發(fā)揮員工的專(zhuān)長(zhǎng)；提高其對(duì)工作的興趣；促進(jìn)管理者和員工溝通；有利于決策的執(zhí)行。參與管理的形式參與管理的形式：共同設(shè)定目標(biāo)、集體解決問(wèn)題、直接參與工作決策、參與咨詢(xún)委員會(huì)、參與政策指定小組、參與新員工甄選。參與管理是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要手段之一，尤其受到年輕一代和高學(xué)歷員工的重視尤其受到年輕一代和高學(xué)歷員工的重視。管理者將權(quán)力與員工分享的理由：管理者將權(quán)力與員工分享的理由：（1）工作十分復(fù)雜時(shí)，管理者無(wú)法了解員工所有情況和細(xì)節(jié)，允許員工參

14、與決策，可以讓了解更多情況的人有所貢獻(xiàn)；可以讓了解更多情況的人有所貢獻(xiàn)；（2）工作任務(wù)相互依賴(lài)程度高，有必要傾聽(tīng)其它部門(mén)意見(jiàn)傾聽(tīng)其它部門(mén)意見(jiàn)，彼此協(xié)商后的決定，各方都能致力推行；（3）使參與者對(duì)做出的決定有認(rèn)同感有認(rèn)同感，利于決策執(zhí)行；（4）參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞內(nèi)在獎(jiǎng)賞，使工作顯得更有意義。實(shí)施參與管理的條件：關(guān)鍵詞條件時(shí)間充裕時(shí)間充裕在行動(dòng)前，要有充裕的時(shí)間來(lái)進(jìn)行參與利益相關(guān)員工參與的問(wèn)題必須與其自身利益相關(guān)有能力參與有能力

15、參與員工必須具有參與的能力，如智力、知識(shí)技術(shù)和溝通技巧等不受威脅參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)利受到威脅文化支持文化支持組織文化必須支持員工參與此外，是否實(shí)行參與管理需要考慮員工對(duì)參與的需要參與的需要2、質(zhì)量監(jiān)督小組。1）質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見(jiàn)的參與管理的模式常見(jiàn)的參與管理的模式。2）通常由8到10位員工及1名督導(dǎo)員組成3）小組成員定期集會(huì)定期集會(huì)，通常每周一次，占用工作時(shí)間討論占用工作時(shí)間討論4）對(duì)于小組提出的各種建議，管理層有最后

16、決定權(quán)管理層有最后決定權(quán)5）小組成員必須具備分析和解決質(zhì)量問(wèn)題的能力，擅長(zhǎng)與他人溝通并宣傳各種策略。3、參與管理的具體應(yīng)用參與管理同許多激勵(lì)理論有密切關(guān)系，比如符合雙因素理論雙因素理論（工作本身的激勵(lì)工作本身的激勵(lì)）和ERGERG理論（關(guān)系需要和成長(zhǎng)需要理論（關(guān)系需要和成長(zhǎng)需要）。越是居于高位的經(jīng)理，越不易于接受這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。三、績(jī)效薪金制三、績(jī)效薪金制重點(diǎn)重點(diǎn)1、績(jī)效薪金制的概念將績(jī)效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施將績(jī)效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施