簡介：,1,招聘與選拔,,2,人力資源管理工作的職能之一人員招聘,招聘的概述人力資源規(guī)劃崗位分析招聘程序篩選與錄用招聘面談招聘測試,,3,I招聘概述,一、招聘的目的、定義和意義二、招聘工作的基礎(chǔ)三、招聘的過程和步驟四、招聘的理念五、招聘的影響因素六、招聘中出現(xiàn)的新趨勢,,4,一、招聘的目的、定義和意義,目的招聘工作的任務或目的是要尋找具備最適合的技能，而且具有勞動的愿望，能夠在企業(yè)相對穩(wěn)定地工作的雇員。定義招聘是在合適的時間為合適的崗位尋找到合適的人選?；蛘衅甘瞧髽I(yè)與內(nèi)部或外部人力資源的一種有計劃的交接方式（麥克納和比奇，1995）意義招聘工作是整個企業(yè)人力資源管理工作的基礎(chǔ)。,,5,二、招聘工作的基礎(chǔ),招聘和錄用過程是建立在兩項基礎(chǔ)性工作基礎(chǔ)上的一是企業(yè)的人力資源規(guī)劃；二是崗位分析。人力資源規(guī)劃是對企業(yè)人力資源需求和供應的分析和預測的過程。崗位分析主要分析企業(yè)中該崗位的責任是什么，以及什么樣特點的人才能勝任這一崗位。人力資源規(guī)劃的結(jié)果能夠確定企業(yè)；究竟缺哪些崗位；而崗位分析的結(jié)果，能夠使管理者了解什么樣的人應該被招聘進來填補這些空缺。,,6,三、招聘的過程和步驟,企業(yè)完整的招聘過程涉及兩個主體，分為六個步驟。招聘主體一是招聘者，一是應聘者。六個步驟是制定招聘計劃確定招聘策略建立招聘水池對應聘者進行篩選決定錄用合格的應聘者對招聘錄用工作進行評估。,,,,,,,7,,組織的人力資源供給,資料來源MIKOVICH,G,ANDGLUECKW,PERSONNELHUMANRESOURCEMANAGEMENTADIAGNOSTICAPPROACH,BUSINESSPUBLICATIONS,INC1985,,8,,,,招聘工作程序,,,9,四、招聘的理念,招聘理念是指導整個招聘過程和活動的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度來看待招聘的原則。,,10,五、招聘的影響因素,外部影響，包括經(jīng)濟條件、政府管理和法律的監(jiān)控企業(yè)和崗位的要求，包括空缺崗位的性質(zhì)、企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)文化和企業(yè)形象應聘者個人的資格與偏好,,11,可以利用外部環(huán)境掃描法（EES）和趨勢分析計劃（TAP）來分析HRM的外部環(huán)境,,,12,招聘是否成功，取決于招聘者和應聘者的需求是否吻合,招聘開始,招聘者崗位特點企業(yè)特點外部因素,應聘者個人特點外部市場的選擇可能,招聘者應聘者互動,應聘者對招聘者的影響,招聘者對應聘者的影響,招聘結(jié)果,吻合提供崗位不吻合不提供崗位,吻合接受崗位不吻合不接受崗位,,,,,,,,,,,,13,企業(yè)文化、形象和招聘互相影響良好的企業(yè)文化與形象，必然有利于企業(yè)招聘到比之其他企業(yè)更多更好的人才；而企業(yè)良好形象的樹立和保持，也要注意在招聘過程中的問題1、將公關(guān)工作和企業(yè)招聘活動結(jié)合起來。2、設(shè)計引人入勝的招聘宣傳材料（低成本的廣告）。3、應注意對面試、接待應聘者的一線人員的培訓。4、注意對招聘工作的時間、地點安排。不要使整個招聘過程看起來雜亂無章。,,14,六、招聘中出現(xiàn)的新趨勢,在當今的人力資源管理實踐中，招聘已發(fā)生了一些新的變化，具體表現(xiàn)在1、在人力資源管理由戰(zhàn)術(shù)層次轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略層次的背景下，招聘工作也向戰(zhàn)略化方向發(fā)展。2、計算機等新興工具和技術(shù)在招聘中越來越普遍運用。3、招聘工作日益被看作與其他人力資源管理職能活動密切相關(guān)的階段。因為招聘的人如何，將直接決定培訓和開發(fā)工作的狀況，也直接影響工作績效和勞動關(guān)系等。4、招聘工作越來越下放到企業(yè)各個職能和專業(yè)部門。5、人力資源部門經(jīng)理的職責，已經(jīng)一改過去提供從頭到尾的服務，轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚋鱾€部門提供支持，使他們合理、有效地實施相應的招聘計劃。,,15,一、人力資源規(guī)劃的定義及目的二、人力資源規(guī)劃的影響因素三、人力資源規(guī)劃的步驟四、企業(yè)人力資源的需求預測及方法五、企業(yè)人力資源的供給預測及方法六、企業(yè)人力資源的供求均衡預測,II人力資源規(guī)劃,,16,一、人力資源規(guī)劃的定義及目的,目的企業(yè)無論大小，都需要決定招聘多少人、這些人應該具備什么樣的技能、他們應該在什么時候被聘傭。這是招聘活動的基礎(chǔ)，可以更有效地利用人力資源，讓員工發(fā)揮更大的作用。定義是在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計劃的基礎(chǔ)上，從數(shù)量和質(zhì)量上確定企業(yè)的人力資源需要，將這種需要與現(xiàn)有的人力資源進行比較，從而決定需要招聘的員工的數(shù)目和種類的過程。,,17,二、人力資源規(guī)劃的影響因素,企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)人力資源戰(zhàn)略一般經(jīng)濟環(huán)境政府管理勞動力市場和人才市場,,18,企業(yè)戰(zhàn)略決策、人力資源戰(zhàn)略決策和人力資源規(guī)劃之間的密切關(guān)系,企業(yè)進行這樣的商業(yè)活動，在市場過程、技術(shù)投資、組織設(shè)計方面應該作出什么變化,,19,三、人力資源規(guī)劃的步驟,人力資源規(guī)劃，目的是針對適當?shù)膷徫辉谶m當?shù)臅r間獲得適當?shù)墓蛦T的數(shù)量和類型。其三個步驟分別為預測人力資源需求分析現(xiàn)有人力資源供給設(shè)計并評價平衡人力資源供給和需求的各種方案,,20,人力資源規(guī)劃過程,需求分析,供給分析,企業(yè)的條件市場計劃財政計劃經(jīng)營計劃技術(shù)計劃,預測需求,數(shù)量經(jīng)歷能力年齡/性別,內(nèi)部供給,外部供給,清單分析,雇員流失分析,晉升降職調(diào)換崗位開除退休終止合同,預測內(nèi)部可能的供給,預測外部供給,數(shù)量經(jīng)歷能力年齡/性別,數(shù)量經(jīng)歷能力年齡/性別,,,,,,,,,,,,,比較,,,供需平衡,,,,,21,四、企業(yè)人力資源的需求預測及方法,通過預測，將企業(yè)對人力資源的需求轉(zhuǎn)變成具體的數(shù)量和質(zhì)量上的要求。人力資源需求預測的方法人力資源需求預測的評價,,22,人力資源需求預測的方法,預測人力資源需求的技術(shù)大致有三種1）由企業(yè)最高層來預測整個企業(yè)的總體需求（自下而下）2）由基層的經(jīng)理對各自部門的需求進行預測，然后加總（自下而上）3）前兩種方法的綜合。,,23,在企業(yè)人力資源的預測中的相當多的技術(shù)和方法。例如數(shù)量預測技術(shù)1、時間序列分析法。通過對過去的人力資源配備水平進行考察，經(jīng)過回歸分析來預測；2、經(jīng)濟指標法。通過預測未來的生產(chǎn)率或銷售額，來計算未來整個企業(yè)的人力資源需求；3、趨勢分析法；4、比率分析法；5、散點坐標分析法；6、雇員和計算機預測法等質(zhì)量預測技術(shù)其運用得更廣，主要有管理者判斷法和雇員預測法。,人力資源需求預測的具體方法,,24,在許多對人力資源需求的預測進行評價的研究中，人們關(guān)注的焦點是預測的準確性。但令人遺憾的是，這些研究結(jié)果都不盡如人意。人力資源預測應該與企業(yè)所面臨的環(huán)境、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等相適應。否則就會成為空中樓閣。人力資源預測的假設(shè)前提是穩(wěn)定性?，F(xiàn)在市場的不確定性和動蕩性特征，使得用各種方法預測的人力需求準確性降低。因此急切要求，企業(yè)應具有采取適應性預測方法的迅速反應能力?？蛻艉彤a(chǎn)品質(zhì)量因素，在人力資源需求預測中越來越重要。,人力資源需求預測的評價,,25,四、企業(yè)人力資源的供給預測及方法,企業(yè)人力資源的供給分析集中在下列問題上企業(yè)當前有多少人這些人有什么資格和興趣在未來，有多少人仍可留在企業(yè)服務企業(yè)人力資源供給有兩個來源內(nèi)部資源（企業(yè)內(nèi)部人）和外部資源（勞動力和人才市場等）。供給預測首先對企業(yè)當前內(nèi)部人力資源進行技能清單分析；其次在當前基礎(chǔ)上對未來內(nèi)部人力資源的供給進行預測（計算雇員流失率）；第三，結(jié)合外界人力資源的市場供給情況，做出企業(yè)人力資源供給的總體預測。,,26,人力資源供給預測的方法（一）,技能清單法是對每一個雇員的技能、能力、潛力、資格、教育水平、智力和培訓進行登記的一種方法。托馬斯帕頓建議在技能清單中列出七個方面的信息（PATTEN,1971）個人資料主要包括性別、年齡和其他個人資料技能經(jīng)歷、教育和培訓的情況特殊資格獲獎情況及取得的成就工資和工作歷史現(xiàn)在和過去的工資及從事過的工作個人在企業(yè)內(nèi)的情況在企業(yè)內(nèi)的地位等個人能力相關(guān)測試的成績及健康資料其他特殊的個人愛好,,27,人力資源供給預測的方法（二）,計算機化的信息系統(tǒng)實際上是將技能清單系統(tǒng)的手工操作，計算機化的過程。根據(jù)阿爾旨雷德沃克爾的意見，一個計算機化的人力資源技能清單至少要包含9個方面的信息（1981）工作經(jīng)歷編碼一張描述工作經(jīng)歷、頭銜的明細表產(chǎn)品知識員工對企業(yè)產(chǎn)品或服務的熟悉程度產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷即一個人在職業(yè)生涯中先后在哪些產(chǎn)業(yè)工作過正式教育員工接受教育的學校名稱、專業(yè)領(lǐng)域、獲得的學位培訓課程員工在企業(yè)內(nèi)外接受的培訓外語技能崗位轉(zhuǎn)換的限制員工愿意接受的崗位范圍職業(yè)生涯興趣績效考評記錄,,28,技能清單包括的項目,,29,六、企業(yè)人力資源的供求均衡預測,在人力資源的需求和供給的預測都完成之后，就需要進行一系列的人力資源的供求均衡預測，并根據(jù)預測采取相應的措施和方法。下圖將給出對人力資源供求預測的三種結(jié)果，即需求與供給吻合；雇員人數(shù)短缺乏；雇員人數(shù)過剩。,,30,,31,III崗位分析,一、崗位分析的相關(guān)概念、定義及目的二、崗位分析的意義和作用三、崗位分析的步驟和方法四、崗位描述和說明書,,32,一、崗位分析的相關(guān)概念、定義及目的,崗位分析為企業(yè)員工提供了一個工作行為的“標桿”崗位分析不僅可以使企業(yè)清楚招聘的雇員具體需要完成什么任務，對雇員而言可以用白紙黑字明確職責。“崗位”是人力資源管理中的一個關(guān)鍵性概念。對崗位的定義包括三個方面的內(nèi)容崗位的內(nèi)容責任、任務、行為、功能和義務；崗位的資格技能、能力、經(jīng)歷和教育；崗位的報酬和獎勵工資、晉升和內(nèi)在滿足。崗位與“工作”“崗位”和“職業(yè)”的區(qū)別。,,33,崗位分析中的術(shù)語,任務TASK指為達到一個目的所進行的一項活動如操作一個計算機程序,設(shè)計一個方案職責RESPONSIBILITY指一個人擔負的由一項或多項任務組成的活動如人力資源經(jīng)理的職責之一是進行“工資調(diào)查”,這項任務職責是由以下任務組成的設(shè)計調(diào)查問卷,調(diào)查,統(tǒng)計分析等職位POSITION指在一定的時間內(nèi),由一個特定的人及其所擔負的一個或數(shù)個職責所組成的如市場部經(jīng)理,這是一個職位工作JOB指一組主要職責相似的職位所組成如軟件開發(fā)職業(yè)PROFESSION指在一定的時間內(nèi)不同的組織中相似工作的組成如會計,教師等,,34,二、崗位分析的意義和作用,崗位分析可以促使企業(yè)崗位的用語標準化崗位分析不僅是招聘和錄用的基礎(chǔ)工具，而且通過其所收集的信息對人力資源管理的許多環(huán)節(jié)都十分有用。崗位分析在招聘過程中主要作用，在于確定招聘標準，使得招聘工作能夠做到有的放矢。崗位分析，對確定每一種崗位的價值和給每一種崗位相應的報酬都是很重要的。崗位分析，是確保工作績效鑒定是否真正與崗位相關(guān)連。崗位分析，還有利于有的放矢地安排培訓工作,,35,崗位分析在人力資源管理中的用處,崗位分析,崗位描述與崗位說明書,崗位用途,人力資源管理用途,崗位設(shè)計用途,組織設(shè)計組織變動計劃,就業(yè)計劃招聘篩選錄用雇傭關(guān)系勞動關(guān)系薪資績效評估,崗位設(shè)計方法和設(shè)備改進,,,,,,,,,36,三、崗位分析的步驟和方法,崗位分析要求收集的信息崗位分析的步驟崗位分析的方法,,37,崗位分析要求收集的信息,崗位分析應負責收集以下信息1、工作活動。2、行為。3、完成工作所需要的機器、工具、設(shè)備和助手等4、操作標準和工作績效的考察5、崗位環(huán)境。6、人文要求。,,38,,39,步驟一確定信息的用處，以及收集資料的方法。步驟二對已有的相關(guān)資料進行收集、積累和分析。步驟三選擇將要被分析的崗位中有代表性的進行分析。步驟四對選定的崗位進行實際分析。步驟五針對第四步完成的崗位分析，對該崗位的任職者和有關(guān)人員（如直接管理上司）進行訪問進行修正。步驟六進行崗位描述的最后說明。,崗位分析的步驟,,40,崗位分析方法有兩種基本類型一種是以考察工作為中心的崗位分析；一種是以考察員工為中心的崗位分析。以考察工作為中心的崗位分析方法有功能崗位分析、管理崗位描述問卷、工作面談法、方法分析和任務清單法。以考察員工為中心的崗位分析方法有崗位分析問卷、生理素質(zhì)分析、關(guān)鍵事件技術(shù)、擴展關(guān)鍵事件技術(shù)和指導定向崗位分析。,崗位分析的方法,,41,功能職能分析側(cè)重于對崗位本身的一系列有關(guān)特征的分析和研究。管理崗位描述問卷側(cè)重于對崗位本身的一系列有關(guān)特征進行分析和研究。工作面談法。側(cè)重于對崗位本身有關(guān)的一系列特征進行分析和研究。方法分析。又被稱為動作分析。其側(cè)重于對崗位本身的一系列有關(guān)特征進行分析和研究。任務清單法。,以考察工作為中心的崗位分析,,42,以考察員工為中心的崗位分析,崗位分析問卷目的是獲取關(guān)于人員本身的一系列有關(guān)特征的崗位信息，以此作為研究分析的起點。生理素質(zhì)分析側(cè)重于對雇員自身生理特征的分析。主要目的，是對某一崗位的任職者本身具有的完成一項工作所必須的特殊能力（身體素質(zhì)能力進行分析）。關(guān)鍵事件技術(shù)。特點是側(cè)重于對人員本身的一系列特征進行分析和研究。目的是用于對工作行為準則的研究。擴展關(guān)鍵事件技術(shù)。是在關(guān)鍵事件技術(shù)的基礎(chǔ)上發(fā)展出來的一種比較高級的崗位分析方法。它通過任職者本人對其所擔任的崗位的各個職能按照一定的要求進行描述。指導定向崗位分析。側(cè)重于對崗位本身的一系列有關(guān)特征進行分析和研究。目的是對某一崗位的任職者的工作行為進行發(fā)現(xiàn)和研究，然后在此基礎(chǔ)上進行崗位分析的有關(guān)工作。,,43,訪問調(diào)查。（分別對每一個雇員進行的訪問調(diào)查；對從事相同工作的雇員群體進行群體訪問調(diào)查；對了解被分析的崗位的一個或幾個主管進行訪問調(diào)查。）日記法。（讓在該崗位工作的人對其完成的活動進行記錄的方法）。觀察法/活動抽樣法。（崗位分析者觀察一個或幾個正從事該項工作的人，從而記錄并收集下資料。）運用各種各樣的機械和設(shè)備。（在崗位分析中使用的機械和設(shè)備包括秒表、計數(shù)器、錄像機、計算機等等）,崗位分析的工具,,44,一旦崗位分析資料收集完成并獲得認可，這些資料就被總結(jié)成為具有一定標準格式的崗位描述。典型的崗位描述應該包括三個部分的內(nèi)容1、辨別崗位。通過崗位的名稱、任職者的數(shù)量、編號、位置等辨別出該崗位。2、定義崗位。這部分是對該崗位目的的反映。說明為什么該崗位會存在，怎么才算圓滿地完成該崗位的工作，以及該崗位如何與其他崗位相配合，如何與企業(yè)的整體目標配合。3、描述崗位。該崗位的任職者主要責任是什么，完成什么特殊的的工作。該崗位在多大程度上需要接受監(jiān)督或管理，在多大程度上能夠自己作主等。,四、崗位描述和崗位說明書,,45,崗位說明書總結(jié)完成一項工作對這一崗位的承擔所需要的人文特征。在招聘過程中，崗位說明書能幫助人力資源部門做出決定即對特定的崗位，應招聘什么類型的人；應挑選什么樣的人。崗位說明書包括成功地完成某一崗位的工作所需要的培訓、教育、經(jīng)歷等方面的要求。崗位說明書決定采用什樣的的篩選工具的基礎(chǔ)。崗位說明書通常還包括生理要求、智力要求、工作條件以及其他決定該崗位工作成功與否的人文特征。,,46,完善崗位描述的四種方法1、觀察。即使是一個好的觀察者可能也不理解自己正在觀察的事物，因為有時事物中包含著許多眼睛看不見的東西。2、詢問操作者。請工作人員描述一下他們所從事的工作。這種方法對你所觀察到的事情有真實感。當然您必須對此項工作有足夠的了解，才能理解所聽到的描述，才能提出恰當?shù)膯栴}。3、詢問主管人或部門領(lǐng)導。4、讓大家都參與。一個完整工作描述的最佳方式就是讓整個部門都參與進來。,,47,崗位描述表工作名稱直接領(lǐng)導人部門履行的職責使用的設(shè)備使用的技能領(lǐng)導的責任對設(shè)備的責任對財務的責任工作的其他方面特殊工作條件操作水平工作分析人日期,,48,崗位說明的構(gòu)成,大多數(shù)崗位說明包括以下幾個方面學歷這項工作需要有大學文憑嗎或者是高等教育或者是專業(yè)技術(shù)教育技能例如，候選人必須能熟練操作計算機嗎或者在機械、制圖、統(tǒng)計及技術(shù)性工作方面有一技之長嗎工作經(jīng)歷以前是否做過類似的工作，工作時間有多長個性特征候選人在交流和人際關(guān)系方面有必要的技能嗎,,49,南京國際貿(mào)易中心100萬元招聘副總經(jīng)理,副總經(jīng)理的條件工作經(jīng)歷八年以上房地產(chǎn)企業(yè)管理的經(jīng)驗教育程度企業(yè)管理類本科以上學歷MBA學歷著優(yōu)先考慮技能傾向熟悉國家房地產(chǎn)和建筑工程等方面的法規(guī)成功運作三年以上的房地產(chǎn)開發(fā)的經(jīng)歷具備較強的溝通、協(xié)調(diào)、公關(guān)及獨立處理事物的能力掌握房地產(chǎn)市場的運營模式和敏銳洞悉房地產(chǎn)市場的走勢、動向最好有大型房地產(chǎn)公司高層管理三年以上的經(jīng)驗,,50,招聘可以分為五個相互獨立又相互聯(lián)系的階段招聘計劃階段招聘策略發(fā)展階段尋求候選人階段候選人篩選階段檢查評估階段,IV招聘程序,,51,招聘計劃階段招聘計劃指的是把對工作空缺的描述變成一系列目標，并把這些目標和相關(guān)的求職者的數(shù)量和類型具體化的工作。即，一方面要研究招聘人數(shù)，另一方面要確定招聘類型。1、確定招聘的投入產(chǎn)出率2、確定招聘類型招聘計劃在企業(yè)的不同管理層次上，需要完成的任務是不同的。,,52,確定招聘的投入產(chǎn)出率這是將招聘看成是一個投入產(chǎn)出的過程。投入即是全部的被招聘者蓄水池中的應聘者的數(shù)量，而產(chǎn)出則在招聘結(jié)束后的最終雇傭人數(shù)。估算投入產(chǎn)出率比較有效的一個工具是招聘產(chǎn)出金字塔。,,53,招聘產(chǎn)出金字塔,,54,對企業(yè)的高級管理層招聘計劃工作包括審核和批準就業(yè)計劃以及崗位分析、制定招聘的總體政策，確定招聘雇傭的標準、設(shè)立雇員的起始薪資水平。對企業(yè)的部門經(jīng)理層主要的工作是向人力資源部提供本部門空缺崗位的數(shù)量和類型的信息，部門經(jīng)理還需要參加對白領(lǐng)人員的面談、篩選工作。人力資源管理部門在招聘計劃中是核心單位。由最高管理層決定的招聘總政策需要由人力資源管理部門來具體執(zhí)行。,,55,招聘策略階段招聘策略是招聘計劃的具體體現(xiàn)，是為實現(xiàn)招聘計劃而采取的具體策略。招聘策略，包括招聘地點的選擇、招聘渠道或者方法的選擇、招聘時間的確定、招聘宣傳戰(zhàn)略、招聘推銷戰(zhàn)略、招聘的評價和招聘的掃尾工作安排等等。,,56,建立招聘蓄水池的階段是吸引和尋找候選人的過程。這個階段包括兩個方面的內(nèi)容開發(fā)候選人資源（建立招聘蓄水池）候選人資源和招聘渠道不是馬上就能夠利用的，在正式開始招聘的具體工作之前需要進行重要的開發(fā)工作。這一開發(fā)工作應該以招聘計劃中對人力資源需求的預測為基礎(chǔ)。及時建立起招聘蓄水池，隨時吸引到足夠的申請者或者個人簡歷。這才能做到招聘的及時性和有效性。資源利用招聘開發(fā)工作應該是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的日常工作，而不是在企業(yè)出現(xiàn)崗位空缺時才開始，這樣才能保證招聘資源能夠被隨時利用。,,57,招聘來源和渠道的認識,1、內(nèi)部來源和渠道內(nèi)部招聘對于企業(yè)的管理職們是最重要的來源，如在美國，有90的管理崗位是由內(nèi)部招聘來填補的。內(nèi)部招聘有幾個重要的渠道，包括崗位公告、崗位投標、技能清單法、崗位輪換和雇員引薦等等。2、外部來源和渠道外部招聘是一種交流形式，借此企業(yè)可以在潛在的雇員、客戶和其他外界人士中樹立形象。外部招聘的主要渠道有，走進來、廣告、就業(yè)機構(gòu)和校園招聘。,,58,招聘過程中應聘者的主要來源,,59,候選人篩選階段該階段的目的是將明顯不合崗位要求的申請者排除在招聘過程之外。崗位說明書是篩選的基礎(chǔ)。篩選要以崗位說明書上要求的知識、技術(shù)和能力來判斷候選人的資格。在整個招聘過程中，篩選是極為重要的的階段，也是整個招聘工作能否成功、有效的最后一關(guān)。,,60,招聘工作的檢查評估階段這是招聘工作的最后一道工序。評估就是對招聘過程的每個環(huán)節(jié)進行跟蹤，以檢查招聘是否在數(shù)量、質(zhì)量以及效率方面達到了標準。判斷招聘效果主要是看空缺的崗位是否得到了填補，雇傭率是否符合招聘計劃。衡量招聘的質(zhì)量短期內(nèi)，主要根據(jù)求職人員的數(shù)量和實際雇傭人數(shù)的比例來確定招聘的質(zhì)量；長期計劃，就要根據(jù)接受雇傭的人的流失率來判斷招聘的質(zhì)量。衡量效率的重要指標是費用?？梢杂枚喾N方式對費用進行分析。如較常用的指標是計算每一個人的平均費用。,,61,一、篩選過程篩選工作在整個招聘過程中已經(jīng)越來越居于核心地位了。在完成了申請表的填寫，即建立起了被招聘者蓄水池，之后就是針對招聘工作的需要從蓄水池中挑選最好、最適合的人。篩選決策涉及兩個方面一是要選擇預期表現(xiàn)會最佳的申請者；二是要用最低的成本來完成這種決策。篩選的手段包括面談、測驗（心理測驗、知識測驗、模擬工作測驗等）、評估中心、個人信息、背景檢驗和筆跡學研究。,V篩選和錄用,,62,,一）篩選的策略類型。根據(jù)不同的情形，企業(yè)采用不同的篩選策略多重障礙跨越篩選策略、補償篩選策略、綜合篩選策略等等。二）篩選的標準。雇主在進行篩選時都會使用一些特殊標準，最常見的標準有完成工作所需要的才能、正式教育文憑和工作經(jīng)歷等。三）篩選的信度和效度。四）篩選的一般方法，（主要包括簡歷審查、面談和測試為主）,,63,二、錄用過程篩選過程是從建立起來的被招聘者蓄水池中，通過不同的方法挑選合格的求職者，錄用就是最終決定雇傭的應聘者，及分配給他們崗位的過程。因此，錄用過程是招聘過程的一個總結(jié)，是給招聘工作劃上的一個階段性句號，是企業(yè)人力資源形成和配置過程的一個重要部分。錄用之后，還要對招聘來的新雇員進行適應性培訓。,,64,錄用通知書先生/女士在上周五與您的會面是很愉快的。我們現(xiàn)在很高興地通知您，我們企業(yè)向您提供崗位。接受該崗位的工作意味著您應該完成下列的工作職責,并對負責。您的基本工資將是每月元。我們很希望您能夠接受該崗位的工作。我們會為您提供較好的發(fā)展機會、良好的工作環(huán)境和優(yōu)厚的報酬。我們很希望您能在月日之前答復我們。如果您還有什么疑問，請盡快與XXX聯(lián)系。他的聯(lián)系電話是XXXXXX。期望盡快得到您的答復。人力資源部經(jīng)理XXX,,,,,,,65,辭謝通知書尊敬的先生/女士十分感謝您對我們企業(yè)的崗位的興趣。您對我們企業(yè)的支持，我們不勝感激。您在申請與應聘該崗位時的良好表現(xiàn)，我們印象很深。但由于我們名額有限，這次只能割愛。我們已經(jīng)將您的有關(guān)資料存檔，并會保留半年，如果有了新的空缺，我們會優(yōu)先考慮您。感謝您能理解我們的決定。祝您早日尋找到理想的崗位。對您熱誠應聘我們的企業(yè)，再次表示感謝人力資源部經(jīng)理,,,,66,VI招聘面談,面談是一種在特定的場景下，經(jīng)過精心設(shè)計，通過主考官與應試者雙方面對面（當然現(xiàn)在出現(xiàn)了計算機和網(wǎng)絡的“面談”方式）地觀察、交談等雙向溝通方式，了解應聘者素質(zhì)、特征、能力狀況及求職動機等的人員甄選方法。,,67,一、面談的種類,根據(jù)面談的結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)性面談和非結(jié)構(gòu)性面談；根據(jù)面談的內(nèi)容壓力式面談根據(jù)面談的目的情景化面談、崗位追溯面談、行為式面談和心理面談根據(jù)面談進行的方式一對一面談、小組面談、順序面談、全體一次面談、計算機化的以及個人化的面談,,68,二、面談的設(shè)計,面談方案的設(shè)計面談者應該根據(jù)申請表上的內(nèi)在次序，設(shè)計面談的過程、提綱和問題。面談問題的設(shè)計要有利于緩和氣氛、調(diào)動情緒，使被面談者盡可能地充分表現(xiàn)自己；在提問時不要故意地進行問題回答引導或解釋。面談環(huán)境的設(shè)計面談環(huán)境應該有助于消除招聘者和應聘者之間因地們不同而存在的隔閡。在安排座位時，應該淡化雙方的地位差異。,,69,以結(jié)構(gòu)式面談的設(shè)計為例,結(jié)構(gòu)式的情景面談是最能夠有效地預測未來工作績效的面談。其具體的設(shè)計和進行步驟是第一步，崗位分析。以列舉崗位責任、所需知識、技能、能力和其他資格的形式寫作崗位分析；第二步，評價崗位責任信息。根據(jù)完成任務的重要性對每一個責任進行排隊，并對完成每一個責任所需要的時間進行排隊，通過這樣的工作識別出哪些是該崗位的主要責任。第三步，設(shè)計面談問題。面談問題必須在崗位責任的清單的基礎(chǔ)上提出，而且應該保證針對那些主要的責任來提出問題。第四步，開發(fā)標桿BENCHMARKING答案。第五步，指定面談小組。,,70,在面談中可能問到的問題,工作經(jīng)歷方面問題請描述一下您現(xiàn)在從事的工作您是怎樣度過一天平凡的工作的講一下您在工作中遇到的問題您認為現(xiàn)在或從前的工作中的基本成績是什么與工作經(jīng)歷無關(guān)的問題您是怎樣看待所申請的這份工作的您認為自己的哪一方面最使你有資格做這項工作如果您被雇傭，在哪些方面能立即發(fā)揮作用您受的教育和培訓對這項工作在哪些方面有幫助弱點您目前的工作哪些方面做得最好您在哪些方面需要上司的幫助和指導您的主管領(lǐng)導在哪些方面稱贊過您,,71,動力您為什么選擇這一份工作您的長期職業(yè)生涯目標是什么您想怎樣實現(xiàn)這一目標對您以前做過的工作，您最喜歡什么最不喜歡什么從現(xiàn)在起五年內(nèi)，您希望自己干到哪一崗位穩(wěn)定性您離開目前工作崗位的原因是什么為什么現(xiàn)在要找工作您最初的職業(yè)生涯目標是什么靈活性請講述一下在工作中遇到的棘手問題您當時是怎樣解決這些問題的當你一個人解決不了問題時，您去找誰商量到目前為止，您一生中的最大失望是什么與他人

簡介：第1頁共110頁第一章組織激勵第一節(jié)需要、動機與激勵1【單選題】缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)指的是。A需要B動機C激勵D管理參考解析需要是指當缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)。2【單選題】人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要這指的是。A需要B動機C激勵D管理參考解析動機是指人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。3【單選題】人選擇做出什么行為屬于動機要素中的。A能力B堅持C努力D方向參考解析動機3要素1決定人的行為的方向，即選擇做出什么樣的行為2努力的水平，即行為的努力程度3堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。4【單選題】遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為屬于動機要素中的。A能力B堅持C努力D方向參考解析動機3要素1決定人的行為的方向，即選擇做出什么樣的行為2努力的水平，即行為的努力程度3堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。5【單選題】行為的努力程度屬于動機要素中的。A能力B堅持C努力D方向參考解析動機3要素1決定人的行為的方向，即選擇做出什么樣的行為2努力的水平，即行為的努力程度3堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。6【單選題】關(guān)于內(nèi)源性動機和外源性動機說法錯誤的是。A內(nèi)源性動機認為人做某種行為是因為行為本身B行為可以帶來成就感屬于內(nèi)源性動機C內(nèi)源性動機強的員工更看重工作所帶來的報償D為了避免懲罰而完成某種行為屬于外源性動機第3頁共110頁E被接納參考解析歸屬和愛的需要情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得友好和諧的同事。C屬于尊重需要，D屬于自我實現(xiàn)需要。3【多選題】員工參與管理的形式包括有。A集體解決問題B參加單位換屆選舉C參與新員工甄選D共同設(shè)定目標E參與咨詢委員會參考解析參與管理的形式包括共同設(shè)定目標、集體解決問題、直接參與工作決策、參與咨詢委員會、參與政策制定小組、參與新員工甄選等4【單選題】與馬斯洛的需要層次理論不符的陳述是。A不解雇的承諾、舒適的退休計劃屬于安全需要B自尊心和成就感屬于尊重需要C個人成長屬于自我實現(xiàn)需要D生理需要是人類的高級需要參考解析馬斯洛需要層次理論中的前三個需要為基本需要，后兩個層次為高級需要，前三者的滿足主要靠外部條件或因素，后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。5【多選題】ERG理論與需要層次理論的關(guān)系包括。A生存需要全部生理需要部分安全需要B生存需要全部生理需要C關(guān)系需要部分安全需要全部歸屬和愛的需要部分尊嚴需要D成長需要部分尊嚴需要全部自我實現(xiàn)需要E成長需要全部自我實現(xiàn)需要參考解析A公司最近采用新的管理方式，工作人員不僅執(zhí)行許多任務，而且承擔許多原先屬于管理人的職責，允許員工對直接影響他們工作的決策有更多的發(fā)言權(quán)。例如當工廠產(chǎn)品滯銷時，這些人員可自行決定減產(chǎn)，或把自己的一部分員工暫時解雇。管理人員不僅傾聽員工的意見，而且對他們提出的許多意見予以采納。B公司管理是這樣的強調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。在實施這項決定之后，整體公司生產(chǎn)力就大有提高，創(chuàng)造的價值合計達5000萬美元。C公司則采用將績效與報酬相結(jié)合的方式，最大限度的激發(fā)員工積極性。6【不定項選擇題】關(guān)于A公司的說法，錯誤的是。A這種管理方式符合公平理論的主張B質(zhì)量監(jiān)督小組是其常見的模式C公司就是讓下屬人員實際分享上級的決策權(quán)D這種管理方式會尤其受到年輕一代和高學歷員工的重視

簡介：國投海南水泥有限公司人力資源管理制度國投海南水泥有限公司人力資源管理制度1總則11為積極、穩(wěn)妥地推進考核制度改革，進一步理順內(nèi)部考核體系，完善分配機制，充分調(diào)動員工的積極性，達到降低成本、提高質(zhì)量、管理效率和經(jīng)濟效益的目的，進一步發(fā)揮經(jīng)濟責任制的激勵作用，確保生產(chǎn)經(jīng)營目標完成，特制定本辦法。12考核指標依據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃和部門工作職責確定，按月和年進行全面考核，月度考核期為月度自然日歷天數(shù)。2目標考核21考核目標1產(chǎn)量和成本熟料年產(chǎn)量、水泥年產(chǎn)量和水泥年銷量；成本及銷售額等指標按年度計劃和全面預算執(zhí)行。2質(zhì)量A進廠原燃材料、半成品質(zhì)量控制指標合格率達到內(nèi)控要求。B出廠水泥各項指標百分之百合格。3安全生產(chǎn)A人身重傷、死亡事故為零；B人身輕傷事故年控制在20起以內(nèi)；C特大設(shè)備事故為零。3考核依據(jù)充分，數(shù)據(jù)齊全準確，不得弄虛作假。4考核組成員必須按時參加考核會，如不能參加應提前向組長請假，同時指派一名熟悉情況的負責人參加。5在考核本部門時，允許有不同意見，是否采納由考核組與綜合部裁定。4考核依據(jù)及程序41考核依據(jù)1當月石灰石產(chǎn)量、熟料、水泥產(chǎn)量以綜合部、財務部、質(zhì)量技術(shù)部、制造部、礦山部根據(jù)盤庫后經(jīng)過平衡的生產(chǎn)月報為準，銷售以月度銷售報表為準。2生產(chǎn)成本、管理費用、銷售收入、貨款回籠以財務部的核算數(shù)據(jù)為準。3工藝、質(zhì)量、經(jīng)濟技術(shù)、設(shè)備、安全、環(huán)保設(shè)備管理指標完成情況以質(zhì)量技術(shù)部的考核為準。4以上考核數(shù)據(jù)每月12日前由相應部門交給綜合部。42考核工作程序

簡介：永康市人力資源和社會保障局制永康市人力資源服務業(yè)（產(chǎn)業(yè)園）永康市人力資源服務業(yè)（產(chǎn)業(yè)園）2017年第一季度報表年第一季度報表機構(gòu)名稱從業(yè)人數(shù)統(tǒng)計時間年月指標名稱本年累計數(shù)指標名稱本年累計數(shù)一、服務對象數(shù)量一、服務對象數(shù)量─五、測評服務五、測評服務─1、接待服務人員總數(shù)被測評人數(shù)其中登記要求流動人數(shù)六、人才和勞務派遣服務六、人才和勞務派遣服務─其中大專及以下人數(shù)1、委托派遣單位本科人數(shù)2、派遣人員總量研究生（碩士、博士）人數(shù)3、登記要求流動派遣人數(shù)35歲以下人數(shù)七、人力資源管理咨詢七、人力資源管理咨詢─3655歲人數(shù)1、服務用人單位數(shù)56歲以上人數(shù)2、服務個人人數(shù)幫助實現(xiàn)就業(yè)和流動人數(shù)八、獵頭（人才推薦）服務八、獵頭（人才推薦）服務─2、服務用人單位總數(shù)1、服務用人單位總數(shù)其中國有企、事業(yè)單位數(shù)2、成功推薦人才總數(shù)私營企業(yè)數(shù)其中年薪100萬以上外資企業(yè)數(shù)年薪50100萬二、人事外包服務二、人事外包服務─年薪2050萬1、服務單位數(shù)年薪1020萬2、服務個人數(shù)九、相關(guān)數(shù)據(jù)九、相關(guān)數(shù)據(jù)─三、網(wǎng)絡招聘服務三、網(wǎng)絡招聘服務─1、建立人力資源數(shù)據(jù)庫1、設(shè)立人才服務網(wǎng)站2、現(xiàn)存數(shù)據(jù)庫求職信息總量2、網(wǎng)絡訪問點擊量其中全年入庫求職信息數(shù)3、全年發(fā)布招聘崗位需求信息數(shù)3、現(xiàn)存數(shù)據(jù)庫會員單位總量其中面向應屆畢業(yè)生其中全年入庫會員單位量4、招聘單位數(shù)十、組織其他活動十、組織其他活動─5、全年發(fā)布求職信息數(shù)其中應屆畢業(yè)生6、舉辦網(wǎng)上人才交流招聘會十一、業(yè)務經(jīng)營情況十一、業(yè)務經(jīng)營情況─其中面向應屆畢業(yè)生1、營業(yè)收入（萬元）四、培訓服務四、培訓服務─其中派遣（外包）1、舉辦培訓班次數(shù)獵頭其中畢業(yè)生就業(yè)培訓網(wǎng)絡2、參加人數(shù)其他其中應屆畢業(yè)生2、納稅額（萬元）備注本表只用于人力資源服務機構(gòu)向人力社保局提供業(yè)務數(shù)據(jù)，表格內(nèi)容涉及企業(yè)的商業(yè)機密，不得向第三方傳閱。永康市人力資源和社會保障局制永康市人力資源服務業(yè)（產(chǎn)業(yè)園）永康市人力資源服務業(yè)（產(chǎn)業(yè)園）2017年第一季度報表年第一季度報表機構(gòu)名稱從業(yè)人數(shù)統(tǒng)計時間年月指標名稱本年累計數(shù)指標名稱本年累計數(shù)一、服務對象數(shù)量一、服務對象數(shù)量─五、測評服務五、測評服務─1、接待服務人員總數(shù)被測評人數(shù)其中登記要求流動人數(shù)六、人才和勞務派遣服務六、人才和勞務派遣服務─其中大專及以下人數(shù)1、委托派遣單位本科人數(shù)2、派遣人員總量研究生（碩士、博士）人數(shù)3、登記要求流動派遣人數(shù)35歲以下人數(shù)七、人力資源管理咨詢七、人力資源管理咨詢─3655歲人數(shù)1、服務用人單位數(shù)56歲以上人數(shù)2、服務個人人數(shù)幫助實現(xiàn)就業(yè)和流動人數(shù)八、獵頭（人才推薦）服務八、獵頭（人才推薦）服務─2、服務用人單位總數(shù)1、服務用人單位總數(shù)其中國有企、事業(yè)單位數(shù)2、成功推薦人才總數(shù)私營企業(yè)數(shù)其中年薪100萬以上外資企業(yè)數(shù)年薪50100萬二、人事外包服務二、人事外包服務─年薪2050萬1、服務單位數(shù)年薪1020萬2、服務個人數(shù)九、相關(guān)數(shù)據(jù)九、相關(guān)數(shù)據(jù)─三、網(wǎng)絡招聘服務三、網(wǎng)絡招聘服務─1、建立人力資源數(shù)據(jù)庫1、設(shè)立人才服務網(wǎng)站2、現(xiàn)存數(shù)據(jù)庫求職信息總量2、網(wǎng)絡訪問點擊量其中全年入庫求職信息數(shù)3、全年發(fā)布招聘崗位需求信息數(shù)3、現(xiàn)存數(shù)據(jù)庫會員單位總量其中面向應屆畢業(yè)生其中全年入庫會員單位量4、招聘單位數(shù)十、組織其他活動十、組織其他活動─5、全年發(fā)布求職信息數(shù)其中應屆畢業(yè)生6、舉辦網(wǎng)上人才交流招聘會十一、業(yè)務經(jīng)營情況十一、業(yè)務經(jīng)營情況─其中面向應屆畢業(yè)生1、營業(yè)收入（萬元）四、培訓服務四、培訓服務─其中派遣（外包）1、舉辦培訓班次數(shù)獵頭其中畢業(yè)生就業(yè)培訓網(wǎng)絡2、參加人數(shù)其他其中應屆畢業(yè)生2、納稅額（萬元）備注本表只用于人力資源服務機構(gòu)向人力社保局提供業(yè)務數(shù)據(jù)，表格內(nèi)容涉及企業(yè)的商業(yè)機密，不得向第三方傳閱。

簡介：第1頁遵化栗源食品有限公司人力資源規(guī)劃清華盛勤管理咨詢公司清華盛勤管理咨詢公司第3頁栗源公司大專以上學歷員工的部門分布狀況見下表表3栗源公司大專以上學歷員工部門分布表栗源公司大專以上學歷員工部門分布表【分析】【分析】從栗源公司總體的學歷結(jié)構(gòu)上來看，栗源食品公司作為行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)，大專以上學歷的員工只占員工總數(shù)的28，高素質(zhì)的人才明顯偏少。在銷售部，大專以上員工僅占銷售部員工人數(shù)的22，本應由高學歷員工構(gòu)成的重要部門的學歷構(gòu)成反而比公司的整體平均水平還低了一個百分點（并且就專業(yè)來講，整個銷售部大專以上學歷的員工中僅有2名所學專業(yè)為市場營銷專業(yè)，僅占部門人數(shù)的6）。具備先進營銷知識和營銷能力的市場人員的嚴重缺乏，在很大程度上影響了市場的進一步拓展，成為限制栗源公司發(fā)展的瓶頸。從栗源食品公司員工的年齡結(jié)構(gòu)來看，30歲以下人員占43，職工隊伍比較年輕化，對公司的長遠發(fā)展有利。但是，公司高層管理人員年齡偏大，后備干部的培養(yǎng)沒有跟上，還沒有形成合理的人才梯隊。部門名稱總?cè)藬?shù)大專以上學歷人數(shù)百分比行政部44100國際部33100企管部22100質(zhì)檢科6350財務部5240銷售部36822加工廠27622設(shè)備動力科16213儲運部5359總計1523523

簡介：點擊查看更多某集團人力資源規(guī)劃精彩內(nèi)容。

簡介：機車車輛生產(chǎn)人力資源管理模式機車車輛生產(chǎn)人力資源管理模式制造業(yè)是國民經(jīng)濟的發(fā)動機、對外貿(mào)易的支柱和國家安全的保障，制造業(yè)本身的信息化是信息經(jīng)濟中價值實現(xiàn)不可缺少的重要領(lǐng)域，也是信息經(jīng)濟時代推進國民經(jīng)濟發(fā)展的重要途徑。實現(xiàn)工業(yè)化仍然是我國現(xiàn)代化中最艱巨的歷史任務，信息化、現(xiàn)代化是我國加快實現(xiàn)工業(yè)化和現(xiàn)代化的必然選擇。堅持以信息化、現(xiàn)代化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進信息化、現(xiàn)代化，走一條科技含量高、經(jīng)濟效益好、資源消耗低、環(huán)境污染少、人力資源優(yōu)勢得到充分發(fā)揮的新型工業(yè)化路子，是我國21世紀前幾十年的國策。人力資源管理，是在經(jīng)濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。就是預測組織人力資源需求并做出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結(jié)合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。人才是馬，管理是鞍，管理不是想方設(shè)法地給人以束縛，而是盡可能地給人以自由，強調(diào)的是個人與企業(yè)的互動和共同發(fā)展，強調(diào)的是人文關(guān)懷和企業(yè)總體效益的上升。中國的人力資源管理與開發(fā)應充分根據(jù)國情，摸索出具有中國特色的人力資源管理模式。關(guān)鍵詞機車車輛生產(chǎn)企業(yè)人力資源管理市場化改革1緒論時代對中國機車車輛生產(chǎn)企業(yè)人力資源管理模式提出了新要求11世界貿(mào)易組織帶來的機遇與挑戰(zhàn)改革的進程。同時，將推動國有企業(yè)改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度；還將推動外貿(mào)、銀行、保險、證券、商業(yè)等方面深化體制改革，以適應這些領(lǐng)域逐步開放的需要。（3）加入世貿(mào)對中國機車車輛生產(chǎn)企業(yè)的影響加人世貿(mào)組織后我們的社會主義市場經(jīng)濟體制需要與國外市場經(jīng)濟體制特別是發(fā)達的資本主義市場經(jīng)濟體制對接機車車輛生產(chǎn)企業(yè)等國有企業(yè)面臨的沖擊最大。一方面是由于中國國有企業(yè)數(shù)量多分布廣另一方面是由于國有企業(yè)的存在實際上是政府職能的延伸改制難度大獨立參與市場競爭受到制約。因此“人世”后的體制對接關(guān)鍵是按照市場經(jīng)濟發(fā)展要求深化國有企業(yè)改革建立起符合國際規(guī)則的現(xiàn)代企業(yè)制度并確定國有經(jīng)濟的特殊作用和在各類企業(yè)中的投人方式及管理方式。同時要調(diào)整政府后金融危機時代我國企業(yè)面臨著巨大的機遇及挑戰(zhàn)部門的職能突出發(fā)揮其調(diào)控經(jīng)濟運行、強化法制建設(shè)的作用逐步減少或避免直接介人企業(yè)行為并增加各項政策的透明度集中精力營造有利于企業(yè)公平、自由競爭的市場環(huán)境、全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展潮流也要求中國政府部門和企業(yè)界更多地借鑒國外行之有效的市場經(jīng)濟管理模式及普遍遵循的原則不能強調(diào)特殊性否則難以使本國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟融合。我國企業(yè)，必須具備同外資企業(yè)同臺競技的能力。這是歷史賦予我國企業(yè)，尤其是機車車輛生產(chǎn)企業(yè)等國有企業(yè)的重任。要做到這一點，就必須按照市場經(jīng)濟的要求，對各企業(yè)進行現(xiàn)代化、市場化改革。在這些改革之中，人力資源管理模式改革的必要性和難度尤為突出。12金融危機帶來的思考（1）當前金融危機爆發(fā)的起因

簡介：1辦公室20129月制曹亮派德森派德森人力資源規(guī)劃方案3辦公室20129月制曹亮第一章人力資源管理綜述企業(yè)的人力資源是指能夠推動整個企業(yè)發(fā)展的勞動者能力的總稱，它是一種重要的資源，其重要性不亞于樓盤銷售或資金投資，當然，它的投資回報也將遠高于投資回報，前提是能妥善運用這筆投資。人力資源是一個公司得以維持、發(fā)展的重要資源，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的一個重要組成部份，它已不再局限于傳統(tǒng)的考勤簽到、檔案管理等人事管理工作，也不再是僅涉及到人力資源部的事情，而應是公司全體管理者共同關(guān)注的一項戰(zhàn)略性工作。傳統(tǒng)的人事管理，是以“事”為中心，而不是以“人”為中心的管理；傳統(tǒng)的人事工作，僅限于員工考勤、招聘、檔案管理等簡單的事務性工作，而與公司長期發(fā)展規(guī)劃、重大決策均無關(guān)聯(lián)。傳統(tǒng)的人事管理思想，認為人事管理是只有投入沒有產(chǎn)出的工作，應盡量減少人事管理開支，對人才的流失、員工的異動均不加以重視，更有不少企業(yè)高層部門負責人認為，現(xiàn)在失業(yè)人口日益增多，無論什么員工離職，均能以更低的代價招到新人，所以對員工不很重視。但隨著企業(yè)競爭的加劇，企業(yè)之間在全方位發(fā)生了激烈的競爭，人才的爭奪亦愈演愈烈，人才流動日趨頻繁，如何以最低的代價招募到最合適的人才，如何穩(wěn)定公司現(xiàn)有的人才隊伍，如何提升公司的凝聚力，讓公司里每一個人都能盡心盡力地為企業(yè)服務，已成為任何企業(yè)都不得不正視的問題。畢竟，現(xiàn)代社會富余的是勞動力，而不是人才。而公司這幾年過于頻繁的人才招聘、人員異動的

簡介：哈佛模式案例哈佛模式案例人力資源管理概論人力資源管理概論第一編第一編人力資源管理概論（人力資源管理概論（4167167）第1章人力資源概述第2章全球人力資源管理新趨勢第3章人力資源管理的職能與原則第二編第二編組織設(shè)計與人力資源規(guī)劃（組織設(shè)計與人力資源規(guī)劃（168168388388）第1章組織結(jié)構(gòu)第2章組織機構(gòu)第3章組織設(shè)計第4章組織變革第5章人力資源具體規(guī)劃第6章企業(yè)人員編制第三編第三編工作分析與職務設(shè)計工作分析與職務設(shè)計389389491491第1章工作分析第2章企業(yè)職務設(shè)計第四編第四編甄選聘用（用（492492728728）第1章員工招聘第2章管理人員的選聘第3章面試與選撥第4章錄用第五編第五編培訓開發(fā)（發(fā)（729729879879）第1章培訓開發(fā)概論第2章全員培訓第3章新進員工培訓第４章在職培訓第５章跨國企業(yè)人才開發(fā)第６章開發(fā)新概念網(wǎng)絡培訓第六編第六編員工激勵（勵（88088010371037）第1章激勵理論第2章激勵的程序與方法第3章激勵的藝術(shù)第七編第七編績效測評（評（1038103812261226）第1章考核測評概論第2章績效分析與評價第3章績效考核與測評體系第4章人事考核手冊及其操作2第一編第一編人力資源管理概論人力資源管理概論第一章第一章人力資源概述人力資源概述一、人力資本是知識經(jīng)濟的資源支撐和智力依托人力資源管理（HUMANRESOURCEMANAGEMENT，簡稱HRM）人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓1與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關(guān)系管理，員工安全與健康管理等。即企業(yè)運用現(xiàn)代管理方法，對人力資源的獲?。ㄟx人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動，最終達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。20世紀60年代，美國經(jīng)濟學家沃爾什發(fā)表人力資本論，開辟了人類關(guān)于人的生產(chǎn)能力分析的新思路。這種理論不再把人力單純作為經(jīng)濟發(fā)展的外在因素，而是注重人的能力形成和發(fā)展對于社會經(jīng)濟發(fā)展的決定作用，把人力作為經(jīng)濟發(fā)展的內(nèi)在因素加以研究。按照這種觀點，人類在經(jīng)濟活動過程中，一方面不間斷地把大量的資源投入生產(chǎn)，制造各種適合市場需求的商品；另一方面以各種形式來發(fā)展和提高人的智力、體力與道德素質(zhì)等，以期形成更高的生產(chǎn)能力。這一論點把人的生產(chǎn)能力的形成機制與物質(zhì)資本等同，提倡將人力視為一種內(nèi)含于人自身的資本各種生產(chǎn)知識與技能的存量總和。人力資本理論的提出深化了人類對自身生產(chǎn)潛力和經(jīng)濟價值的認識。將人力歸結(jié)為人力資本，明確強調(diào)了人力資源的內(nèi)在質(zhì)量對于財富生產(chǎn)和經(jīng)濟發(fā)展的重要意義。人作為生產(chǎn)者，其有效的生產(chǎn)能力主要不是取決于人口或勞動者的數(shù)量，而是取決于人口或勞動者的內(nèi)在質(zhì)量。在人口素質(zhì)低下的情況下，即使有龐大的人口數(shù)量也可能導致人力資源有效供給的短缺。這就在理論上極大地發(fā)展了古典經(jīng)濟學的勞動理論。歷史和現(xiàn)實的經(jīng)驗表明，人力資本是經(jīng)濟發(fā)展的根本動力和關(guān)鍵因素。這是因為第一，一個國家的人力資本存量越大，即人口和勞動者的科學技術(shù)知識水平和生產(chǎn)能力越高，勞動力的質(zhì)量便越高，而勞動力質(zhì)量的提高，一方面會直接提高勞動邊際生產(chǎn)率，另一方面通過要素更有效率的組合和應用，還會導致物質(zhì)資本生產(chǎn)率的改善，減弱、抵消資本收益遞減規(guī)律的影響。馬克思正是從這個角度批駁了收益遞減規(guī)律。結(jié)果將使既定資源下的社會生產(chǎn)盡可能地向邊界外移。而且，由于科技知識對于經(jīng)濟的作用具有一種積累效應，隨著人力資本的發(fā)展，這種外移的速度將出現(xiàn)遞增趨勢；第二，人力資本的發(fā)展還將有助于重塑人的道德品格、精神本質(zhì)。并且人的全面發(fā)展，將為經(jīng)濟的增長與發(fā)展創(chuàng)造基本動力。正是基于這種認識，為迎接知識經(jīng)濟時代的到來，有必要研究發(fā)展中國家的人力資源開發(fā)和配置，為知識經(jīng)濟的發(fā)展提供資源支撐和智力依托。人力資本論強調(diào)人的智力、素質(zhì)、道德修養(yǎng)在經(jīng)濟社會發(fā)展中的作用，但它把人力資本與非人力資本（實物資本、貨幣資本）放在同一位置，即人力資本與非人力資本在地位上是等同的。在知識經(jīng)濟中，經(jīng)濟的發(fā)展對資源的消耗由自然界的物質(zhì)資源大量消耗轉(zhuǎn)向?qū)θ肆Y源的消耗，人力資源在經(jīng)濟中的地位必然發(fā)生深刻的變化。要清楚地知道人力資源在知識經(jīng)濟中處于什么樣的地位，我們必須分析知識經(jīng)濟條件下商品的生產(chǎn)和商品的特征，從而使人們對知識經(jīng)濟社會有個輪廓性的認識。一知識經(jīng)濟條件下的商品生產(chǎn)及其特點

簡介：河南新飛電器有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃一、目的一、目的針對目前人力資源部工作執(zhí)行現(xiàn)況，配合公司未來發(fā)展需求，規(guī)劃未來（三年內(nèi)）人力資源發(fā)展具體可行的戰(zhàn)略計劃。二、組織狀況二、組織狀況三、工作分工三、工作分工三、人員配置三、人員配置1、目前人員配置為經(jīng)理1人副經(jīng)理1人助理經(jīng)理2人主管2人專員8人實習人員1人共15人。2、調(diào)整后的人員配置為經(jīng)理1人助理經(jīng)理3人主管4人專員8人共16人。須調(diào)出2人，同時須補充3人，分別為培訓專員1人招聘專員1人人事事務專員1人。張峰培訓專員2人薪酬福利主管員工關(guān)系專員1人招聘主管檔案管理專員1人培訓主管呂廣明人力資源經(jīng)理林樂建劉小平HENANXINFEIELECTRICCOLTD河南新飛電器有限公司人力資源部組織結(jié)構(gòu)圖人力資源規(guī)劃專員1人職業(yè)生涯主管招聘專員1人薪酬福利專員1人人事事務專員1人注目前人員配置為經(jīng)理2人助理經(jīng)理2人主管2人專員8人實習人員1人共15人。調(diào)整后的人員配置為經(jīng)理1人助理經(jīng)理3人主管4人專員8人共16人。須調(diào)出2人，同時須補充3人，分別為培訓專員1人招聘專員1人人事事務專員1人。河南新飛電器有限公司（二）（二）、職務說明、職務說明（1）SWOT分析S（優(yōu)勢）W（劣勢）O（機會）T（威脅）1目前反映現(xiàn)有崗位的主要工作范圍與責任1沒有全面系統(tǒng)化描述職務功能2重疊或盲點較多，效率不高3無法進行準確的績效考核4崗位需要重新整合及統(tǒng)一稱呼1明確崗位要求，確定職業(yè)發(fā)展未經(jīng)發(fā)布或現(xiàn)有人員職務不清（2）戰(zhàn)略構(gòu)想S（優(yōu)勢）速完成職務說明書，給予員工授權(quán)賦能W（劣勢）1實施教育2改善工作方法，提升效率3定期修改修正職位說明書O（機會）加強公平競爭，優(yōu)勝劣汰觀念灌輸T（威脅）召集員工說明職務，明白責任與權(quán)利（3）精進流程組織架構(gòu)工作關(guān)系崗位職務說明人力配置追蹤考核（4）預期成效指標時期T（完成時間）E（效率）C（成本）P（素質(zhì)）近期（12年）6個月準確描述公司崗位┄┄滿足工作要求中期（25年）18個月描述公司崗位發(fā)展┄┄勝任工作遠期（510年）48個月提升公司競爭力┄┄創(chuàng)新工作

簡介：1人力資源管理手冊3第一章手冊的目的手冊的目的一公司在人力資源管理方面致力于達成以下目標1構(gòu)筑先進合理的人力資源管理體系，體現(xiàn)“以人為本”的理念，在使用中培養(yǎng)和開發(fā)員工，使員工與企業(yè)共同成長。2保持公司內(nèi)部各企業(yè)在人事制度和程序的統(tǒng)一性和一致性。保持人力資源系統(tǒng)的專業(yè)水平和道德標準。3保證各項人事規(guī)章制度符合國家和地方的有關(guān)規(guī)定。二為達到上述目標，公司人力資源部編制本手冊，以此規(guī)范和指導有關(guān)人力資源方面的政策和程序。三公司人力資源部是負責制訂及實施有關(guān)人力資源政策和程序的部門。四本手冊將根據(jù)實踐的發(fā)展不斷充實和修訂。人力資源部熱忱歡迎員工和各分支機構(gòu)提出修改意見。

簡介：構(gòu)建能力素質(zhì)模型提升人力資源管理構(gòu)建能力素質(zhì)模型提升人力資源管理一、能力素質(zhì)模型（一、能力素質(zhì)模型（COMPETENCYCOMPETENCYMODELMODEL）構(gòu)建）構(gòu)建能力素質(zhì)模型是指為了達成組織整體績效目標并針對特定的工作崗位所要求的與高績效相關(guān)的一系列不同勝任能力要素，及其可測量的等級差異的組合。它是對員工核心能力進行不同層次的定義以及相應層次的行為描述，確定關(guān)鍵能力和完成特定工作所需求的程度。通常來講，能力素質(zhì)模型一般包含兩層面內(nèi)容一是勝任能力的組成劃分。采用有效的方法選擇相關(guān)職位勝任能力要素組成，這些要素可以體現(xiàn)績效優(yōu)異者與普通者之間的顯著性特征差異。能力素質(zhì)模型通常包括三類能力通用能力、可轉(zhuǎn)移的能力和獨特的能力，它們一般又表示為全員核心勝任能力、序列通用勝任能力和序列專業(yè)勝任能力。二是勝任能力的等級描述。勝任能力的等級描述是該某項勝任能力要素在不同等級員工的差異性行為特征的層級組合。由于能力素質(zhì)需要在日常行為中得以體現(xiàn)，才能為企業(yè)帶來價值。所以在模型中對于每項能力素質(zhì)都定義了人力資源管理的核心是要解決職位與人之間的動態(tài)匹配關(guān)系。這也衍生出了基于職位的人力資源管理與基于勝任力的人力資源管理兩條思路（如表1），前者是人力資源管理的傳統(tǒng)路徑，到目前為止己經(jīng)形成了較為完整的方法與流程，包括信息收集方法、數(shù)據(jù)處理工具、職位說明書生成等，但由于傳統(tǒng)方法過分關(guān)注工作本身，使工作分析、人員選拔、績效考核、團隊激勵等難以有機整合。而隨著“人”日益成為企業(yè)經(jīng)營管理的核心，對人的內(nèi)在素質(zhì)，包括知識、技能、行為、特質(zhì)、內(nèi)驅(qū)力等因素與工作績效之間聯(lián)系的研究日益深入，基于勝任力的人力資源管理越來越受到理論界及實踐界的關(guān)注。表1傳統(tǒng)人力資源管理與基于勝任力的人力資源管理

簡介：并購重組下的人力資源整合并購重組下的人力資源整合為了成功重組，各家企業(yè)動用的資金都是天文數(shù)字，大型的并購案往往耗時經(jīng)年，重組各方幾乎都是傾其所有。那么，為什么還有如此多的重組走向失敗現(xiàn)今，中國企業(yè)迎來了以優(yōu)化資源配置、提升經(jīng)營能力為目標的新一輪重組熱潮，市場化程度更高，參與主體更豐富，涉及領(lǐng)域更寬廣。重組主流模式包括大型國企組織優(yōu)化，外資并購內(nèi)資，民企進軍國有，中資海外擴張，等等。未來，隨著經(jīng)濟發(fā)展模式由規(guī)模型向集約型轉(zhuǎn)變，重組，將成為越來越多的企業(yè)的常規(guī)經(jīng)營行為。借用哈耶克“擴展秩序”（THEEXTENDEDDER）的概念，中國企業(yè)正在面臨如何向世界擴展自己的挑戰(zhàn)，基業(yè)長青的公司就是要建立能在時間上一直延續(xù)、能在不同的空間一直擴展的“擴展秩序”。重組方都希望把相似的或前后向的業(yè)務整合在一起，發(fā)揮最優(yōu)效果，或者把資源注入需要資源的企業(yè)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。但是這些良好的愿望卻常常被無情的現(xiàn)實打破1986年，麥肯錫公司選取了1972～1983年間116項公司并購案進行調(diào)查，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)，以股東財產(chǎn)增值衡量，只有23％的案例是成功的；HAY咨詢公司的研究顯示，近三年中歐洲發(fā)生了200多起較大規(guī)模的重組，涉及市值約139萬億歐元，然而，超過90的并購沒有實現(xiàn)預期目標。這些調(diào)查結(jié)果與重組領(lǐng)域一直流傳的“7070”法則不謀而合70的重組企業(yè)未能實現(xiàn)預期商業(yè)價值，其中70的失敗源于并購之后整合過程的失敗。成敗有因成敗有因為了成功重組，各家企業(yè)動用的資金都是天文數(shù)字，大型的并購案往往耗時經(jīng)年，重組各方幾乎都是傾其所有。那么，為什么還有如此多的重組走向失敗讓我們看兩個發(fā)生在身邊的案例。2015年以后，國內(nèi)PC行業(yè)競爭環(huán)境日益惡化，企業(yè)間價格戰(zhàn)造成利潤整體下滑，戴爾、惠普等跨國巨頭乘虛而入，開始了在中國的“圈地運動”。作為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，聯(lián)想集團2003年底開始調(diào)整戰(zhàn)略，決定業(yè)務歸核化，走國際化道路。2004年12月8日，聯(lián)想宣布以125億美元整體并購IBM全球PC業(yè)務。在宣布收購之前，聯(lián)想很早就進入了戰(zhàn)略預警狀態(tài)，在人力資源方面就開始有意識地為并購做準備。2003年底，聯(lián)想聘請麥肯錫為顧問進行詳盡的盡職調(diào)查，全面了解并購和整合工都可能有感到不順之處，但沒有任何人在做違背公司利益的事，這都是因為有一些基礎(chǔ)性的、根本性的東西在起作用。”相對而言，TCL也是一家有著優(yōu)秀管理文化的公司，但是由于歷史的原因，TCL的各業(yè)務單元和地方機構(gòu)有著相當大的自主性，“百花齊放”造就了TCL的繁榮，而繁榮則掩蓋了一體化運作程度缺失的隱患，一旦大戰(zhàn)來臨，系統(tǒng)的協(xié)同性和對沖擊的耐受性馬上就受到了嚴峻的考驗，最終的結(jié)果是沒有挺過來。第二是文化的包容性。好的企業(yè)都是有鮮明個性的企業(yè)，并購另外一個企業(yè)意味著要改變別人，同時也要改變自己。誰都希望改變別人，而改變自己則難上加難，但是不克制自己的意志，不能夠局部地、階段地犧牲自己的利益，不能夠容忍對方與自己不同的組織文化、體制、運作模式，強推自己的一套，融合則很難做到。在聯(lián)想與IBMPC并購之后，曾有意在北京和紐約設(shè)立雙總部，但原IBMPC高層堅持認為，要國際化還是應把總部設(shè)在紐約，按說聯(lián)想完全可以置之不理，按自己的意愿來做，但聯(lián)想還是順應了這一要求，后來的事實證明，這一做法是完全正確的。第三是系統(tǒng)、理性的評估和長期規(guī)劃。這種規(guī)劃既包括對雙方合作之后美好前景的預期，也包括對自身資源支持能力的評估、合作之后所帶來的問題的理性分析、對競爭環(huán)境變化的超前預測、對重組后業(yè)務回升周期的客觀估計，以及各種應對措施及預案的設(shè)計。企業(yè)的重組不是一加一大于二這么簡單，就如同兩個完美的人未必能成就一段完美的婚姻一樣，任何過于樂觀的估計和一廂情愿的幻想對于重組都是致命傷，成功的重組案需要的是精細的策劃和穩(wěn)健的行動，任何一次成功的重組都是一次企業(yè)的再生，而不簡單是一場盛宴。第四是深度的實質(zhì)性整合。沒有深度的整合，只是單純的重組，也就是“組而不合”，這樣的重組往往不會走遠。顧名思義，“組”，就是把不同的事務擺在一起，而“合”，是機理、運作機制的融為一體，由“組”到“合”，是一個物理變化向化學變化轉(zhuǎn)變的過程，兩者的最大區(qū)別就在于是否產(chǎn)生了新的物質(zhì)。企業(yè)重組中，只有生成了新的商業(yè)元素，新企業(yè)才真正實現(xiàn)了其重組的價值，這些關(guān)鍵的商業(yè)元素包括商業(yè)理念、商業(yè)模式、商業(yè)能力、商業(yè)價值。這些新的元素靠什么形成最終還是要靠雙方員工的努力，因此，如果人力資源沒有實現(xiàn)整合，新的商業(yè)元素就不可能產(chǎn)生和發(fā)展，重組后的企業(yè)充其量也就是發(fā)生了物理變化，不會產(chǎn)生質(zhì)變。在種根源上的問題必然導致以下現(xiàn)象一是磨合的期限過長，由此而錯失了發(fā)展的窗口性機會；二是原有的組織邊界不能很好地消融，甚至發(fā)展成為幫派；三是重組雙方劇烈沖突，導致整合后的企業(yè)無法正常開展業(yè)務，不得不中止合作。破解之道破解之道通過對大量重組案例的研究，我們認為，要解決重組背后的人力資源問題，必須要把握好重組的四個階段，根據(jù)不同階段的特點，采取相應的措施。第一個階段婚前期。指重組之前的準備階段。目前有一種誤區(qū)，認為整合的工作一定是在重組簽約之后才開始，這是不正確的，對比上述兩個案例，聯(lián)想在并購前做了大量的工

簡介：1成都市2013年一季度人力資源市場職業(yè)供求狀況分析2013年一季度，成都市人力資源市場職業(yè)供求狀況主要表現(xiàn)在以下幾個方面一、人力資源供求總體情況人力資源需求略大于供給，供求總量基本平衡。2013年一季度，成都市用人單位通過人力資源市場向社會提供各類崗位約2319萬個，進入市場的求職者約1958萬人，崗位空缺與求職人數(shù)的比率約為118，表明每100個求職者可選擇的崗位有118個。本季度與2012年四季度相比，人力資源市場中需求人數(shù)、求職人數(shù)分別增加了597萬人和257萬人，各增加了35和15；本季度與去年同期相比，人力資源市場中需求人數(shù)增加了15，求職人數(shù)減少了104。用工需求和求職人數(shù)在春季都出現(xiàn)了較大幅度回升，表明我市2013年春季人力資源市場呈現(xiàn)出供求兩旺的特點。二、產(chǎn)業(yè)用人需求情況本季度需求以第二、三產(chǎn)業(yè)需求為主體。第一、二、三產(chǎn)業(yè)需求人數(shù)所占比例依次為033、3315和6652。與2012年四季度相比，第二產(chǎn)業(yè)需求比例下降了358，第三產(chǎn)業(yè)需求比例上升了358。3資源市場的求職者中，失業(yè)人員、外來務工人員所占比例分別為1907、7076。與2012年四季度相比，外來務工人員的比例下降了109，失業(yè)人員的比例下降了152。失業(yè)人員中，新成長失業(yè)青年占1074（在新成長失業(yè)青年中應屆高校畢業(yè)生占417），就業(yè)轉(zhuǎn)失業(yè)人員占483，其他失業(yè)人員占35；外來務工人員是由本市農(nóng)村人員和外埠人員組成，其所占比例分別為3563和3513。與2012年四季度相比，在本季度我市新成長失業(yè)青年的比例下降了了024（其中應屆高校畢業(yè)生所占比重上升了648），就業(yè)轉(zhuǎn)失業(yè)人員的比例下降了099，其他失業(yè)人員的比例下降了029；外來務工人員中，本市農(nóng)村人員的比例下降了037，外埠人員的比例下降了072；在學人員的比例上升了042。五、求職者技能情況技能人才的供、求集中在初、中級技術(shù)人員，各類技能人才供不應求，供求結(jié)構(gòu)性矛盾突出。用人單位對求職者技術(shù)等級有要求的占總需求人數(shù)的4623，其中職業(yè)資格五級初級技能、初級專業(yè)技術(shù)職務和職業(yè)資格四級中級技能需求比例居前三位，分別為1194、1107和705；具備某種技術(shù)等級的求職者占求職人數(shù)的3845，主要集中在初級專業(yè)技術(shù)職務、職業(yè)資格五級初級技能、職業(yè)資格四級（中級技能）職務和中級專業(yè)技術(shù)職務，所占

簡介：弗布克人力資源管理操作實務系列人力資源管理操作全案人力資源管理操作全案181銷售部組織結(jié)構(gòu)與責權(quán)38182直銷部組織結(jié)構(gòu)與責權(quán)39183零售部組織結(jié)構(gòu)與責權(quán)40184促銷部組織結(jié)構(gòu)與責權(quán)41185接單部組織結(jié)構(gòu)與責權(quán)42186單證部組織結(jié)構(gòu)與責權(quán)43187進口部組織結(jié)構(gòu)與責權(quán)44188出口部組織結(jié)構(gòu)與責權(quán)45189電子商務部組織結(jié)構(gòu)與責權(quán)4619財務證券類部門組織結(jié)構(gòu)與責權(quán)47191財務部組織結(jié)構(gòu)與責權(quán)47192結(jié)算部組織結(jié)構(gòu)與責權(quán)48193資產(chǎn)部組織結(jié)構(gòu)與責權(quán)49194審計部組織結(jié)構(gòu)與責權(quán)50195投資部組織結(jié)構(gòu)與責權(quán)51196證券部組織結(jié)構(gòu)與責權(quán)52110服務信息類部門組織結(jié)構(gòu)與責權(quán)531101客服部組織結(jié)構(gòu)與責權(quán)531102法律部組織結(jié)構(gòu)與責權(quán)541103電腦部組織結(jié)構(gòu)與責權(quán)551104網(wǎng)絡部組織結(jié)構(gòu)與責權(quán)56111人力資源類部門組織結(jié)構(gòu)與責權(quán)571111招聘部組織結(jié)構(gòu)與責權(quán)571112培訓部組織結(jié)構(gòu)與責權(quán)581113績效薪酬部組織結(jié)構(gòu)與責權(quán)591114勞動關(guān)系部組織結(jié)構(gòu)與責權(quán)601115人力資源部組織結(jié)構(gòu)與責權(quán)61第2章工作分析與職位說明書工作分析與職位說明書6221部門經(jīng)理級職位說明書模板62211戰(zhàn)略部經(jīng)理職位說明書62212行政部經(jīng)理職位說明書64213后勤部經(jīng)理職位說明書65214物業(yè)部經(jīng)理職位說明書66215生產(chǎn)部經(jīng)理職位說明書68216技術(shù)部經(jīng)理職位說明書69217研發(fā)部經(jīng)理職位說明書71218產(chǎn)品部經(jīng)理職位說明書72219設(shè)備部經(jīng)理職位說明書742110設(shè)計部經(jīng)理職位說明書752111質(zhì)量管理部經(jīng)理職位說明書772112裝配部經(jīng)理職位說明書782113工程部經(jīng)理職位說明書80