簡介：華為第一任人力資源總監(jiān)解密華為的人力資源管理張建國，原華為技術有限公司副總裁，華為第一任人力資源總張建國，原華為技術有限公司副總裁，華為第一任人力資源總監(jiān)，曾全程主導華為人力資源管理體系建立，下面這篇文章為您解監(jiān)，曾全程主導華為人力資源管理體系建立，下面這篇文章為您解密華為人力資源管理密華為人力資源管理被譽為華為最厲害的地方。被譽為華為最厲害的地方。我1990年來到華為，當時公司有20多人，我先是做技術做了一年，后來又去管生產，就是（把）從香港進來的散件進行組裝。一年后，任老板號召上“前線”，派我到福建，說我就是“省長”，這個省的市場都是我負責，但是“省長”下面有誰呢就我自己。我在福建做了三年銷售，三年后，（公司）把我調回來，做市場部考評辦公室主任，這也是華為人力資源管理的起點。華為的人力資源管理工作其實就是從市場部考評辦公室開始的，第一件事情就是分獎金，當時沒經驗，獎金就按業(yè)績來計算。那一年獎金制度出來以后，年底出現一個很大的問題有兩個銷售人員，一個在上叫人力資源架構體系，（知道了）工資體系是怎么設計的，開始建立了華為的薪酬管理體系，現在這個框架體系仍然存在。薪酬體系如果有問題的話，無外乎兩種情況一個，某些人工資拿高了，另外一個就是某些人工資拿低了。工資低了可以往上提，把工資拿高的人往下降就很難。華為這個體系現在還在運行，證明這套體系確實是有效的。薪酬體系建立起來以后，我們又設計了一套秘書任職資格體系。華為的秘書不屬于某個領導，是屬于部門的，十幾個人以上的部門都配一個秘書，負責部門之間的業(yè)務溝通、信息管理，當時華為的秘書大概有五六十人了。我們的任職資格體系是從秘書開始做起的，當時給華為的秘書分了5個級別，你如果到4級、5級，就可以到其它部門做管理人員。這樣做了半年多以后，覺得秘書的能力提高了很多，這套辦法非常管用。從那以后，才做了銷售人員的任職資格體系、研發(fā)人員的任職資格體系。二二、任正非，“第三類”企業(yè)家、任正非，“第三類”企業(yè)家下面講講華為的成長背景。中國通信行業(yè)的“巨大中華”這四家公司是非常典型的，“巨”是巨龍集團，他們在中國最早開發(fā)出程控交換機，當時的老板是軍職，非常藐視華為。但是他的管理理念完全是一套學校的理念，另外售后服務跟不上，所以巨龍是第一個倒下的。“大”是大唐，在西安、成都、北京設了4個公司，集團公司是國有企業(yè)機制，下面的4個公司是市場化運作的，內部體系不能很好的從上至下貫徹下來，所以第二個倒下的是大唐。“中”是中興，

簡介：XX集團集團人力資源管理專業(yè)任職資格標準人力資源管理專業(yè)任職資格標準第一版第一版微信搜索“HR貓貓“，關注有驚喜第一部分第一部分概述一、標準制定目的一、標準制定目的1、牽引、規(guī)范人力資源專業(yè)人員工作行為，提升專業(yè)人員工作水準2、為人力資源專業(yè)人員提供職業(yè)發(fā)展通道3、為人力資源管理決策提供依據二、標準制定的整體框架二、標準制定的整體框架公司人力資源專業(yè)分成為五個等級一級、二級、三級、四級和五級。對每一個等級，從知能、影響性質、影響范圍三方面作出概括性的定義。人力資源專業(yè)資格認證從三個方面來考察即基礎知識、行為、經驗與業(yè)績。根據業(yè)務性質內容，將人力資源專業(yè)分為招聘、培訓、考評（包括任職資格與績效考核）、人事管理、員工關系五個子專業(yè)。本標準包括招聘、培訓、考評三個專業(yè)一、二、三、四級標準。三、標準制定原則三、標準制定原則1、所有行為描述均以能達成優(yōu)秀績效為導向2、以公司人力資源專業(yè)管理工作現狀為基礎，突出重點，以業(yè)內最佳為牽引3、體現分級，分類管理原則，根據不同級別，不同類別制定不同標準4、鼓勵基層做實，最后是想職業(yè)生涯和人力資源規(guī)劃5、堅持專業(yè)化，職業(yè)化的原則，將行為標準與管理職能區(qū)分開

簡介：1南通職業(yè)大學人力資源綜合服務平臺建設（一期）南通職業(yè)大學人力資源綜合服務平臺建設（一期）項目項目政府采購競爭性政府采購競爭性磋商文件磋商文件Z320601180162Z320601180162（CSCS034）南通市公共資源交易中心印制二○一八年三月六日地址地址南通市工農南路南通市工農南路150150號郵政編碼郵政編碼226007226007南通市公共資源交易網南通市公共資源交易網GGZYJYNTZWNTGGZYDEFAULTASPX南通公共資源交易平臺南通公共資源交易平臺ZFCGNANTONG3第一部分第一部分競爭性磋商公告競爭性磋商公告南通市公共資源交易中心（以下簡稱“本中心”）受南通職業(yè)大學委托，對其所需的人力資源綜合服務平臺建設（一期）項目實施競爭性磋商方式組織采購?，F公告如下一、項目名稱及編號一、項目名稱及編號項目名稱南通職業(yè)大學人力資源綜合服務平臺建設（一期）項目采購文件編號Z320601180162（CS034）二、采購預算二、采購預算本項目采購預算為50萬元，最終報價超過采購預算的為無效響應文件。三、招標文件內容三、招標文件內容詳見附件1，供下載，請仔細研究。四、供應商資格要求四、供應商資格要求（一）企業(yè)入庫凡參與南通市公共資源交易平臺項目的供應商必須辦理CA加密鎖和電子簽章。詳情請查閱南通市公共資源交易平臺（GGZYJYNTZW）“通知公告”欄目中關于政府采購供應商集中辦理數字證書有關事宜的通知。1、已注冊成為南通市政府采購會員供應商需要作如下工作登錄南通市公共資源交易平臺（GGZYJYNTZW→主體登陸）的項目響應方業(yè)務系統(tǒng)，也可用原系統(tǒng)（南通市政府采購網）賬號登錄在新主體庫中先復核基本信息之后自行完善單位基本信息、人員信息，同時上傳各類證書、證明文件原件的掃描件等，所提交的電子文件資料在系統(tǒng)中直接通過完成注冊，供應商須對所提交的資料負責。2、首次來南通市（縣、市、區(qū)）未注冊辦理成為南通市政府采

簡介：1,人力資源管理的系統(tǒng)平臺,中國人民大學勞動人事學院付亞和,2,第一部分,人力資源管理的戰(zhàn)略功能,3,一、人力資源管理的價值,4,一項調查CEO關心的重要管理要素調查時間1989年調查主題2000年（下個世紀）哪些管理要素對企業(yè)的CEO最重要調查對象20個國家1500名高級經理人其中870名CEO,5,調查結果個人管理行為管理技能1極強的想象能力981制定經營管理戰(zhàn)略782薪酬與績效掛鉤912人力資源管理533經常與員工溝通893市場營銷與銷售484管理人員的規(guī)劃854財務管理245重視道德855談判技巧246經常與客戶溝通786國際經濟與政治197辭退不稱職員工717科學與技術158獎勵忠誠的員工448利用傳播媒介139保持重要的決策219生產管理910重視傳統(tǒng)1310計算機技術7,6,探索核心競爭力,2010年推動競爭優(yōu)勢的主要因素1、與供應商和客戶的聯系2、人力資源3、核心競爭力4、有彈性的組織結構5、高生產率6、技術7、新產品/服務8、低生產成本9、開放的新市場10、采辦與供應鏈管理11、財務工程,7,二、人力資源管理的重要性,1）是人而不是企業(yè)在進行創(chuàng)新、作出決策、開發(fā)和生產新產品、開拓新市場、更有效地為顧客服務。因此，人力資源問題通常是實施戰(zhàn)略的核心問題。2）企業(yè)在競爭中制勝的重大差異由于客戶越來越根據人的表現得如何而不是產品表現得如何來進行選擇，因此人力資源管理成為差異的主要來源。強調的重點在于雇員每時每刻滿足顧客需求的能力、技能和工作表現。,8,二、人力資源管理的重要性（續(xù)）,3）所有企業(yè)問題都有人力資源的內涵，發(fā)生在一個企業(yè)的任何變化對人都有影響，無論是要減低成本還是重構、新技術、業(yè)務擴張、業(yè)務重組。成功地實現企業(yè)的變革要求，有效解決人力資源管理問題。4）同樣，所有有關人力資源的問題都是企業(yè)問題，因為它是企業(yè)競爭中獲勝的能力。高新技術的發(fā)展提高了人力資源在生產中的地位，知識性勞動超越的資本成為價值增值的主要來源。,9,二、人力資源管理的重要性（續(xù)）,5）優(yōu)勢可能來自組織中人所具有的特色能力6）人力資源成本不是間接成本（不直接創(chuàng)造效益的成本），而是直接成本。機器的投入可以擴大產量，技術改造可以提高效率，人力投入（培訓、激勵）會增加效益。有限的資源和時間必須產生最大的企業(yè)利益，而服務、人員開發(fā)和保持、組織績效將把我們與競爭對手相區(qū)別，從而產生競爭優(yōu)勢。對等還是優(yōu)勢,10,三、人力資源管理與戰(zhàn)略的聯系,,確定人力資源戰(zhàn)略,確定人力資源問題,設計組織,確定戰(zhàn)略需要,使員工期望與戰(zhàn)略保持一致,共享成功,確定戰(zhàn)略需要,戰(zhàn)略性人力配備,評價績效,使雇員創(chuàng)造好績效,開發(fā)有效管理者,能力開發(fā),人力資源部門的職能管理,,,,,11,第二部分人力資源管理的職能與模型,12,一、人力資源的基本特征,1、人力資源活的資源2、人力資源創(chuàng)造價值和利潤的資源3、人力資源因知識開發(fā)的無限性而成為可以無限開發(fā)的資源4、人力資源現代社會的智力資本，企業(yè)在使用一種不屬于自己的資源,13,二、人力資源管理的職責,人力資源管理部門的活動（傳統(tǒng)）1）政策的產生與形成服從于高層管理人員的一致意見；2）咨詢對直線管理人員就人力資源管理領域進行咨詢和提供忠告；3）服務從事如招聘、考核、培訓等方面的工作；4）控制監(jiān)督所有部門，以保證執(zhí)行規(guī)定的人力資源政策。,14,人力資源管理部門的活動（現代）1）參與組織戰(zhàn)略發(fā)展決策，并提供有效的人力資源管理政策和策略（計劃）的支持；2）為直線管理人員提供人力資源管理技術方面的支持；3）監(jiān)督、控制、反饋和調整組織的人力資源管理活動，整合組織的管理功能。,二、人力資源管理的職責（續(xù)）,15,三、人力資源管理的層面,1、高層管理當局對人力資源管理政策形成的決策和對人力資源管理活動的政策支持2、人力資源管理部門對人力資源管理活動的策略支持和技術支持3、直線管理人員對人力資源管理活動的理解和日常運做,16,四、直線經理與人力資源經理,職能直線經理責任人力資源經理責任吸引提供工作分析、工作說明書、工作分析，人力資源最低合格要求的資料，使各規(guī)化，招聘計劃等。單位人力計劃與戰(zhàn)略一致；錄用對工作申請人進行面試，綜服從勞動法規(guī)，規(guī)定合人事部門收集的資料，作申請攔目，筆試，出最終錄用決策。背景了解，身體檢查，對介紹人進行檢查。保持公平對待雇員，疏通關系，酬勞及福利，勞動關面對面解決沖突，提倡協(xié)作、系，健康安全以及雇尊重人格、及按貢獻評獎。員服務。,,17,職能直線經理責任人力資源經理責任發(fā)展在職培訓，逐個豐富化，新技術培訓，管理發(fā)展，傳代活動，激勵方法應組織發(fā)展，職業(yè)規(guī)化、應，給下屬的反饋。咨詢。評價績效評價，士氣調查。研究工作績效系統(tǒng)和士氣評價系統(tǒng)，人事研究和審核。調整紀律維護，解雇、晉升，臨時性解雇，退休咨調動。詢，其他相關方針管理制定。,,四、直線經理與人力資源經理（續(xù)）,18,五、對人力資源管理的挑戰(zhàn),1、工作的人性化；2、按工作績效付酬的公平準則；3、靈活的工作時間和有效的業(yè)績控制體系；4、靈活多樣的報酬計劃和福利計劃；,19,六、系統(tǒng)的思考方法,1、思想表達了基本的用人理念；2、政策和原則固化了思想；3、制度細化了原則和政策；4、方法保障了制度的可操作性。,20,七、人力資源管理的五大難題,1、個人與組織利益的平衡；2、主動與控制的平衡；3、維護規(guī)章制度與照顧個人需求的平衡；4、集體準則與個人自由的平衡；5、執(zhí)行規(guī)范與變革規(guī)范的平衡。,21,八、有效的人力資源管理,1期望工作系統(tǒng)什么為什么模型,7。重點保持高績效人力資源管理適應未來的挑戰(zhàn),3發(fā)展績效管理培訓管理和組織進步職業(yè)發(fā)展,5。保持較高的績效員工與管理者的關系職業(yè)安全,2吸引力有效的工作吸引公平就業(yè)工作分析選聘,6。成功的變化人力資源管理策略組織文化的變化高效管理和調整,4。激勵薪酬福利不斷變化的激勵,,,,,,,,,,,,,,,,,,,22,九、人力資源管理的系統(tǒng)平臺建設,23,24,25,（一）組織與工作管理系統(tǒng),組織與工作管理系統(tǒng)的目的在于如何建立一個有效的分工協(xié)作體系，以體現生產力的最高水平。包括宏觀上企業(yè)的人力資源數量與質量企業(yè)的物質技術基礎相適應；微觀上每一個人從事的工作與其工作對人的要求相適應,26,管理的手段和技巧,組織的設計和部門職責的設計工作的責任與權限設計部門的工作任務清單部門的工作和崗位設計崗位的工作任務分配崗位任職資格的確認和工作說明書關鍵業(yè)務流程流程的關鍵控制和作業(yè)指導書關鍵業(yè)務的培訓手冊,27,（二）企業(yè)文化與政策管理系統(tǒng),解決企業(yè)價值取向的選擇和政策支持方面的問題，以便對組織與工作系統(tǒng)提供政策和原則方面的支持。利用企業(yè)文化進行管理，是人力資源管理的最高境界。是企業(yè)謀求戰(zhàn)略優(yōu)勢和管理優(yōu)勢的根本。因此企業(yè)文化不是“話”，而是行動的指南,28,管理的手段和技巧,企業(yè)的使命和管理文化體現企業(yè)文化的政策與原則企業(yè)的激勵與控制機制建設薪酬體系的設計與管理績效管理與績效考核體系建設關鍵崗位人員的替補計劃和培養(yǎng)開發(fā)體系建設等,29,組織設計與工作分析,中國人民大學勞動人事學院付亞和,30,第一部分組織設計,31,一、組織的價值,1、組合所有的資源以期達到期望的目標2、有效地生產產品和服務3、為創(chuàng)新提供條件4、運用以計算機為基礎的現代制造技術5、適應并影響變化的環(huán)境6、為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價值7、適應多樣化、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員的激勵與協(xié)調等進一步的挑戰(zhàn),32,明確的使期望一致愿景、使命、價值觀、戰(zhàn)略組織建設結構工作/任務設計，授權人員配備能力開發(fā)培訓與開發(fā)績效管理績效制度/獎勵,隱含的共同的價值觀和期望非正式關系、信息與影響網絡團隊協(xié)作，合作及競爭職業(yè)期望和計劃動機與奉獻/持續(xù)學習以績效為導向,二、戰(zhàn)略性組織管理,隱含的文化和明確的文化必須形成一體，或起碼是具有一致性。否則，這個組織就會最終被分裂成為兩種獨立的文化管理人員強調公開的文化，而組織中的人的行為卻體現出隱含文化。,,33,三、組織設計思想,一個企業(yè)完美的平衡只存在于組織結構圖中。一個活生生的企業(yè)總是處在一種不平衡狀態(tài)中，這里增長，而那里收縮；這件事做得過火，而那件事有被忽略。彼得杜拉克組織應當像一個管弦樂隊。在一個樂隊里，指揮者和演奏者都拿著樂譜。在企業(yè)中，這種樂譜是邊演邊寫的。要了解這個樂譜是什么，在以信息為年紀出的組織中，每個人都靠事先同意并清楚了解的目標來管理。這要求自我控制和高度自律。它要求對最低級樂器也要極其認真地演奏，就好象整臺演出的成功依賴每一位演奏這種樂器的人的細微支持那樣。彼得杜拉克,34,三、組織設計思想,有效的組織不僅要有有效的結構，而且要具有一定能力的人員，適當的任務（工作活動和流程），適當的文化（價值觀、權力的運用、非正式的安排等）適當的組織是指最適應環(huán)境的、同時有具有內部平衡與有序性的一種組織結構。同時，通過結構保持組織內部一定的一致性和連續(xù)性程度，以及使人們懂得如何行動的各種職能和流程的整體性。等級可以作為一種整體設置來依靠。例如，較高層的管理者可以保證其直接管轄的獨立性單位的整體性。標準化的制度和程序（政策、程序、批準要求、報告要求）可以有助于保證整體性，或者至少保證行為的一致性。,35,三、組織設計思想,某公司的最佳組織指南適應迅速的國際業(yè)務變化有能力吸收并達成每年1520的增長靈活，能適應不同的市場環(huán)境激發(fā)企業(yè)家精神，同時，保證履行職責；體現管理自治與協(xié)同之間的平衡鼓勵和培養(yǎng)創(chuàng)新、新產品開發(fā)以及與現有業(yè)務相關領域的購并足夠的人才開發(fā)空間和彈性；在外部招聘之前為公司內部管理人員提供機會。大企業(yè)的小企業(yè)思維分割一個大的組織得以接近客戶，能夠將組織劃分為比較小的單位，更便于關注和管理。這里，關鍵是要確定最重要的區(qū)別，也就是能夠區(qū)分怎樣才能產生最佳客戶服務結構和獲得競爭優(yōu)勢。,36,四、組織設計,組織目標與戰(zhàn)略環(huán)境結構技術1、規(guī)范化2、專業(yè)化3、標準化4、權力層級5、復雜性文化6、集權化規(guī)模7、職業(yè)化8、人員比率,,,37,1、結構性維度,（1）規(guī)范化組織中書面文件的數量（2）專門化組織中任務分解為單個工作的程度（3）標準化相似性工作活動以統(tǒng)一方式來執(zhí)行的程度（4）權力層級誰向誰報告和每個管理者的管理跨度（5）復雜性組織活動或子系統(tǒng)的數量（6）集權性有權做出決策的層級（7）職業(yè)化特征雇員的培訓和正規(guī)教育程度（8）人員比率組織人員在不同部門及功能間的分配,38,2、關聯性維度,（1）規(guī)模以組織中人數來反映的組織大小（2）組織技術組織生產子系統(tǒng)的屬性（3）環(huán)境組織邊界以外的因素（4）組織目標和戰(zhàn)略區(qū)別于其他組織的目的和競爭性技巧（5）組織文化由雇員共享的價值觀、信念、理解與標準等的基本組合,39,3、影響組織結構的兩維環(huán)境,簡單穩(wěn)定低不確定性復雜穩(wěn)定中低不確定性1）少數外部因素且因素類似；1）大量外部因素，且不相似；2）因素不變或緩慢變化；2）因素保持不變或變化緩慢；穩(wěn)例如軟飲料、啤酒分銷、例如大學、用具制造商、定容器制造商、食品加工等?；瘜W公司、保險公司等。環(huán)境變化簡單不穩(wěn)定中高度不確定性復雜不穩(wěn)定高度不確定性1）少數外部因素，且相似；1）大量外部因素，且不相似；不2）因素變化頻繁且不可預測；2）因素變化頻繁，且不可預測；穩(wěn)例如化妝品、流行服裝、例如計算機企業(yè)、航空企定樂行業(yè)、玩具制造也等。業(yè)、電訊也、民航等。簡單復雜環(huán)境復雜性,,,,,,,40,4、環(huán)境不確定與組織反應,簡單穩(wěn)定低不確定性復雜穩(wěn)定中低不確定性1）官僚結構規(guī)范、集權化1）官僚結構規(guī)范、集權化2）部門較少2）部門很多，某些跨越邊界穩(wěn)3）無整合作用3）很少整合作用定4）很少模仿4）某些模仿5）當前經營導向5）某些計劃環(huán)境變化簡單不穩(wěn)定中高度不確定性復雜不穩(wěn)定高度不確定性1）靈活結構團隊、參與、分權1）靈活結構團隊、參與、分權不2）部門少，邊界跨度大2）很多部門，廣泛的邊界跨越穩(wěn)3）很少整合作用3）很大整合作用定4）模仿迅速4）廣泛模仿5）計劃性導向5）廣泛的計劃，預測簡單復雜環(huán)境復雜性,,,,,,,41,5、適應環(huán)境的不確定性,制度型組織系統(tǒng)A、具有明確的規(guī)章制度、程序；B、組織被規(guī)范化、集權化；C、大多數決策由高層做出。靈活型組織系統(tǒng)A、組織內部相當松散、自由流動；B、規(guī)章制度通常是非書面的；C、從事工作的方法由自己確定；D、權利的層級是不明確的；E、決策權力分散化。,42,6、經營特征與組織反應,一致性,市場需求,個性化,標準化,生產組織,多樣化,組織結構,官僚制,靈活性,組織管理,制度控制,創(chuàng)新變革,人員技能,特定,廣泛,,,,43,7、組織的功能與職責劃分,1、職能是部門劃分的基礎2、職責是功能實現的關鍵領域3、工作活動的是職責實現的基礎保證4、流程是工作活動正確性、有效性和一致性的保證5、權限是組織賦予每項活動的資源保證和責任的界定,44,7、組織的功能與職責劃分,組織戰(zhàn)略目標,組織職能結構,部門職責,部門工作活動,,按邏輯分組,按同類分組,,工作崗位,,,,職責權限分配,,崗位職責,,45,第二部分工作分析,46,一、工作分析的程序,管理方面設計方面收集與分析結果表達結果運用1、確定工1、選擇1、收集信息1、工作描述1、培訓分作分析的目信息來源2、分析和綜2、工作者說析使用者的和結果使2、選擇合工作情報明書2、傳播分用的范圍；分析者3、執(zhí)行標準析的結果2、選擇被3、選擇4、報酬因素分析的工作分析的方5、工作簇法與系統(tǒng),,,,,,,,,,47,二、分析目標選擇與組織,1、確定取得工作信息的使用目的；2、確定信息收集的類別和范圍；3、選擇工作分析人員；4、建立工作分析的組織系統(tǒng)；5、規(guī)定規(guī)范用語；6、各層管理人員和員工心理準備。,48,三、分析方案的設計,1、信息來源選擇確保信息的可靠性和完整性工作執(zhí)行者；組織的各種文字資料；監(jiān)督管理者、培訓部門；下屬、顧客和用戶；工作分析專家、獨立的第三者等。2、信息收集的方法和系統(tǒng)選擇觀察法座談法問卷法清單法,49,四、分析情報的收集與分析,1、信息收集的內容1）工作內容；2）工作的職責；3）有關工作的知識；4）精神方面的機能；5）靈巧正確程度；6）經驗；7）適應年齡；,50,8）所需的教育程度；9）技能的培養(yǎng)要求；10）學徒（見習）要求；11）與其他工作的關系；12）作業(yè)身體姿態(tài)；13）作業(yè)環(huán)境；14）作業(yè)對身體的影響；15）勞動強度；16）特殊心理品質要求等。,51,2、信息分析內容,1）工作名稱分析目的解決工作命名標準化問題A、命名正確B、名稱美化,52,2）工作規(guī)范分析,目的全面認識工作A、工作任務分析工作任務、工作內容、獨立性與多樣性程度、工作的程序和方法、設備與材料的運用；B、工作責任分析確定每項任務的責任和權限；C、工作關系分析制約與被制約關系、協(xié)作關系、升遷與調換關系等；D、勞動強度分析勞動強度指數、標準工作量、工作壓力等。,53,3）工作環(huán)境分析,目的確認工作的條件和環(huán)境A、工作的物理環(huán)境分析溫度、濕度、照明、噪音、震動、異味、粉塵、污穢、氣壓、放射等。B、工作的安全環(huán)境分析危險性、危害性、危害程度、發(fā)生頻率、職業(yè)病、工業(yè)衛(wèi)生等。C、社會環(huán)境分析工作所在地的生活環(huán)境、工作的孤獨程度、工作的單調性程度、人際交往等。,54,4）任職資格分析,目的確認工作執(zhí)行人員的最低任職資格條件A、必備知識分析最低學歷要求；對有關政策、法令、工作準則及規(guī)定的通曉程度；對設備、材料性能、安全技術、工藝過程和操作方法、工具選擇等有關知識的最低要求等。B、必備經驗分析相關工作經歷要求、專門訓練和職業(yè)證書要求、有關工藝規(guī)程、操作規(guī)程工作完成方法等的實際能力等。C、必備能力分析根據前兩項確定的注意力、決策力、創(chuàng)造力、組織力、判斷力、智力、適應性等。D、必備心理素質分析職業(yè)性向；運動心理能力；氣質性向等。,55,五、分析結果表達,1、工作的識別項目2、工作概要；3、工作在組織中的位置；4、工作任務、內容及權限；5、工作的環(huán)境與條件；6、任職資格條件；7、其他特定文件如薪酬、工作簇、工作執(zhí)行標準等。,56,六、分析結果的運用,1、制作各種具體應用文件如招聘、報酬、培訓、考核等文件；2、培訓各級文件使用者；3、促進文件在各個相關管理領域里的有效運用等。,57,人力資源管理績效考核與績效管理中國人民大學勞動人事學院許玉林,58,一、為什么要進行績效考核,1、傳統(tǒng)績效考核的目的通過考核確認工作執(zhí)行人員的績效達成水平，決定獎懲、獎金分配、提薪、調職、晉升等人力資源管理決策。通過考核及對考核結果的合理運用（獎懲和待遇調整），激勵員工努力工作。但是在理論與實踐上都存在一些問題,59,過分的把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來的消極影響表現在1）員工改善績效的動力來自于利益的驅使和對懲罰的懼怕。2）過分依賴考核制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責任。,60,3）單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導。4）由于管理者充當警察的角色，考核就是挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突。5）這種只重結果不重過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經驗的資淺員工。,61,6）當員工發(fā)現無法達到工作標準時，自暴自棄、放棄努力，或歸因于外界、他人和其他因素。7）在工作標準不能確切衡量時，導致員工規(guī)避責任。8）產生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵制情緒，使成績優(yōu)秀者成為被攻擊的對象等。,62,2、現代績效考核的目的,考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只是強化考核功能的手段?？己说哪康牟粌H僅是為了調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認。不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有性。,63,因此，考核要1）確認員工以往的工作為什么是有效的或無效的；2）確認應如何對以往的工作方法加以改善以提高績效；3）確認員工工作執(zhí)行能力和行為存在哪些不足；4）確認如何改善員工的能力和行為；5）確認管理者和管理方法的有效性；,64,6）確認和選擇更為有效的管理方式和方法?？己瞬粌H僅是針對員工，更重要是針對管理者，因為1）考核是直線管理者不可推卸的責任，員工的績效就是管理者的績效；2）認真組織考核不僅體現了管理者對員工、自身和組織的負責精神，而且反映了管理者自己工作態(tài)度。,65,3、考核目的總結通過正確的指導，強化下屬已有的正確行為；克服在考核中發(fā)現的低效率行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績效；為晉升、薪酬、獎金分配、人事調整等人力資源管理活動提供可靠的決策依據；,66,強化管理者的責任意識，不斷提高他們的管理藝術和管理技巧，提高組織的管理績效；通過對考核結果的合理運用，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的積極心理環(huán)境為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供公平的機會，使他們始終保持不斷發(fā)展的能力。,67,績效考核策略之一管理者是業(yè)績改善和提高的推動者；而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者,68,二、績效考核的應用,1、人力資源規(guī)劃通過考核，為企業(yè)提供總體人力資源質量優(yōu)劣程度的確切情況，獲得員工晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄祿?，以便為企業(yè)未來的發(fā)展制定人力資源規(guī)劃；,69,2、招聘和選擇根據績效考核，可以確認招聘和選擇員工采用何種評價指標和標準，以便提高績效的預測效度，提高招聘的質量并降低招聘成本。如1）知識2）經驗和技能3）性格及其他心理品質,70,3、人力資源開發(fā)根據績效評價的結果，分別制定員工在培訓和發(fā)展方面的特定需要，以便最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點，使缺點最小化。實現1）提高培訓效果，降低培訓成本；2）實現適才適所；3）在實現組織目標的同時，幫助員工發(fā)展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃。,71,4、薪酬方案的設計與調整績效評價的結果為報酬的合理化提供決策的基礎，使企業(yè)的報酬體系更加公平化、客觀化，并具有良好的激勵作用。如1）提薪的標準和提薪的方式；2）獎金的標準和分配方式；3）為有貢獻的人追加特別福利和保險等。,72,5、正確處理內部員工關系公平的績效評價，為員工在提薪、獎懲、晉升、降級、調動、辭退等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的數據，減少人為因素對管理的影響，因而能夠保持組織內部員工的相互關系于可靠的管理基礎之上。,73,6、對員工潛在能力的認識員工潛在能力的狀況是預測員工未來工作績效的重要依據。組織的未來發(fā)展，在很大程度上依賴員工潛在能力的發(fā)展空間。認識1）現實績效與員工現實能力相關；2）未來績效往往取決于員工的潛在能力。,74,績效考核策略之二績效考核是企業(yè)人力資源管理各項工作的管理基礎,75,三、績效評價程序,確定績效評價的目的,績效評價面談,制定績效改進計劃,績效改進指導,工作績效評價實施,設計評價體系,建立工作期望,,,,,,,,76,考核的關鍵環(huán)節(jié),1、考核要素必須選自關鍵職責領域2、必須要有清楚的標準3、必須具有可靠的衡量手段4、必須具有可靠的信息來源5、必須具有調整偏差的手段6、必須公正地使用考核結果,77,1、確定績效評價的目標不同的目標決定評價的內容、標準和方法的不同。例如（日本企業(yè)）獎金業(yè)績調薪忠誠晉升能力,,,,,,,,78,績效考核策略之三績效考核的目的是考核實施的原則,79,2、建立工作期望建立工作期望，就是企業(yè)要求工作執(zhí)行人員應該達成和如何達成工作績效標準。包括1）應該做什么工作執(zhí)行人員應該完成什么工作和履行什么職責；2）應該遵循哪些規(guī)章制度、工作程序和操作規(guī)程；,80,3）應該達成什么工作結果。如工作的質量，包括工作過程的正確性工作結果的有效性工作結果的時限性工作方法選擇的正確性工作的數量，包括工作效率工作總量,81,4）完成預定績效應具備哪些知識、經驗和技能。例如工作執(zhí)行人員應具備的專業(yè)知識、管理知識和經驗的程度；工作執(zhí)行人員應具備的技能或能力組織協(xié)調包括工作分配、內外關系協(xié)調等；計劃決策目標分解與資源分配、計劃的周密性與可行性等；,82,執(zhí)行有效執(zhí)行效率、執(zhí)行監(jiān)督、意外事件處理等；人際交往有效溝通、合作友善、沖突處理等；問題解決發(fā)現問題及時、判斷準確、采取解決問題的方法得當等；培訓指導培訓開發(fā)、工作指導、幫助下屬解決問題等；下屬激勵公平公正、有效授權、團隊意識建立、士氣激發(fā)技巧等。,83,5）工作執(zhí)行中的行為和態(tài)度。包括敬業(yè)精神、主動工作精神；敢于負責、忠于職守；刻苦勤奮、勇于革新；率先垂范、以身作則；實事求是、扎實穩(wěn)健等。,84,評價要素的選擇例一,用于獎勵考核項目現場人員職能人員管理人員業(yè)績考核406080態(tài)度考核604020能力考核000,85,用于提薪考核項目現場人員職能人員管理人員業(yè)績考核03050態(tài)度考核804020能力考核203030用于晉升考核項目現場人員職能人員管理人員業(yè)績考核203050態(tài)度考核602010能力考核205040,86,例二,考核項目細分因素管理職能指導職能一般職能1、工作質量25200業(yè)績2、工作數量25100小計503001、紀律性08202、協(xié)調性0820態(tài)度3、積極性1012204、責任性101220小計2040801、知識技能48102、判斷能力6510能力3、籌劃能力5504、交涉能力5505、指導管理1070小計303020合計100100100,

簡介：華泰股份有限公司人力資源管理手冊人力資源管理手冊第一章手冊的目的手冊的目的一公司在人力資源管理方面致力于達成以下目標1構筑先進合理的人力資源管理體系，體現“以人為本”的理念，在使用中培養(yǎng)和開發(fā)員工，使員工與企業(yè)共同成長。2保持公司內部各企業(yè)在人事制度和程序的統(tǒng)一性和一致性。保持人力資源系統(tǒng)的專業(yè)水平和道德標準。3保證各項人事規(guī)章制度符合國家和地方的有關規(guī)定。二為達到上述目標，公司人力資源部編制本手冊，以此規(guī)范和指導有關人力資源方面的政策和程序。三公司人力資源部是負責制訂及實施有關人力資源政策和程序的部門。四本手冊將根據實踐的發(fā)展不斷充實和修訂。人力資源部熱忱歡迎員工和各分支機構提出修改意見。

簡介：WICKY是一家公司的人力資源主管。該公司成立了5年多的時間，由于近兩年公司業(yè)務的迅速發(fā)展，員工數量大幅度增加。同時因為市場業(yè)務的不斷變化，銷售類人員的薪酬制度、職業(yè)發(fā)展等相關制度也變化很頻繁。在人才發(fā)展這一塊公司常常會出現管理人員斷層的情況。2014年即將過去，最近部門領導要她寫一份人力資源工作總結。WICKY一下子緊張起來，想想去年就是因為年終總結寫得不夠詳盡，結果在年終會議上被領導批了一頓。其實去年寫總結的時候，雖然知道自己部門一年做了不少工作，也取得了一些成績，但寫的時候似乎眉毛胡子一把抓，沒突出重點和亮點。鑒于去年的前車之鑒，WICKY決心一定要把今年的年終總結好好寫一寫，但想想這一年來，做了不少事情但都挺瑣碎，似乎感覺是拿不出手的工作，擔心自己寫成了流水帳，老板還是會不滿意。WICKY很憂慮。元芳，你怎么看其實，WICKY遇到的問題是具有普遍性的，每到歲末年初，如果問各個企業(yè)的人力資源人員最苦惱的是什么，十個有八個會訴苦說不知道如何寫好年終總結。寫得太簡單，自己拿不出手，也突出不了自己一年下來的辛苦和成績；但有時候花了很多心血熬了幾個通宵寫出來了，似乎沒抓住領導的心思，最終結果還是不理想。怎樣在一年的最后畫上完美的句號并寄予新的希望呢年終總結是對個人及部門一年工作績效的總結。你可以通過總結對未來的決策提供數據支持，個人也可以通過總結對過往的工作進行回顧和自我提升。年終總結可以從以下方面進行1、列出大事件，寫出好標題。將一年所發(fā)生的所有與人力資源相關的事件列出來。同時寫下在這些事件中，HR運用的思路和想法。在所有人力資源事件中選出有重大轉折意義的事件列出并進行說明。根據大事件可以總結出一個好標題，讓你的總結與眾不同。2、對于數據，你的分析更重要。例如列出人員結構比例的變化數據、人員配置率數據、流失率數據、培訓流失率、內部晉升人員占比等需要根據數據的變化進行分析，發(fā)生這些變化的原因。這個時候又會用到第1點提到的大事件。如果你更進一步，可以將今年的數據和去年同期進行比較形成趨勢圖進行深入分析。3、你的表述方式讓總結錦上添花。針對不同的受眾群體，你在進行年終總結的時候可以有不同的表達方式。如果面對的是人資部門的領導，你需要站在人資角度對制度、流程、策略方面做專業(yè)高度上的表述。如果面對業(yè)務部門的領導，你就需要站在業(yè)務方的角度，著重講述在業(yè)務伙伴的方向所做的工作和效果。你只要了解到對方最關心的是什么，你從這個角度進行講述就錯不了。具體到人力資源部門的年終總結，可以包括以下幾個方面。首先可以把過去一年的人力資源工作做一個大致的梳理，將所有的工作做一個基本的分類。例如可以分為常規(guī)性工作、項目性工作、創(chuàng)新性工作三類。常規(guī)工作是基礎，在這類工作的總結中可以使用圖表的方式展示人員配置率、人員結構、流失率、人力成本增長率等方面的內容，如果可以對比往年的情況再加上自己的分析和總結，簡單一兩句話的分析就畫龍點睛了。項目性工作是亮點，雖然人力資源工作簡單做起來似乎也就是那幾件事，但每年公司在人力資源工作方面肯定是有既定的重點，所以在年終總結的時候一定要把更多的時間分配給重點項目的描述上，包括項目進行中的困難及成效。創(chuàng)新性工作可能是個加分項。通過這類工作的描述，既可以讓上級了解到HR的創(chuàng)新精神，更重要的是可以通過這種內容的展示，初步揣摩上級對人力資源未來工作的期望，讓工作更有目標感和方向感。人力資源工作說簡單也簡單，說難也難。只有從事這行的人可以體會到其中的滋味。平時HR們大多數是在幕后默默辛勤的工作，通過年終總結的方式是一次絕佳的展示自己的機會，這個機會也是職場的關鍵時刻。年年歲歲花相似，歲歲年年人不同。你的年終總結你的STYLE。

簡介：1,企業(yè)人力資源管理師培訓與開發(fā),,2,價值增值的培訓,摩托羅拉大學一項調查表明在一個員工身上投入一美元，其產出的績效為六美元。,3,培訓與開發(fā)第一節(jié)企業(yè)員工培訓規(guī)劃與課程設計,4,第一單元員工培訓規(guī)劃的制定,【學習目標】通過學習,掌握企業(yè)員工培訓規(guī)劃的概念、內容和制定的要求，以及制定培訓規(guī)劃的基本步驟和方法,5,【知識要求】,一、員工培訓規(guī)劃的概念P143二、制定培訓規(guī)劃的要求P1431、系統(tǒng)性、2、標準化3、有效性4、普遍性,6,三、培訓規(guī)劃的主要內容P144,（一）培訓的目的（二）培訓的目標（三）培訓對象和內容（四）培訓的范圍（五）培訓的規(guī)模（六）培訓的時間（七）培訓的地點（八）培訓的費用（九）培訓的方法（十）培訓的教師（十）計劃的實施,7,【能力要求】,一、制定培訓規(guī)劃的基本步驟P1461、培訓需求分析2、工作崗位說明3、工作任務分析4、培訓內容排序5、描述培訓目標6、設計培訓內容7、設計培訓方法8、設計評估標準9、試驗驗證,8,【能力要求】,二、制定培訓規(guī)劃應注意的問題P1471、制定培訓的總體目標2、確定具體項目的子目標3、分配培訓資源4、進行綜合平衡,9,年度培訓計劃制定步驟,根據需求分析結果匯總培訓意見，制定初步計劃。管理者對培訓需求、培訓方式（內培或外培）、培訓預算等進行審批。培訓部門組織安排企業(yè)內部培訓過程，確定培訓師、教材、教室或聯系外派培訓工作。后勤部門對內部培訓有關的場地、設備、工具、食宿、交通等予以落實。培訓部門根據確認的培訓時間編制培訓計劃，并通告培訓相關部門和單位。,10,年度培訓計劃年度培訓計劃書,年度培訓計劃書應包括的內容年度培訓工作目標；培訓計劃及流程；培訓涉及崗位；崗位培訓課程安排；升職培訓計劃；行動計劃等內容。,11,第二單元教學計劃的制定,【學習目標】通過學習,掌握教學計劃的內容、設計的原則，以及教學計劃設計的基本程序和方法【知識要求】一、教學計劃的內容P1481、教學目標2、課程設置3、教學形式4、教學環(huán)節(jié)5、時間安排,12,二、教學計劃的設計原則P149,1、適應性原則2、針對性原則3、最優(yōu)化原則4、創(chuàng)新性原則,13,【能力要求】,一、國外常見的幾種教學計劃設計程序P1501、肯普的教學設計程序2、加涅和布里格斯的教學設計程序3、迪克和凱里的教學設計程序,14,二、我國常用的教學設計程序（主要步驟）P152,1、確定教學；2、闡明教學目標3、分析教學對象的特征4、選擇教學策略5、選擇教學方法及媒體6、實施具體的教學計劃7、評價學員的學習情況,15,第三單元培訓課程的設計,【學習目標】通過學習,掌握培訓課程的要素,培訓課程設計的原則和程序,以及選擇和設計培訓課程內容的基本要求,16,【知識要求】,一、培訓課程的要素P1521、課程目標2、課程內容3、課程教材4、教學模式5、教學策略6、課程評價7、教學組織8、課程時間9、課程空間10、培訓教師11、學員,17,二、培訓課程實際的基本原則153,培訓課程應具有服務性、經營性、實踐性、針對性、經驗性、功利性和時效性特點。1、培訓課程設計要符合企業(yè)和學員的需要2、培訓課程設計要符合成人學員的認知規(guī)律3、培訓課程的設置應體現企業(yè)培訓功能的基本目標，進行人力資源開發(fā)。,18,三、課程設計文件的格式P154,1、封面2、導言3、內容大綱4、開發(fā)要求5、交付要求6、產出要求,19,【能力要求】,一、培訓項目計劃P1551、企業(yè)培訓計劃2、課程系列計劃3、培訓課程計劃二、培訓課程分析P1561、課程目標分析2、培訓環(huán)境分析三、信息和資料的收集四、課程模塊的設計五、課程內容的確定課程內容的選擇、制作和安排,20,二、培訓課程分析,六、課程演練與試驗159課程演練與試驗反饋調查表七、信息反饋與課程修訂1611、檢查課程目標與修改課程內容2、修改活動3、核查資料4、調整培訓風格課程設計應用實例員工自我發(fā)展與團隊管理課程設計方案162,21,一、課程內容選擇的基本要求1651、相關性2、有效性3、價值性二、課程內容制作的注意事項三、不同企業(yè)發(fā)展階段采取不同的培訓內容166,22,第四單元企業(yè)培訓資源的開發(fā),【學習目標】通過學習,掌握課程教學中所用的各種培訓教材，培訓教師的來源、特點與選聘標準，培訓手段等教學資源開發(fā)的內容和要求。,23,【知識要求】,一、培訓中的印刷材料166工作任務表、崗位指南、學員手冊培訓者指南、測驗試卷二、培訓教師的來源167（一）聘請企業(yè)外部培訓師（二）開發(fā)企業(yè)內部培訓師,24,【能力要求】,一、設計合適的培訓手段169二、開發(fā)培訓教材的方法169三、培訓教師的選配及選配標準1701、專業(yè)理論知識2、實際工作經驗3、授課經驗和技巧4、教材與工具5、良好的溝通能力6、自我學習能力7、發(fā)現解決問題的能力8、積累案例與資料9、掌握前沿問題10、擁有培訓熱情與教學愿望,25,第五單元企業(yè)管理人員的培訓設計,【學習目標】通過學習,掌握企業(yè)不同層級管理人員培訓的內容和要求，并能夠進行管理人員培訓項目的設計。,26,【知識要求】,一、管理人員的層次等級171二、管理人員的技能組合171【能力要求】一、企業(yè)管理人員的一般培訓172174二、企業(yè)高層管理人員的培訓三、企業(yè)中層管理人員的培訓四、企業(yè)基層管理人員的培訓五、管理技能開發(fā)的基本模式,27,管理技能開發(fā)的基本模式P173,（一）在職開發(fā)173（二）替補訓練173（三）短期學習174（四）輪流任職計劃174（五）決策模擬訓練174（六）決策競賽175（七）角色扮演175（八）敏感性訓練175（九）跨文化管理訓練176,28,培訓與開發(fā)第二節(jié)企業(yè)員工培訓效果的評估,29,第一單元培訓評估系統(tǒng)的設計,【學習目標】通過學習,掌握培訓評估的含義、內容、作用和形式，以及培訓評估適用的成果或標準，并掌握培訓評估的步驟。,30,【知識要求】,一、培訓效果與培訓評估的含義176二、培訓效果評估的作用和內容177三、培訓效果評估的形式178（一）非正式評估和正式評估（二）建設性評估和總結性評估,31,【能力要求】,一、作出培訓評估的決定180二、制定培訓評估的計劃180三、收集整理和分析數據182四、培訓項目成本收益分析182五、撰寫培訓評估報告182六、及時反饋評估結果183,32,第二單元培訓評估標準的確立,【學習目標】通過學習,掌握培訓效果評估的層次，以及確立各種培訓效果評估標準的方法。,33,【知識要求】,一、評估培訓成果的標準183二、培訓成果的層級體系184三、培訓效果的四級評估184四、制定培訓評估標準的要求1861、相關度2、信度3、區(qū)分度4、可行性,34,【能力要求】,一、培訓評估標準的應用舉例188二、五種培訓成果的評估1881、認知成果2、技能成果3、情感成果4、績效成果5、投資回報率,35,第三單元培訓效果評估方法,【學習目標】通過學習,掌握各種培訓效果評估的具體方式和方法。【知識要求】一、培訓效果的定性評估方法193二、培訓效果的定量評估方法193,36,【能力要求】,一、問卷調查法194二、訪談法197三、觀察法197四、座談法197五、內省法198六、筆試法200七、操作性測驗200八、行為觀察法200,37,第四單元撰寫培訓效果評估報告,【學習目標】通過學習,掌握評估報告的撰寫要求，能夠起草培訓評估報告。,38,【知識要求】,評估報告的撰寫要求2011、注意接受調查的受訓者的代表性2、實事求是，切忌美化粉飾。3、綜觀整體效果，避免以偏概全。4、以圓熟方式論述消極面。5、當評估方案持續(xù)一年以上，需做中期評估報告。6、注意報告文字的表述與修飾。,39,【能力要求】,撰寫培訓評估報告的步驟2011、導言2、概述評估實施的過程3、闡明評估結果4、解釋、評論評估結果和提供參考意見5、附錄6、報告提要,撰寫培訓評估報告,1結構和內容導言（背景目的性質）概述過程；闡明結果；解釋評論結果；附錄（原始資料）提要；,2撰寫要求樣本代表性、實事求是；綜觀整體效果；靈活處理消極方面；中期評估報告；文字表述與包裝；,預祝各位通過考試,

簡介：引言中國加入WTO與中國企業(yè)的人力資源管理,貿易關系與經濟發(fā)展關系貿易關系與組織關系貿易關系與管理關系貿易關系與文化關系,,為什么要談人力資源管理,中國社會的特點企業(yè)發(fā)展的要求管理的實質,中國社會的特點,急速轉型機會太多制度不完善價值混亂浮躁,中國人的特點,無信仰無規(guī)矩缺乏信任缺乏自律心理脆弱,中國沒有企業(yè)管理,中國歷史上的農業(yè)文明重農輕商文化理念中的重義輕利中國數千年的管理思想針對三種組織,近年業(yè)中國企業(yè)的經驗與教訓,沈陽飛龍集團珠海巨人集團濟南三株集團鄭州亞西亞北京紅高梁山東秦池河南雙匯,我的錯誤沈陽飛龍董事長姜偉決策的浪漫化決策的模糊性決策的急躁化沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略人才機制沒有市場化單一的人才結構,巨人集團總裁史玉柱承認,,這是些什么性質的問題為什么會犯這樣的錯誤,是因為他們不夠聰明嗎是因為他們能力不強嗎是因為他們沒有關系嗎是因為競爭對手過于強大嗎,是自己打敗了自己一個最大的敵人是自我自我的膨脹導致決策的失誤,研究失敗,蘋果電腦公司的遭遇阿迪達思與耐克之爭瑞士鐘表業(yè)的困境馬林銀行的倒閉王安實驗室（電腦）的盛衰,荷蘭殼牌公司的研究結果,跨國公司的平均壽命是4050年絕大多數公司在50生日之前就夭折了1970年財富全球500強的公司，到1982年有1/3銷聲匿跡了。在許多國家，40的公司活不到10年。所有公司的平均壽命只有125年。多數公司能活過最初的10年，這10年是死亡率最高的階段。,不同階段的優(yōu)勢,階段一有趣，對市場反應快，靈活階段二效率高，晉升快階段三管理動機強階段四對資源的有效利用階段五更大的自主性，行為導向,不同階段的劣勢,階段一創(chuàng)業(yè)者不能適應管理的要求，老板太多階段二；機構臃腫，層級太多階段三太多的自由，高層有推動控制的感覺階段四部門之間的協(xié)調增加，官僚階段五心理難以相容,領導方式,階段一獨裁式，專制式，協(xié)商式階段二集權式，專家式階段三協(xié)調，目標管理，參與式階段四授權，目標管理，戰(zhàn)略管理階段五委員會制,變革重點,階段一招聘職業(yè)經理，建立正式結構階段二克服僵化，鼓勵進取階段三集中政策，分散經營階段四加強投資管理，流程重整階段五信息集成，全球戰(zhàn)略,發(fā)展階段與人才素質,發(fā)展階段階段1階段2階段3階段4階段5成長動力創(chuàng)造指導授權協(xié)調合作可能危機領導自主控制官僚文化人才素質開拓學習規(guī)范革新職業(yè),結論,企業(yè)的成長發(fā)展與人的成長發(fā)展一樣，是有階段性的。每個階段都有危機和陷阱。要想健康地成長，唯一的出路是不斷進行變革。,彼德杜拉克,一個組織如果只能維持今天的視野、今天的優(yōu)點和今天的成就，必將喪失其適應能力。世事滄桑，一切都在變化中。所以，維持現狀必然導致在變動的明天難以生存。,安德魯葛洛夫一個公司的成敗取決于其適應變化的能力。前一個時代輝煌的巨星，往往是最后一個適應變化的人。在企業(yè)經歷巨變時，現有的管理人員要想坐穩(wěn)交椅，就必須從旁觀者的角度來客觀地看待形勢，他們必須掙脫還必須感的羈絆，走過戰(zhàn)略轉折點。,組織變革與人的變革組織變革意味著運作模式的轉變組織變革意味著游戲規(guī)則的變化參與游戲的每個員工都必須作相應的調整管理人員首當其沖理解組織是前提條件,管理的實質管理是通過雖人來實現預定的目標管理就是自己不做事，讓別人來做自己想做的事管理是“用人”,管理是漸進的過程管理首先是把簡單的問題復雜化通過習慣的養(yǎng)成，使復雜的問題程序化和流程化最終達到自覺化和自動化,中國管理者的雙重任務用人（制度）育人（文化）,管理者要分清“管人”與“做事”管理者不生產具體的“東西”，他們生產構想、觀念和看法。管理者通過做事來影響別人,不同層次管理者的職能,高層造勢中層做實基層做事高層出思想中層出方法基層出效率,判斷一個管理者的真正價值，不僅在于他是否做出了成績，而且在于他如何做出了成績。通過下屬的成長來做出成績，是管理者天職。,因此管理者更像教練，而不是選手更像導演，而不是演員更像指揮，而不是樂手,管理者的能力模式,高層中層基層,人際能力,,概念能力,技術能力,溝通能力,,,,中國企業(yè)管理者的能力模式工程師銷售員為什么,認識自我我們都有惰性我們都容易自以為是我們容易站在自己的立場上看問題我們容易安于現狀，不思進取,專業(yè)技術人員做管理的弱點思維方式（思維定勢）行為習慣興趣愛好,人員任用的原則,,文化沖擊波入世可能帶來的文化沖擊,個人主義與集體主義能力主義與資歷主義結果導向與過程導向理性與感情守成與創(chuàng)新,可能的價值沖突,普遍主義與特殊主義分析與整合個人主義與集體主義內部導向與外部導向順序處理與同時處理贏得的地位與賦予的地位平等或階層,文化指標的比較,,特殊主義法國、日本整合導向法國、德國、日本集體主義法國、德國、日本外部導向瑞典、法國、荷蘭、日本,觀念新浪潮,人力資源的價值與價格手段與目的的關系社會與個人的關系組織與員工的關系,討論你同意這些觀念嗎,一個好的管理者應該能夠對其直接下屬可能提出的有關的工作的大多數問題馬上給予準確地回答。你是某大公司事業(yè)部門的主管，你的一位下屬最近經常遲到，而你知道他的家庭出了點問題。你認為這位下屬有權要求你特別關照他嗎,上司與下屬,瑞典10美國18英國27德國46法國53印尼73日本78,觀念,1、人的欲望是永無止境的2、人的期望是隨環(huán)境的變化而變化的3、每個人都很關注別人對自己的看法4、每個人都愿意認為自己是最好的5、每個人都在尋找機會表現自己6、人的思想方法和行為方式總帶著生活經歷的烙印7、道理上能接受的東西感情上不一定接受,人力資源管理外部環(huán)境的變化,競爭對手國家與地方政策勞動力市場技術進步,人力資源管理宏觀體制的轉變,計劃體制下資源約束行政約束,市場體制下需求約束價值約束,中國新的勞動階層,主體意識的覺醒個人利益的追求自我價值的展現成長機會的選擇忠誠于職業(yè)與忠誠于企業(yè),人力資源管理職能的變化,人力資源管理與員工生產率人力資源管理與反應型組織人力資源管理與員工忠誠人力資源管理與競爭優(yōu)勢,人力資源管理戰(zhàn)略,利用戰(zhàn)略（UTILIZER）聚集戰(zhàn)略（ACCUMULATOR）促進戰(zhàn)略（FACILITATOR）相互投資戰(zhàn)略（MUTUALINVESTOR）,人力資源管理的組織方面,組織結構的優(yōu)化決定結構的關鍵因素結構的選擇垂直化與遍平化的關系組織結構與業(yè)務流程業(yè)務流程的標準部門的設置與業(yè)務流程的關系,人力資源管理流程方面,吸納績效報酬成長規(guī)劃配置薪酬授權招募考核福利溝通錄用培訓晉升職業(yè)生涯安全,,,,,,,,人力資源管理的機制方面,機制的選擇競爭與淘汰的含義運行機制的文化局限性運行機制的國際化,人力資源管理技術方面,人員測評技術工作分析技術績效考核技術薪酬設計技術培訓開發(fā)技術,中國企業(yè)人力資源管理的首要任務,重塑心理契約澄清價值理念,強化管理制度樹立理性權威,文化管理,制度管理,面臨的矛盾,價值評價標準統(tǒng)一性與價值分配形式多樣化的矛盾智力資本計量的復雜性與價值分配的客觀公正性的矛盾企業(yè)積累與員工分配的矛盾（利益多元化的矛盾）,面臨的矛盾,空降兵與地面部隊的矛盾（新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾）權力與義務的矛盾感性與理性的矛盾本土化與國際接軌的矛盾打基礎與上檔次的矛盾,中國人力資源管理的十大誤區(qū),五個論調五種現象,人力資源管理面臨的四個障礙,文化的障礙意識的障礙體制的障礙技術和方法的障礙,企業(yè)人力資源管理的含義,戰(zhàn)略方面組織方面流程方面機制方面技術方面,人力資源管理的戰(zhàn)略方面,戰(zhàn)略性人力資源管理企業(yè)經營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略人力資源管理的戰(zhàn)略地位與功能人力資源的全球化,人力資源管理者角色的變化,業(yè)務伙伴角色咨詢者角色員工激勵者角色變革管理與研究者角色,人力資源管理專業(yè)人員的全球視野,競爭的全球化管理的組織化人才的無國界化,人力資源經理如何思考入世問題,行業(yè)（產業(yè)）前景技術沖擊觀念沖擊制度沖擊素質沖擊,美國企業(yè)人力資源管理人員數量,公司的類型平均數（/100員工）全部被調查的公司（418家）06按行業(yè)統(tǒng)計制造業(yè)21306非制造業(yè)11008財務公司5508非贏利行業(yè)9504醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)5104,美國企業(yè)人力資源管理數量,按員工規(guī)模統(tǒng)計/100員工＜250人7309250499人9106500999人830510002499人9804＞2500人7304,人力資源管理面臨的十四個矛盾,人治與規(guī)范管理的矛盾管理者素質和能力與高速發(fā)展不適應的矛盾穩(wěn)定與淘汰的矛盾忠誠與自由的矛盾思想統(tǒng)一與個性多樣的矛盾個人與集體團隊的矛盾,中國企業(yè)管理的系統(tǒng)模式,組織建設機制建設文化建設,組織建設,財產結構組織結構管理結構作業(yè)結構流程決策體制領導體制權威體制監(jiān)督體制溝通渠道知識溝通知識界定溝通手段,,,,機制建設,牽引機制激勵機制約束機制動力機制雙向選擇淘汰機制能上能下新陳代謝自我改造創(chuàng)新機制技術革新組織再造,,,,文化建設,管理戰(zhàn)術管理思想管理技術管理制度價值評價價值體系價值實現價值分配成長理念經營理念人才理念資本理論,,,,

簡介：人力資源管理手冊人力資源管理手冊目錄第一章手冊的目的3第二章人力資源部的工作職責4第三章招聘工作6第四章新員工入司工作流程11第五章員工轉正考核工作流程14第六章員工內部調動工作流程16第七章員工離職19第八章勞動合同21第九章薪資制度24第十章考勤管理26第十一章員工福利30第十二章績效管理32第十三章獎勵制度34第十四章違紀處分35第十五章培訓與發(fā)展38第十六章職業(yè)生涯發(fā)展41第十七章人事檔案管理44第一章手冊的目的一公司在人力資源管理方面致力于達成以下目標1構筑先進合理的人力資源管理體系，體現“以人為本”的理念，在使用中培養(yǎng)和開發(fā)員工，使員工與企業(yè)共同成長。2保持公司內部各企業(yè)在人事制度和程序的統(tǒng)一性和一致性。保持人力資源系統(tǒng)的專業(yè)水平和道德標準。3保證各項人事規(guī)章制度符合國家和地方的有關規(guī)定。二為達到上述目標，公司人力資源部編制本手冊，以此規(guī)范和指導有關人力資源方面的政策和程序。三公司人力資源部是負責制訂及實施有關人力資源政策和程序的部門。四本手冊將根據實踐的發(fā)展不斷充實和修訂。人力資源部熱忱歡迎員工和各分支機構提出修改意見。第二章人力資源部的工作職責一核心職能作為公司人力資源的管理部門，選拔、配置、開發(fā)、考核和培養(yǎng)公司所需的各類人才，制訂并實施各項薪酬福利政策及員工職業(yè)生涯計劃，調動員工積極性，激發(fā)員工潛能，對公司持續(xù)長久發(fā)展負責。二工作職責1制度建設與管理A制訂公司中長期人才戰(zhàn)略規(guī)劃；2所有應聘者機會均等。不因應聘者的性別、民族、宗教信仰和推薦人不同而給予不同的考慮。三招聘政策和工作流程各分支機構人力資源部門參照制定相應政策，報公司人力資源部審核后執(zhí)行。1招聘政策招聘工作應根據每年人力資源管理計劃進行。如屬計劃外招聘應提出招聘理由，經公司總經理審批后方可進行。2招聘程序I招聘需求申請和批準步驟A各部門和各分支機構根據年度工作發(fā)展狀況，核查本部門各職位，于每年年底根據公司下一年度的整體業(yè)務計劃，擬定人力資源需求計劃，報公司人力資源部。B人力資源部根據公司年度發(fā)展計劃、編制情況及各部門和分支機構的人力資源需求計劃，制定公司的年度招聘計劃。C各部門和分支機構根據實際業(yè)務需求，提出正式的員工需求申請。填寫“招聘申請表“附錄，詳列擬聘職位的招聘原因、職責范圍和資歷要求，并報人力資源部審核。D招聘申請審批權限在人員編制預算計劃內的公司經理、高級經理、部門執(zhí)行總監(jiān)、總監(jiān)，分公司總經理室人員、分公司人力資源部和計財部負責人，支公司總經理室人員的招聘申請由公司總經理批準；公司一般員工、臨時用工、實習學生的招聘申請由人事主管副總經理（總助）批準。分公司其他部門級經理和分支公司一般員工的招聘申請由分公司總經理批準。E計劃外招聘申請報公司總經理批準后方可執(zhí)行。F人力資源部根據招聘計劃執(zhí)行情況，每月同有關招聘部門就人員招聘進展狀況進行溝通和協(xié)調。II招聘費用招聘費用是指為達成年度招聘計劃或專項招聘計劃，在招聘過程中支付的直接費用。人力資源部應根據年度或專項招聘計劃，對照以往實際費用支出情況，擬訂合理的招聘費用預算，經有關部門審核，報人事和財務主管副總經理（總助）批準執(zhí)行。III招聘周期招聘周期指從人力資源部收到“招聘申請表“起，到擬來人員確認到崗的周期。每一職位的招聘周期一般不超過8周。有特別要求的職位，將視實際情況經用人部門與人力資源部協(xié)商后，適當延長或縮短招

簡介：人力資源測評手冊人力資源測評手冊溫州環(huán)球閥門制造有限公司溫州環(huán)球閥門制造有限公司人力資源部人力資源部（4）你每天都吃肉嗎是否（5）你喜歡吃熏腌制食品嗎是否（6）你經常吃水果嗎是否（7）你喜歡吃甜食嗎是否（8）你喜歡吃較咸的菜嗎是否（9）你在每次吃飯前都有點饑餓感嗎是否（10）你小便的次數是否比別人多是否（11）你是否經?？人?、痰多或胸痛是否（12）你白天辛勤勞動后，晚上能快速入睡嗎是否（13）你的頭頸是否明顯地比他人粗并容易出汗嗎是否（14）你是否不斷地在消瘦是否（15）你是否至少早晚刷兩次牙齒是否（16）你的指甲和眼結膜是否顯得淡白色是否（17）你是否很少洗手是否（18）你是否每天大便一次是否（19）你是否經常出牙血、鼻血或有“烏青塊”是否（20）每次感冒，你是否必須服藥才會好是否（21）你每天運動嗎是否（22）你是否每天看電視超過三小時是否（23）你的體重是否明顯超重是否（24）你定期檢查身體嗎是否（25）你是否住在城里是否3你患有緊張癥嗎你患有緊張癥嗎指導語請如實回答以下各題，如果不如實回答，測評結果將不正確。（1）講話做事往往操之過急，言詞激烈。是否（2）遇到突發(fā)事件往往失去信心，顯得焦慮不安。是否（3）經常感到喉頭堵塞、胸部重壓、氣不夠用。是否（4）很少喝酒，即使喝酒也從不喝醉。是否（5）對他人的疾病常常十分關心，唯恐自己也身患同病。是否

簡介：,北京XXXX股份有限公司人力資源項目建議書,關于這份材料,我們接受了北京XXXX股份有限公司（以下簡稱北京XXXX）的委托，為貴公司提供一份關于XXXX創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（以下簡稱XXXX創(chuàng)業(yè)）如何理解和認識貴公司在快速發(fā)展中所面臨的問題，尤其是貴公司目前特別關注的人力資源方面所面臨問題以及XXXX創(chuàng)業(yè)將如何切實給貴公司幫上忙的文本。本文本中所包括的信息說明了我們將如何進行這個項目。我們特別指出了我們對貴公司需求的理解、完成這個項目的方法過程以及XXXX創(chuàng)業(yè)與貴公司合作的許多細節(jié)問題。這個建議的過程采納了一些其他人力資源項目中運行較好的步驟。我們認識到為了保證項目的成功運作你們可能會對我們所提出的設計方案做出相應的改動。我們隨時歡迎貴公司的指導，并希望貴方提出你們的想法以改進我們的建議方案。,特別聲明,本項目建議書（討論稿）僅供北京XXXX股份有限公司內部使用；未經XXXX創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限責任公司的書面許可，其他任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。,目錄,1、項目的背景042、XXXX創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路063、XXXX創(chuàng)業(yè)作項目的方法與流程204、XXXX創(chuàng)業(yè)設計的項目方案255、XXXX創(chuàng)業(yè)在人力資源咨詢方面的相關經驗346、XXXX創(chuàng)業(yè)項目收費標準說明377、關于項目的其他說明38,1、項目的背景,11項目的提出－－北京XXXX是一個快速發(fā)展的成功企業(yè)，然而在快速發(fā)展的背后可能隱含著系統(tǒng)性的管理脆弱。,北京XXXX97年從百貨業(yè)態(tài)切入市場，98年洞燭先機把業(yè)態(tài)定位于大型綜合超市，采取快速全國布點、區(qū)域領先的戰(zhàn)略在短短幾年里使企業(yè)取得了超常規(guī)的成長，規(guī)模呈幾何倍數擴張。目前北京XXXX集團旗下擁有兩家上市公司（北京XXXX、中商股份），40余家店鋪，員工3萬余名。2001年，北京XXXX以80億營業(yè)額在全國連鎖企業(yè)中排名第三。2002年底北京XXXX擁有底店鋪數將達到60余家。面對生存和競爭環(huán)境的“大變局”，北京XXXX的領導層充分認識到，企業(yè)的競爭將直接表現為資源的競爭，在國外“巨無霸”型的零售企業(yè)還沒有能夠全面進入中國市場的情況下，中國商業(yè)企業(yè)應該抓緊時間積累和集聚資源，打造自身的競爭能力，以期能夠在新的業(yè)態(tài)里取得有利的位勢。因而發(fā)展的速度必須要快，更快?？焖俚陌l(fā)展必然會出現發(fā)展中的諸多問題，在目前取得的巨大成績的光環(huán)下可能會隱含著戰(zhàn)略、組織、人力資源、流程、機制等等多方面的系統(tǒng)性管理脆弱。在中國，抓住時機獲得快速發(fā)展而管理沒有跟上最終導致企業(yè)只是曇花一現的現象比比皆是。因而居安思危，提升企業(yè)的管理水平成為北京XXXX高層的共識，“學習海爾經驗”，“生鮮年”，“成本控制”等基礎管理一直沒有放松。然而相對于“沃爾瑪”，“家樂?！钡葘κ?，北京XXXX在管理經驗和體系上還存在相當的差距，而中國轉型經濟的特殊性也可能使直接引入國際經驗不一定能解決企業(yè)自身的問題；更為迫切的是，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后已經開始出現問題，突出表現為人的問題。這就使得北京XXXX的管理層下決心借助外腦，從人力資源入手系統(tǒng)分析和把握所存在的問題，尋求企業(yè)發(fā)展“既快又穩(wěn)”，的途徑，希望打造成“百年企業(yè)”。,1、項目的背景,12立項的意愿－－XXXX創(chuàng)業(yè)遵循“融入企業(yè)，共同成長”的理念，以國際化視野和本土化經驗，愿為北京XXXX人力資源建設出力，為北京XXXX未來的持續(xù)成功做貢獻。,2002年6月4日，XXXX創(chuàng)業(yè)總咨詢師包政先生與北京XXXX人力資源總監(jiān)曹學峰先生以及人力資源部門相關人員進行了接觸與交流，雙方進行了各自企業(yè)情況的基本介紹后，圍繞北京XXXX的需求以及XXXX創(chuàng)業(yè)的能力進行了溝通，雙方在對北京XXXX目前存在的問題以及解決問題的思路方面初步達成共識。北京XXXX有意邀請XXXX創(chuàng)業(yè)，幫助北京XXXX進行人力資源問題的研究。XXXX創(chuàng)業(yè)作為本土化的大型研究咨詢公司，面對中國流通領域正在興起的巨大變革，經過深入的思考與研究，也愿意在商界找到一個戰(zhàn)略合作伙伴共同成長，尤其通過對北京XXXX的了解，XXXX創(chuàng)業(yè)深信北京XXXX具有內在良好的潛質與追求卓越的精神，去實現既定的戰(zhàn)略；北京XXXX作為中國商界異軍突起的“排頭兵”，始終努力尋求各種積極的力量，使整個組織處于戰(zhàn)略管理狀態(tài)。XXXX創(chuàng)業(yè)樂意為以“振興民族商業(yè)為己任”的北京XXXX提供咨詢服務，XXXX創(chuàng)業(yè)遵循“融入企業(yè)，共同成長”的理念，以國際化視野和本土化經驗，愿為北京XXXX人力資源建設出力，為北京XXXX未來的持續(xù)成功做貢獻。為此，XXXX創(chuàng)業(yè)提供本項目建議書討論稿，以備雙方進一步深入溝通與洽談、以及北京XXXX高層決策之用，確保未來的合作令人愉快且富有成效。,2、XXXX創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路,211問題的解讀北京XXXX所面臨的是快速成長的年輕企業(yè)如何把握成長的節(jié)奏，謀求協(xié)調健康成長的問題。,中國目前處于“轉型經濟”階段，競爭的要點和規(guī)則都發(fā)生著巨大的變化，舊的競爭格局已經打破，而新的競爭格局尚在演變形成之中，充滿了變數與機會－－這是一個在各行各業(yè)都有可能產生奇跡的時代；這就使得抓住機會的企業(yè)能夠獲得超常規(guī)的發(fā)展。北京XXXX就是商界中抓住流通業(yè)態(tài)的演變趨勢和中國相對寬松的資本市場的機會取得了不俗經營業(yè)績的新興優(yōu)秀企業(yè)之一。而中國市場經濟過于短暫的歷史也使快速發(fā)展的企業(yè)面臨著眾多的障礙與瓶頸國內各個領域的創(chuàng)新者總是發(fā)現自己處在一個毫無穩(wěn)定業(yè)務基礎和人才形成機制，形成與發(fā)展都在快速展開的行業(yè)里，再加上獨特的國情，使得一切都沒有現成的先例可循。于是大量的企業(yè)成為探索的先驅，在一些企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)奇跡的同時，“一紅就死”成為中國企業(yè)普遍的規(guī)律?！俺晒^非偶然”，解析持續(xù)成功的企業(yè)，無不是協(xié)調、健康成長的企業(yè)。就象在洪水帶來之前搶筑堤壩，用推土機可以快速地推起一條宏偉的堤壩，但當洪水來的時候，一個浪頭，堤壩可能就被沖垮；而用撒上一層土，夯實，再撒上一層土的做法固然可以建筑一條堅固的堤壩（聯想柳傳志的思路與做法）而在情況緊迫的情況下（中國加入WTO以后），我們應該尋求的其實是“推土機壓路機”的做法－－只有在快速的前提下謀求協(xié)調與健康才有意義。北京XXXX所面臨的是快速成長的年輕企業(yè)如何把握成長的節(jié)奏，謀求協(xié)調健康成長的問題。,2、XXXX創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路,212問題的解讀北京XXXX的所有問題集中體現為人才的瓶頸。,作為勞動密集型的行業(yè)，商業(yè)企業(yè)的高速成長首先引發(fā)了人力資源量上的短缺－－這個行業(yè)在歷史上并沒有形成多少對現在和將來具有戰(zhàn)略意義的人才，同時外資進入引發(fā)的人才爭奪使相對可用的人才大量分流，更為嚴重的是高素質的新增勞動力多被IT等新興產業(yè)吸引，這就使得商業(yè)企業(yè)的高端人才在供給量上日趨緊張。隨著企業(yè)的高速成長，員工的心態(tài)會不自覺地自滿，會范經驗主義的毛病，會排斥學習與創(chuàng)新，也就是說企業(yè)的成功會使員工停止思考其職位內涵隨時代的變化，不知不覺間落后于原有崗位的需要。這就使得企業(yè)企業(yè)在成功的光環(huán)下，會由于員工普遍失去朝氣而對市場和環(huán)境變化反應遲緩，應對乏術，這就會導致企業(yè)遭受挫折。而伴隨企業(yè)外延上的擴張，企業(yè)內部功能也在不斷發(fā)育，結構也在不斷深化，需要團隊系統(tǒng)駕馭。而企業(yè)內的人員，由于身在變化之中，往往會看不到這種量的變化所帶來的新的質的要求，這就使得企業(yè)不會為未來作人才數量和素質的系統(tǒng)儲備，而這種隱含的脆弱一旦爆發(fā)，企業(yè)就會引發(fā)大的振蕩，使企業(yè)元氣大傷。因而在商業(yè)這樣的傳統(tǒng)業(yè)態(tài)里，集聚人才，形成團隊，發(fā)揮作用，并使人力資源內涵式地不斷提升以適應和促進企業(yè)的發(fā)展是人力資源問題地核心。雖然目前北京XXXX面臨方方面面的困難需要克服，我們還是認為目前北京XXXX的所有問題集中體現為人才的瓶頸。,2、XXXX創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路,213問題的解讀解決人才瓶頸問題的外部障礙還在于中國市場經濟條件下勞動者“職業(yè)素質”的缺乏。,商業(yè)企業(yè)的員工都負有維護店面的秩序和氣氛的責任，這是企業(yè)競爭力的來源之一。做好這一點需要一種潛意識。這種潛意識是職業(yè)素質的表現之一。然而由于中國大多數的勞動者缺乏市場經濟的洗禮，“職業(yè)素質”普遍缺失，企業(yè)不得不擔負起引導、教育的責任，否則就沒有辦法滿足人力資源在“質”上的需求。北京XXXX作為勞動密集型企業(yè)，目前已經有了上萬名普通中基層員工，2002年底可能會達到3萬名，如何才能擁有如此眾多的“高職業(yè)素質的普通人”，在勞動者普遍對職業(yè)和專業(yè)型缺乏正確認識的大環(huán)境下，北京XXXX解決人才人才瓶頸還面臨著巨大的外部障礙。,2、XXXX創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路,221解決問題的思路從系統(tǒng)出發(fā)，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，系統(tǒng)動態(tài)考慮，全面解決。,我們始終認為，問題不是孤立的，也不是成堆的，而是成系統(tǒng)的。問題的羅列可以幫助我們看清楚問題的方方面面，但不能幫我們系統(tǒng)地解決問題。系統(tǒng)存在的問題雖然表現形式各異，但卻是高度相關和相互制約的。如果不能把握現實問題的內在聯系，不能理解失敗的邏輯過程，即使我們能解決局部的、緊迫的問題，但因為根源依然存在，老問題的消失很可能讓新問題隨之產生，即使我們能看到改進，但無法看到狀況的根本轉變，所以我們觀察任何問題都必須把她放到許多其它相關的問題之中。戰(zhàn)略學家魏斯曼說過“一個問題的解決總是依賴于與問題相鄰的更高的一級。即，問題決不可能在它出現的那一層面得到解決?！彼砸嬲鉀Q問題就必須從公司最高領導的角度，對所有問題系統(tǒng)思考，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，系統(tǒng)動態(tài)考慮，靠一組活動去全面解決。事實上，很多復雜的局面，一旦理解其內在的邏輯關系，根源會非常簡單，解決問題的辦法也就不言自明，甚至都不需要革命性的思維和改革。,2、XXXX創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路,222解決問題的思路把人力資源管理提升到戰(zhàn)略層次考慮。,企業(yè)的戰(zhàn)略目標確定以后，需要具體的組織結構去落實為不同的功能模塊，要求相應的人力資源去執(zhí)行功能，以期實現戰(zhàn)略目標。（自上而下的戰(zhàn)略制定、實施方法）而當企業(yè)內部的人力資源確定以后，這群人的數量、質量和結構就決定了用什么方式才能把他們更好地組織起來，這也就在很大程度上決定了企業(yè)為了生存和發(fā)展應該制定什么樣地戰(zhàn)略。（自下而上的戰(zhàn)略制定、實施方法）企業(yè)可行的戰(zhàn)略選擇與其人力資源狀況很大程度上互為因果關系企業(yè)基于戰(zhàn)略的可持續(xù)性發(fā)展要靠企業(yè)人力資源管理來支撐，而人力資源也在很大程度上構成了企業(yè)核心競爭力的源泉，為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢和持續(xù)成功做貢獻。因而我們必須要基于戰(zhàn)略來思考企業(yè)的人力資源管理問題企業(yè)戰(zhàn)略如何通過企業(yè)的人力資源規(guī)劃與策略來實現如何基于戰(zhàn)略與競爭要求，確定所需要的員工的核心專長和技能并制定相應的人力資源發(fā)展規(guī)劃如何制定人員的職業(yè)生涯規(guī)劃并通過機制約束使之產生內在學習沖動不斷培育和開發(fā)競爭能力，從而使人力資源能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現如何根據人力資源的實際情況，調整企業(yè)的戰(zhàn)略,2、XXXX創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路,222解決問題的思路把人力資源管理提升到戰(zhàn)略層次考慮－－企業(yè)戰(zhàn)略選擇與組織人力資源策略,運營卓越產品領先客戶忠誠成本創(chuàng)新解決方案,按既定流程辦事人員的可培訓性與可開發(fā)性遵循計劃為組織作出貢獻關注短期效益避免浪費通過持續(xù)改進推動組織高度關注產品質量高度關注流程重視產品質量的穩(wěn)定性,認同組織的價值觀，為人謙虛善于挑戰(zhàn)（現狀與自我）反對官僚關注長期收益多才多藝通過持續(xù)學習推動組織前進高度關注產出對不確定性的高度容忍敢于承擔風險,識別客戶開朗、愿意分享汲取客戶的智慧適應性/靈活性促成交易快速學習通過客戶的成功推動組織的前進預測顧客的需求,團隊工作，尋找自己在團隊中的角色定位相對重復的、可預測的行為主要是個人行動,以解決問題為樂趣敢于挑戰(zhàn)他人跨部門協(xié)作善于創(chuàng)新,分享思想與方法跨邊界思考/工作開發(fā)多種技能有效的網絡化的工作,核心員工思維方式,戰(zhàn)略選擇,典型行為,2、XXXX創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路,222解決問題的思路把人力資源管理提升到戰(zhàn)略層次考慮－－基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開發(fā)系統(tǒng),2、XXXX創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路,222解決問題的思路把人力資源管理提升到戰(zhàn)略層次考慮－－戰(zhàn)略性人力資源管理模型（懷特，達恩福特與斯奈爾，2002）,2、XXXX創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路,223解決問題的思路各級管理者承擔人力資源管理的責任。,由于文化認同的問題始終存在，所以能夠穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)，其骨干隊伍一定是主要靠內部發(fā)育而來，也并不能夠輕易從外部獲得。因而在人力資源戰(zhàn)略的指導下，吸納、培養(yǎng)人才要成為各級管理者，特別是高管人員的主要任務。并且要用“以提高管理者的人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)”加以界定，以便于落實和復制。而人力資源戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行的先決條件是北京XXXX高層共同價值理念的建立，文化的統(tǒng)一，對人力資源管理理解與落實的步驟共識的形成。在高層推動的作用下，才可能激活隊伍，轉換機制和打通流程。,2、XXXX創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路,224解決問題的思路靠制度激活組織隊伍。,激活員工隊伍的基本命題就是，依靠一系列制度性規(guī)范，加強對各部門的工作過程與結果進行管理，激勵各部門對高目標與成功關鍵作出承諾；激勵履職者的主觀能動性與首創(chuàng)精神，提高最終業(yè)績或實際貢獻，發(fā)揮職務工作的價值；并據此確定各部門的工資報酬水平與各職務擔當者的分配。激活員工隊伍是一項“制度創(chuàng)新工程”，也是重建員工公心與組織正義（公正）的“價值再造工程”，需要堅強的領導與普遍的支持。整個工程涉及到以下若干方面⑴部門定位、⑵職務競聘、⑶中期述職、⑷年終考評、⑸工資報酬。,2、XXXX創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路,225解決問題的思路可利用的工具1、企業(yè)人力資源管理模式－支持系統(tǒng)運作略圖,2、XXXX創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路,225解決問題的思路可利用的工具2、企業(yè)人力資源管理模式－支持系統(tǒng)在日常管理中的應用,培訓方法,,提供個性素質標準,能力依據,能力測評方法,調資漲薪依據,,,培訓依據（業(yè)績與能力）,能力測評內容,注1中間為抽象出的人力資源管理流程，實際運作為一循環(huán)系統(tǒng)；2限于篇幅，此圖只展示了各體系之間運作的主要關系。,提供分配方式,提供業(yè)務素質標準,提供工作標準,業(yè)務依據,,培訓制度,培訓體系,課程設置,課程設置標準,考試認證,考試認證方法,考試依據,依據職責確立職位標準,,職位說明書,任職資格標準,任職資格等級制度,職業(yè)化行為評價體系,依據職位職責分層分類，確立晉升途徑,根據分層分類確立各層級標準,職業(yè)發(fā)展計劃,,薪酬制度,薪酬體系,薪酬等級確定依據,,招聘（內外）,進入,,培訓,,調配、晉升,,價值分配,,,,,2、XXXX創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路,225解決問題的思路可利用的工具3、企業(yè)人力資源規(guī)劃模型,,,,,,,,影響供給的因素現有人力資源預期職位空缺人才市場供給狀況相關政策,,影響需求的因素市場需求波動技術變革組織結構變動預期經營計劃的改變員工的素質人員的流動性,,,,,,晉升規(guī)劃招聘規(guī)劃培訓開發(fā)規(guī)劃薪酬規(guī)劃職業(yè)發(fā)展規(guī)劃人力資源投資與成本規(guī)劃,,,人員過剩,再教育和再培訓縮短工作時間或減薪提前退休不再續(xù)簽合同有計劃裁員或人力資源對外服務,,人員短缺,加班培訓晉升借調工作再設計外部招聘工作外包,,2、XXXX創(chuàng)業(yè)對問題的理解及解決問題的思路,225解決問題的思路可利用的工具4、企業(yè)人力資源價值鏈管理,,咨詢公司與客戶共同組織精干的工作小組,以環(huán)境分析、行業(yè)分析和資源評價為前提，系統(tǒng)分析客戶企業(yè)面臨的機遇與挑戰(zhàn)；清晰界定全部咨詢工作的專題、目的、內容等,分步驟、分階段地提出各專題的咨詢報告；與客戶企業(yè)反復溝通，修改咨詢報告，確定富于可操作性的最終咨詢報告,在咨詢計劃指導下，依專題展開深入研究,,,客戶根據報告的建議實施一系列的變革措施，實現企業(yè)的再造和提升,,,31作項目的方法與特點,長期以來，XXXX創(chuàng)業(yè)本著與企業(yè)共成長的宗旨，一貫秉承“參與、互動”式的咨詢方式，以求在力所能及的條件下，為企業(yè)提供盡可能多的增值服務。,3、XXXX創(chuàng)業(yè)作項目的方法與流程,31作項目的方法與特點,XXXX創(chuàng)業(yè)研究項目研究的特點是1、“范式導向與經驗導向”原則。以訪談、問卷、文獻研究等形式進行調查，掌握第一手資料，找到和培養(yǎng)真實、貼切的感覺。2、“捆綁式”作業(yè)。在項目過程中我們將自始至終地和客戶方有關人員共同研究、相互切磋和學習，在研究過程中不斷溝通和討論以求達成共識。同時，注意項目研究節(jié)奏與企業(yè)相關工作節(jié)奏的有機配合。3、“內生”原則。不是從理論和概念出發(fā)，而是從企業(yè)實際情況出發(fā)；不是外部化地向企業(yè)輸入一套管理模式，而是協(xié)助企業(yè)，內生出有效的管理體系；不是追求咨詢師的個人品味和志趣，而是切實為企業(yè)解決問題。4、“短期能見效，長期有未來”原則。,3、XXXX創(chuàng)業(yè)作項目的方法與流程,32咨詢組織,XXXX創(chuàng)業(yè)項目小組將成為本項目的主要工作和責任的承擔者?？蛻羝髽I(yè)的項目成員將與XXXX創(chuàng)業(yè)咨詢隊伍密切合作，互動推進項目的順利進行。XXXX創(chuàng)業(yè)還將充分利用特有的管理咨詢資深專家/顧問組，對項目進行高端指導和監(jiān)控。在必要時，尋求XXXX創(chuàng)業(yè)合作伙伴的技術支持。同時，嚴格遵循XXXX創(chuàng)業(yè)內部項目質量管理流程，確保項目成功。,XXXX創(chuàng)業(yè)項目小組,客戶企業(yè)項目成員,專家資源,,,,,數據庫,項目管理,內外協(xié)同資源共享,,,3、XXXX創(chuàng)業(yè)作項目的方法與流程,界定項目方向和范圍指導項目研究和進程項目質量總控制主持關鍵研討和溝通,項目日常管理把握項目進度和方向項目協(xié)調和質量控制參與研討/調研和高層溝通,調研/訪談資料搜集/整理/分析設計模塊報告撰寫參與研討/溝通,提供行業(yè)專家意見提供管理與投資領域專家意見,項目指導客戶企業(yè)總裁XXXX創(chuàng)業(yè)合伙人,項目組長客戶企業(yè)XXXX創(chuàng)業(yè),項目協(xié)調客戶企業(yè)XXXX創(chuàng)業(yè),項目工作小組,客戶企業(yè),XXXX創(chuàng)業(yè),XXXX創(chuàng)業(yè)外部專家,32咨詢組織,3、XXXX創(chuàng)業(yè)作項目的方法與流程,,,,,,項目建議書,修改確認,,組建聯合項目組,,中高層初步溝通,,確定研究思路,,訪談資料整理,項目組內部討論,,撰寫研究計劃,確定調研框架,內部調研,形成研究報告,,整理訪談資料,數據處理分析,定期討論交流,案例編寫,形成中期報告,高層培訓、研討,撰寫最終報告,反饋修改,最終報告定稿,進行相關傳播,進入實施輔導,簽定合同,接洽、會議,初步研究,與高層溝通,,,外部調研,客戶企業(yè)需求,（1）,（5）,（4）,（3）,（2）,,,33一般流程,3、XXXX創(chuàng)業(yè)作項目的方法與流程,這份文件的以后部分呈現了XXXX創(chuàng)業(yè)的初步建議，有關為了解決相關問題我們將如何與北京XXXX進行合作。我們的建議方案包括以下五個主要階段階段一項目界定－－本次研究的直接目的與所要求的深度；本次研究的預算（包括可投入的人力）與時間限制。階段二高層訪談－－企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。階段三項目研究－－企業(yè)（人力資源）調研、診斷階段四制定方案－－通過案例研討、培訓的方式幫助北京XXXX高管層在人力資源方面統(tǒng)一理念，達成共識；配合北京XXXX人員完成北京XXXX人力資源發(fā)展戰(zhàn)略方案。階段五方案實施－－對方案進行大范圍溝通、傳播，協(xié)助方案的實施。,4、XXXX創(chuàng)業(yè)設計的項目方案,階段一項目界定－－雙方通過資料的交流及其他形式的深度溝通，使北京XXXX對XXXX創(chuàng)業(yè)的研究、咨詢能力產生信心，愿意接受XXXX創(chuàng)業(yè)的服務；使XXXX創(chuàng)業(yè)對北京XXXX的項目產生興趣和信心，愿意為北京XXXX提供服務。－－雙方經過協(xié)商，清晰界定項目的邊界、目的、時間及深度要求。－－雙方經過討論，對項目操作方法、小組構成與進度安排達成一致意見。－－雙方對項目費用及支付方法達成一致。關鍵成果－－雙方簽定研究咨詢合同。－－XXXX創(chuàng)業(yè)方研究咨詢人員熟悉北京XXXX方面相關人員的做事特點與風格。－－XXXX創(chuàng)業(yè)方項目負責人員能夠被北京XXXX方面接受。,4、XXXX創(chuàng)業(yè)設計的項目方案,階段二高層訪談－－我們將與關鍵的高層經理進行面談，以了解公司目標、策略及總體經營需求。－－我們將根據雙方預先確定的問卷來進行面談，每個面談將持續(xù)兩小時左右。－－面談的范圍將由雙方協(xié)商確定。在面談的過程中，我們將明確與戰(zhàn)略、組織目標、管理、人力資源等方面的問題，其中包括－－高管層如何解讀北京XXXX的發(fā)展戰(zhàn)略。－－高管層如何解讀北京XXXX的組織目標。－－高管層如何認識北京XXXX的企業(yè)文化。－－在高管層看來北京XXXX人力資源狀況的歷史及邏輯演進。－－高管層如何解讀北京XXXX的人力資源現狀。－－高管層如何認識北京XXXX目前存在問題。關鍵成果－－該階段結束時，我們將收集到各位關鍵高層經理有關經營策略方面的意見與建議，以及對企業(yè)文化、管理與人力資源的把握－－我們下一步人力資源問題研究、方案制定的具體思路與計劃安排。－－經過溝通、協(xié)商、修改，我們的研究思路、計劃被相關領導認可。,4、XXXX創(chuàng)業(yè)設計的項目方案,階段三項目研究1、訪談－－我們將與關鍵的員工進行面談，以了解員工對公司經營目標以及他們在實現這些目標的過程中所發(fā)揮的作用的理解情況。－－我們將根據雙方預先確定的問卷來進行面談，每個面談將持續(xù)兩小時左右。－－面談的范圍將由雙方協(xié)商確定。在面談的過程中，我們將明確與人力資源相關的問題，其中包括－－員工對北京XXXX薪酬系統(tǒng)的滿意度－－員工對各種薪酬要素的理解情況即基本工資、獎勵、獎金、福利等－－員工對北京XXXX全面薪酬系統(tǒng)競爭力的看法－－員工對北京XXXX聘用關系的總體滿意度－－員工對各種人力資源系統(tǒng)與一般管理的總體看法－－員工對公司經營目標以及他們在實現這些目標的過程中所發(fā)揮的作用的理解情況關鍵成果－－該階段結束時，我們將收集到員工們對于經營目標的建議，以及他們對包括全面薪酬在內的所有人力資源系統(tǒng)的看法。－－以及對目前存在問題的認識。,4、XXXX創(chuàng)業(yè)設計的項目方案,階段三項目研究2、問卷調查我們將大面積采取問卷調查的方式進行調研，問卷將主要包括下圖所示四個方面的內容。－－我們將在第二階段根據實際情況確定在治理結構、資源、企業(yè)家、產品等四個方面的觀察點。（根據我們以往的經驗，觀察點將在24個左右。）－－我們將根據雙方預先確定的問卷來進行調查，填寫問卷需要的時間在半小時左右。－－調查的范圍將由雙方協(xié)商確定。－－另外，我們將對人力資源現狀進行具體調研和訪談。關鍵成果－－我們將通過對問卷及調研和訪談內容的處理詳細歸納制定人力資源戰(zhàn)略以及涉及人力資源管理管理所需要的資料。－－完成北京XXXX人力資源診斷研究報告,4、XXXX創(chuàng)業(yè)設計的項目方案,階段四制定方案－－針對企業(yè)的具體情況，XXXX創(chuàng)業(yè)將采集編寫若干相關案例對北京XXXX的高管層進行研討與培訓，使大家統(tǒng)一理念，對人力資源的理解以及落實人力資源管理責任的步驟達成共識。－－在診斷研究報告的基礎上，XXXX創(chuàng)業(yè)配合北京XXXX制定北京XXXX人力資源發(fā)展戰(zhàn)略參與對方案的討論、論證。關鍵成果－－經過研討與培訓，北京XXXX高管層對人力資源問題基本達成共識。－－制定出北京XXXX人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。,4、XXXX創(chuàng)業(yè)設計的項目方案,階段五方案實施XXXX創(chuàng)業(yè)指導北京XXXX進行北京XXXX人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的具體實施。－－XXXX創(chuàng)業(yè)協(xié)助北京XXXX進行理念的大范圍傳播－－XXXX創(chuàng)業(yè)指導北京XXXX制定具體的人力資源規(guī)劃－－XXXX創(chuàng)業(yè)指導北京XXXX制定激活員工隊伍的具體方案關鍵成果－－根據合同條款，簽定項目結案書－－根據雙方合作的滿意程度及情況的發(fā)展考慮進一步的合作形式。,4、XXXX創(chuàng)業(yè)設計的項目方案,進度安排－－本項目的主要階段工作如下,,,,,,相互溝通，從不了解到相對了解；討論碰撞，對問題、命題和框架進行全面討論，這也是共識達成的過程。,高層訪談,調研、訪談，形成診斷報告,傳播推廣對有關人員進行培訓，或前往有關機構進行宣講，或準備有關宣傳資料；方案實施輔導。,高層案例研討、培訓，形成最終人力資源發(fā)展戰(zhàn)略方案。其中10天出中期報告。,4、XXXX創(chuàng)業(yè)設計的項目方案,進度安排－－本項目“第二階段”的工作如下所示（假設）。,高層項目會議溝通項目范圍與研究重點討論研究思路制定研究計劃擬定訪談提綱設計調查問卷,總部初步訪

簡介：人力資源規(guī)劃與人才招聘,問題,談談一般企業(yè)如何從事人力資源規(guī)劃的工作。面對著動態(tài)遽變的環(huán)境，很多主管認為人力資源規(guī)劃常跟不上企業(yè)環(huán)境的改變，做了也是白做試問企業(yè)組織如何做好人力資源的規(guī)劃大企業(yè)與中小企業(yè)在人才招聘的作法上有何不同科學園區(qū)有如人才的黑洞，吸走相當多優(yōu)秀的人力，導致傳統(tǒng)產業(yè)在人員招聘上出現許多困難，這有何解決或改善之道企業(yè)組織在推動人力資源規(guī)劃時，容易遭遇到哪些問題企業(yè)應如何配合組織的發(fā)展規(guī)劃而進行人力資源規(guī)劃談談一般企業(yè)在招聘員工時常采有哪些作法企業(yè)如何能有效地招聘所需的人員,人力資源規(guī)劃與人才招聘大綱,一、人力資源規(guī)劃的意義與目的二、人力資源規(guī)劃的程序三、人力需求的預測方法四、推動人力資源規(guī)劃時應注意事項五、招聘過程六、招聘員工的通道七、雇用機構八、內升、外聘的優(yōu)缺點,人力資源規(guī)劃的意義,人力資源規(guī)劃乃是確保一個組織能夠適時適地獲得適量適用人員之程序，經由此程序可使人力獲致最經濟有效之運用?！溉肆Y源規(guī)劃」乃是企業(yè)組織考量環(huán)境的變遷，配合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，追求組織的發(fā)展與目標的達成，以及組織人力資源的有效開發(fā)與運用，透過分析以預測組織各發(fā)展階段的人力資源需求與供給，并發(fā)展?jié)M足這些人力需求的政策計劃，以確保企業(yè)組織能夠「適時」「適地」獲得「適量」「適用（質）」人員的一系列管理歷程。,人力資源規(guī)劃之目的,一、計劃人力的發(fā)展。二、合理分配人力改善各部門勞力分配不均之狀況，追求人力合理化。三、配合業(yè)務與組織發(fā)展的需要培植企業(yè)未來發(fā)展所須各類人力、擬訂征補與訓練發(fā)展計劃。四、降低用人成本檢討現有人力結構，找出影響人力運用之瓶頸，以發(fā)揮人力及組織效能。五、滿足員工事業(yè)生涯發(fā)展之需求結合組織成長與個人成長的生涯規(guī)劃。簡言之，人力資源規(guī)劃之目的旨在有效運用及開發(fā)組織的人力資源。,規(guī)劃PLANNING,即事先決定要完成什么要如何完成，怎么做需要多少人力于何時何處完成人力資源規(guī)劃將組織的戰(zhàn)略規(guī)劃轉化成特定的人力資源數量與素質的計劃。此包含人力資源需求預測和可用人力資源預測兩部分。,人力資源規(guī)劃流程,人力資源規(guī)劃的程序,步驟一將企業(yè)的戰(zhàn)略目標展開并建立組織與部門的目標煉體系。步驟二搜集、分析及預測人力資源的供給與需求。根據企業(yè)的目標與發(fā)展計劃決定各相關部門的人力需求，其中包含各部門所需的專業(yè)人力素質與數量需求。步驟三訂定人力資源的目標與政策，并取得高階主管的支持與承諾。人力資源的目標與政策應配合企業(yè)整體的目標與政策。步驟四擬定人力資源計劃的行動方案。完整之行動方案應包括,預測人力需求之考慮因素,1PROJECTEDTURNOVERASARESULTOFRESIGNATIONSORTERMINATIONS2QUALITYANDSKILLSOFYOUREMPLOYEESINRELATIONTOWHATYOUSEEASTHECHANGINGNEEDSOFYOURORGANIZATION3DECISIONSTOUPGRADETHEQUALITYOFPRODUCTSORSERVICESORENTERINTONEWMARKETS4TECHNOLOGICALANDOTHERCHANGESRESULTINGININCREASEDPRODUCTIVITY5THEFINANCIALRESOURCESAVAILABLETOYOURDEPARTMENT,2,如何預測人力需求HOWTOFORECASTPERSONNELNEEDS,預測未來所需人力有下列幾種主要的方法THEREARESEVERALWAYSTOPREDICTFUTUREEMPLOYMENTNEEDSTHEYINCLUDETHEFOLLOWING,3,擬定人力資源規(guī)劃時應注意的要點,一、戰(zhàn)略規(guī)劃應先于人力資源規(guī)劃，且應包含內在及外在的環(huán)境分析。二、人力資源規(guī)劃應符合組織的需求。三、人力資源需求預測。四、可用人力資源預測則需考慮內部來源和外部來源。五、人力資源規(guī)劃應由直線主管與人力資源主管共同承擔。,人力資源規(guī)劃推動時的阻礙,一、缺乏高階主管的認同與支持。二、人力規(guī)劃工作者本身產生認同的危機。三、缺乏與其它部門的協(xié)調，未能取得他們管理階層的參與和支持，特別是直線管理人員。四、未能與企業(yè)整體的發(fā)展計劃做適切的整合。五、過渡復雜的推展活動。六、過于重視數量性的分析，偏重人力數量的控制，或是分析方法運用的不當。,組織在人力資源規(guī)劃的實施程度與效果不盡理想的原因,一、企業(yè)內外在環(huán)境變化太快，不易規(guī)劃。二、缺乏人力資源規(guī)劃的專門技術與人才。三、公司各級主管未能有效配合。四、公司高層主管對于人力資源規(guī)劃不夠重視。五、預算與經費的限制。六、組織成員的抗拒。當人力資源規(guī)劃指出有額外的人力需求時，組織首先需要評估其它可能的替代方案，如以自動化應付人力需求，或簡化、改進工作流程等，而非立即進行對外招聘。只有當其它方案不適合時，才進行招聘計劃。,招聘之外的其它解決人力不足的方案,自動化、信息化工作簡化或流程改善加班轉包、分包、發(fā)包臨時雇工勞務發(fā)包,招聘過程,影響招聘的組織外部因素,一、勞力市場對特殊技能之供需狀況若求過于供，則對招聘需作較大之努力。如計算機工程師。當失業(yè)率高時，招聘則較容易。二、企業(yè)形象若公司有良好的企業(yè)形象、名聲或其對待員工良好聲名遠播，則其較易吸引具有良好資格者來應征。三、法律限制如勞動法、殘障雇用、就業(yè)服務法等。,影響招聘的之組織內部因素,一、企業(yè)文化～企業(yè)經營者之理念、組織氣氛二、薪資制度三、企業(yè)福利與休閑措施四、工作性質挑戰(zhàn)性工作、自我成長、自主性五、公司內部升遷（政策）制度六、訓練與發(fā)展之機會七、舒適、優(yōu)雅之工作環(huán)境八、經營管理方式九、行業(yè)之發(fā)展性～技術、產品之前瞻性十、工作地點的便捷性十一、征聘形象、甄選方式面談時給予應征者良好之印象。如公司的準備、資料的提供、場地的安排、態(tài)度的誠懇。十二、組織是否已有良好的人力資源規(guī)劃在HRP中已事先評估各種方案，且指出用何種合適方式去,內部升遷之優(yōu)點,可提升員工的工作士氣與強化良好的工作表現?？稍鰪妴T工對組織之承諾與忠誠度，較不會輕易離職。較不會犯錯─組織對員工的能力、性向、性格較為了解，能準確評估，將員工安置新職位較不易犯錯。節(jié)省基本訓練費用─因其對公司已有所了解，不需要再施予基本訓練。組織既有的投資能作較佳之利用。,內部升遷之缺點,未能升遷者會產生失望、不滿意。并可能擴散負面情緒。公司宜告知落選者為何其被拒絕及他們應采取那些補救行動，以期未來能獲得成功。但此并不保證他們一定能升遷。內部甄選流于形式化，管理階層覺得晤談內部應征者是一種時間的浪費，因為在職位出缺前，上級主管已指定或其心目中已有雇用的理想人選。若為新人或空降部隊升任主管容易引發(fā)資深人員的不滿，資深員工會認為新人“只是一個年輕小伙子”或“外來的和尚會念經”或“公司要整老人”。純種化INBREEDING組織內缺乏新血輪、新觀念，不易創(chuàng)新。MONDY,RW,NOE,RM建議保留80的機會給內部員工作為升遷。,

簡介：2024/3/27,第一部分對樂惠輕工裝備管理咨詢需求的理解第二部分組織設計和人力資源規(guī)劃目標第三部分組織設計和人力資源規(guī)劃思路第四部分藍鯨咨詢工具和方法第五部分項目預期成果和咨詢效果第六部分項目組織與進度安排第七部分藍鯨咨詢業(yè)績,目錄,2024/3/27,第一部分對樂惠輕工裝備管理咨詢項目需求的理解,11對樂惠輕工裝備的理解12對樂惠輕工裝備管理咨詢需求理解,2024/3/27,11對樂惠輕工裝備發(fā)展的理解,,1991,1999,2004,2006,“我們不是巨人，但我們努力成為強者”,堅持15年專業(yè)化發(fā)展之路全力專注輕工設備制造取得中國乃至世界的行業(yè)領先地位,2024/3/27,11對樂惠輕工裝備發(fā)展的理解,基于長遠戰(zhàn)略需要，樂惠實業(yè)將主要制造資源集中到南京樂惠輕工裝備有限公司，以實現,,,,,,,,,,,,樂惠輕工裝備,產品集合,資源集中,技術集成,人才集聚,成本集約,信息集匯,2024/3/27,11對樂惠輕工裝備發(fā)展的理解,南京樂惠輕工裝備有限公司采用全新的組織形式、全新的制造設備、全新的運行機制，以實現樂惠實業(yè)的戰(zhàn)略目標。,2024/3/27,12對樂惠輕工裝備管理咨詢需求理解,矩陣式邦聯制組織形式，需要業(yè)務流程有效貫通樂惠輕工裝備董事會運用矩陣式組織結構思路，提出了邦聯制組織形式，這種4＋1（四個利潤中心和一個成本中心）組織形式能夠適應信息化、國際化和迅速變化的需要，共享人力、財務、采購、物流、信息等資源，大幅提升組織運營效率、降低企業(yè)成本、提高盈利水平。全新組織形式實施的成功與否，取決于業(yè)務流程貫通，清晰描述，關鍵控制點可靠各中心（單元）及部門責權利明確，并能夠主動負責超越層級制觀念，形成“上道指令就是命令”的服從觀“下道工序就是客戶”的市場觀,2024/3/27,12對樂惠輕工裝備管理咨詢需求理解,一流布局和制造設備，需要盡職技能工人操作和維護樂惠輕工裝備邀請國際公司設計一流工廠布局，購買全新制造設備建設生產線。大量數控設備、自動化生產和檢測線，能夠研發(fā)制造世界先進的啤酒、飲料、食品、包裝、廚房、殺菌等設備。全新制造設備運用的效率高低，取決于全體操作工人的盡職核心技能工人的忠誠設備維護工人的精心,2024/3/27,12對樂惠輕工裝備管理咨詢需求理解,精益敏捷的運行機制，需要管理人員執(zhí)行能力樂惠輕工裝備實施以ERP為工具的精益生產敏捷制造，實施以客戶導向的計劃體系，實施整廠交鑰匙的工程服務。全新運行機制運營的靈活與否，取決于從零件、部件、設備，到工程的計劃編制、執(zhí)行與變動能力項目預算與過程核算能力材料市場洞察、庫存配置與供應商管理能力產能平衡與員工調配能力內外部協(xié)調溝通能力,2024/3/27,第二部分組織設計和人力資源規(guī)劃目標,21設計流程型邦聯制組織結構22制定人力資源規(guī)劃,2024/3/27,21設計流程型邦聯制組織,設計南京樂惠輕工裝備有限公司流程型邦聯制組織結構，該組織形式能夠適應信息化、國際化和迅速變化的需要，充分發(fā)揮各制造公司和運營部門的積極性，共享人力、財務、采購、物流、信息等資源，大幅提升組織運營效率、降低企業(yè)成本、提高盈利水平。業(yè)務流程貫通，清晰描述，關鍵控制點可靠各中心（單元）及部門責權利明確，并能夠主動負責打破層級制觀念，形成邦聯制組織管理體系,2024/3/27,22制定人力資源規(guī)劃,,合理分配人力,,減低用人成本,,適合組織發(fā)展,,,,,可改善人力分配的不平衡狀況，進而達成合理化，使各部門在從事生產時不致缺乏適當的人員,,,,,,,,,,2,可對現有的人力結構作一分析檢討，并找出影響人力有效運用的瓶頸，使人力效能充分發(fā)揮，減少不必要的浪費,,,,,3,針對組織未來的發(fā)展，培植所需的各類人力，擬定人員甄補與訓練計劃，使組織的成長與人員的成長相互配合,1,2024/3/27,第三部分組織設計和人力資源規(guī)劃思路,31樂惠輕工裝備公司研究與人力資源規(guī)劃分析32組織設計33人力資源規(guī)劃框架設計34崗位設置與員工配置設計35員工能力開發(fā)策略36員工績效管理策略37員工激勵策略,2024/3/27,組織設計和人力資源規(guī)劃思路,2024/3/27,31樂惠輕工裝備公司研究與人力資源供求分析,2024/3/27,樂惠輕工裝備公司狀況研究,31樂惠輕工裝備公司研究與人力資源供求分析,2024/3/27,樂惠輕工裝備公司管理研究,,,,,,,,,,,,技術,文化,戰(zhàn)略,治理,市場,公司管理,,現代企業(yè)管理制度,31樂惠輕工裝備公司研究與人力資源供求分析,2024/3/27,人力資源供求分析,樂惠輕工裝備人力資源預期,,人力資源需求分析,人力資源供給分析,,外部環(huán)境分析,內部環(huán)境分析,31樂惠輕工裝備公司研究與人力資源供求分析,2024/3/27,32組織設計,,,理解,設計,流程,職責,主流程設計與描述制造管理流程工程管理流程銷售管理流程財務管理流程采購管理流程人力資源管理流程,部門職責描述高管職責各制造公司職責運營總部職責二級部門職責三級部門職責,2024/3/27,33人力資源規(guī)劃框架設計,,人力資源規(guī)劃,人力資源戰(zhàn)略方向,,,,,ＨＲＭ模式,,,,,ＨＲ目標,,,,,ＨＲ原則,,,,,ＨＲ理念,2024/3/27,,,留住人才的留人策略全面反思，留住各方面人才,依據公司的發(fā)展，離不開大量的人才的貢獻。企業(yè)競爭的加劇，各金融保險企業(yè)的發(fā)展，要求我們保留各方面的人才。樂惠員工的歸屬感有削弱的表現，需要提前做好留住人才的工作。人員精減后，部分員工處于對今后去向的猶豫彷徨期。,工作分配考慮到所需的技能寬度和深度、任務的重要性、自由度和反饋及工作中的學習和成長。有計劃地進行員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃。增加考核的透明度。讓員工明確了解自己的工作目標并得到很及時的反饋。工資福利體系的公平性和公正性。,對策,通過各種途徑增加員工的責任感和對工作的投入程度。通過強調團隊建設的重要性和激勵團隊工作出色的團隊成員，提高各種工作小組和團隊的和諧性。加強經理人員的選拔和培訓，完善投訴管理程序，改善上下級關系。其它（培訓、提升等）,,留人策略,34崗位設置與員工配置設計,2024/3/27,“四步法”留人策略,留住企業(yè)有用的人才的有效方法是采取主動的預防性的方式，建立一個連貫的工作流程，其中的方法之一就是評價、估算、評估和計劃（AMEP）。,第一步評價是指對人力資產的評價。按照員工對企業(yè)的價值進行排隊，分出頂部1/3，中部1/3，和底部1/3。實際的評價可以用工作績效、能力和團隊合作等指標。這樣的評價報告可以用來估算人員流失對企業(yè)的影響。它的最終目的是通過集中時間、精力和資源來盡力留住頂部的1/3。,第二步估算是指對人員流失可能造成的損失進行估算。估算時按照市場上同類人員的標準對頂部1/3人員的替換費用進行估算。通常進行這樣的估算時要將替換時會發(fā)生的硬性費用如對客戶的影響、績效、知識和技能及對周圍員工可能造成的影響等因素考慮在內，形成較為完整的報告。,34崗位設置與員工配置設計,2024/3/27,“四步法”留人策略,第三步評估是指對人員的需求進行評估。評估的方法是與頂部1/3的員工進行真誠的對話。通過開放式的溝通，了解員工需要什么和想怎樣。這樣的討論最好是完全集中在員工的愿望上面。通過這種溝通，可以形成一個陳述差距的報告，進而形成一個改善的計劃。,第四步計劃是指在對頂部1/3的員工的愿望進行分析的基礎上，全面檢討企業(yè)的留人用人策略和措施，在給員工增加工作責任、增加報酬、滿足志趣、加強上下思想交流、提升等方面作出計劃和部署。經企業(yè)高層領導的批準后，開始貫徹實行這一計劃。,以上的“四步法”是一種工具。用這個工具，能夠清楚留人從誰開始、他們離開的話會發(fā)生什么、企業(yè)的風險是什么、并用計劃來防范這樣的風險。利用這樣的工具可以實現企業(yè)領導人常常要想實現的留住人才的愿望。,34崗位設置與員工配置設計,2024/3/27,,,精英化的招聘策略有計劃地招聘優(yōu)秀人才,但寧缺毋濫。,依據樂惠經過十年的發(fā)展，已經經過了高速成長期。已很難再通過大規(guī)模招聘來充實員工隊伍和干部隊伍。在十年的高速發(fā)展中，干部后備隊伍的數量和質量均顯得匱乏。需要一批極具潛質新生力量充實到隊伍中來，為樂惠的后續(xù)發(fā)展作好必要的準備。招聘的新員工將來的定位應在高級管理人員和高級技術人員。一般崗位的人員變動，可以在現有的員工中解決。,必須堅持嚴格而又靈活的定編制度。對招聘工作既嚴格把關又對優(yōu)秀人才打開方便之門。工資政策應具有靈活性，以吸引優(yōu)秀人才。各種培養(yǎng)和使用措施要落實到位，以保留優(yōu)秀人才。,對策,在嚴格控制定編的前提下，對現有員工應采取相對保留措施。使樂惠文化及各種工作技能能夠順利延伸下來。對分支機構的人員控制應大力加強。工資應核算到人。用工資總額來控制人數。分支機構人員定編的嚴格把關，定期進行分析，堅決杜絕弄虛作假。,,招聘策略,34崗位設置與員工配置設計,2024/3/27,,,人盡其才的用人策略將合適的人放到合適的崗位上去。,依據干部的任用關系到樂惠未來的發(fā)展。用人不當必將造成嚴重的后果。樂惠目前的干部隊伍比較龐大。對這支隊伍的技能狀況和個性狀況的掌握程度較低。難以真正做到人盡其才。由于樂惠的高速發(fā)展,用人上經常出現人員未成熟而提前使用的情況有些技術型人員被用在管理崗位上。,加強對人員的能力分析和個性分析并總結這些因素與工作表現的關系。管理崗位除了知識和能力外，在不同層級上的工作經歷也是個重要的因素，也應在考慮人員的使用中。在機構發(fā)展進入一個平穩(wěn)階段后，人員的提升不宜以跳躍的方式進行，應積累一定的經驗。,對策,不應將職務當作唯一的激勵方式。適合在技術崗位上作貢獻的，不一定要提升到行政崗位上來。加強授權管理。使被授權者的責任和權力相平衡。以此放手讓他們在崗位上經受錘煉。適當地緊縮編制，滿工作量地用人。降低人工成本，提高工作效率。,,使用策略,34崗位設置與員工配置設計,2024/3/27,用人的幾個原則,德才兼?zhèn)?能質能級對應,揚長避短,激勵愛護,整體功能,能上能下,尊重信任,34崗位設置與員工配置設計,2024/3/27,指導人的定義指導人是老師、教練、顧問、咨詢師、榜樣和知己朋友的組合。指導人常與被指導人進行一對一的涉及被指導人成長和進步問題的討論，并幫助解決被指導人的一些實際問題。指導人的指導和其它形式的輔導和學習的不同在于指導過程的強度和指導人在整個過程中的專注和投入程度遠遠大于其它形式。,對于被指導人在指導人面前可以問最基本的問題，可以顯示你的無知，而不需有任何難堪。但在指導人面前你必須保持完全的誠實和坦率，以有助于你所面臨問題的解決。,對于指導人必須真誠地幫助被指導人，仔細地提出自己對被指導人有關問題的看法，探索解決困難問題的辦法。被指導人將來的成功有指導人付出的心血，應予組織的認可。,建立指導人（MENTOR制度,35員工能力開發(fā)策略,2024/3/27,A,,,?評估,?解說,?計劃,?培訓,?跟蹤及再評估,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,5個障礙,5個步驟（AIPTF）,5個最終產品,員工發(fā)展計劃實施的三個“5”,35員工能力開發(fā)策略,2024/3/27,關于提升要問的四個問題,根據資歷還是根據能力,能力如何衡量,過程是正式的還是非正式的,提升是垂向、橫向,,,,,以資歷還是能力為主要提升依據資歷代表經驗能力隱含著激勵還是兩者兼有,用主觀臆斷用代表過去的考核結果來來預測假定未來用測評技術來測試和評價應試者管理潛能,很多企業(yè)用非正式的，即由幾個關鍵經理人來定。但績效表現與提升的關系變得不清。提升程序應規(guī)范化。,垂向除了職務還可以有平行的梯子。橫向不同部門的鍛煉甚至原崗位上工作職責的擴大，也是提升。,35員工能力開發(fā)策略,2024/3/27,,,挖掘潛能的開發(fā)策略各級干部都參與到提高下屬技能和素質的工作中。,依據樂惠的發(fā)展依賴于員工隊伍的發(fā)展。干部和員工隊伍技能和素質的提高，對樂惠未來的發(fā)展具有至關重要的影響。目前人力資源開發(fā)工作還是一個較弱的環(huán)節(jié)。明確這項策略，可以加強員工隊伍的凝聚力和歸屬感。樂惠文化倡導為員工負責。做好人力資源的開發(fā)可以具體生動地體現樂惠文化。推動樂惠文化的建設。,制訂切實可行的員工個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃。制訂有針對性的培訓計劃。使員工的個人發(fā)展計劃得到切實的落實。崗位培訓和課堂培訓一起抓。并做好培訓運用效果的跟蹤。各級領導都來抓員工的培訓和發(fā)展工作,對策,建立指導人制度，提倡上級關心下級的風尚，建立輔導型組織。在開始進行人力資源開發(fā)工作的時候，對分支機構進行必要的跟蹤，以保證工作的成效。建立起公司各種關鍵崗位的后備計劃。有重點地培養(yǎng)和考查后備人選。,,開發(fā)策略,35員工能力開發(fā)策略,2024/3/27,管理者是業(yè)績改善和提高的推動者，而不僅僅是評定者；績效考核是人力資源管理工作的管理基礎；績效考核的目的是考核實施的原則；沒有工作標準就沒有績效考核；評估方法應該是簡單、實用，避免復雜化；績效考核的效果不在于考核的方法，而在于實施的過程；考核面談的目的在于員工與管理者的溝通；績效改進計劃是績效考核的重要組成部分；績效考核的目的是為了改善工作,36員工績效管理策略,績效管理的九項策略,2024/3/27,,指標,目的,報酬,評估,,,,,溝通,企業(yè)文化,企業(yè)文化,企業(yè)文化,企業(yè)文化,（教練）,36員工績效管理策略,2024/3/27,,,促動大多數人的激勵策略以公平、公正和公開的正面激勵為主。,依據目前的工資政策對員工的激勵作用不強。職務成為員工唯一的奮斗目標。因而大部分員工能得到的正面物質激勵很少。職務升遷的透明度較低，標準不清晰，易使其他人失去信心。負面激勵大于正面激勵。各種打分、降級和淘汰等方法對員工的反向激勵較強。由于存在上述現象，免遭淘汰成為某種主要的動力。即后推力遠大于前引力。,工資制度應逐漸完善，為員工提供公平公正的價值認可機制。健全福利制度，重視長期激勵效果。職務晉升、職級提升的依據是個人的能力大小和工作表現好壞。杜絕任人唯親現象。提升嚴格按照規(guī)定的程序進行。真正做到“能者上、平者讓、庸者下”。,對策,以事業(yè)的追求和自我價值的實現作為員工工作的主要動力。杜絕以封官許愿、亂承諾來推動工作。在講究物質激勵的同時，注重精神激勵的作用。即，各級經理人員能綜合運用各種工作認可方法和手段。各級經理人員注重團隊建設，建立良好工作氛圍。,,37員工激勵策略,激勵策略,2024/3/27,指引一必須與戰(zhàn)略相關激勵必須在邏輯上與實現公司的戰(zhàn)略聯系起來。將激勵與實現公司的關鍵目標、保持公司的競爭優(yōu)勢掛鉤，可以使干部員工努力去實施公司的戰(zhàn)略。,指引二激勵應是靈活可變的可以使激勵成為每一個人薪酬的主要部分。如果大部分人的工資收入與工作的成功與否掛鉤，人們就會趨于將工作做好。NUCORSTEEL為員工提供高達基本工資80到150的激勵，以激勵員工努力工作。ATT實行了一個非常成功的“內部風險合作”項目。員工提出新的產品設想后，要放棄一部分工資作為新產品的共同投資，如果新產品成功的話，該員工可以接受到數倍于其投資的激勵。,37員工激勵策略,激勵策略,2024/3/27,指引三必須與個人工作相關理解怎樣才能得到激勵的員工能更好地接受激勵計劃，從而可能工作得更好以獲取激勵。因此，激勵必須與個人的工作聯系起來，必須與個人的工作成果聯系起來。,37員工激勵策略,激勵策略,2024/3/27,,指引四必須激勵績效而不是其它經理們必須激勵員工的工作績效而不是激勵他們的在公司層級體系中的位置。雖然資歷和職位在層級體系中有它們的地位，越來越多的經理人員認識到激勵體系的標向必須朝著為成功地貫徹戰(zhàn)略所需的關鍵技能。,,,輸入,輸出,激勵策略,37員工激勵策略,2024/3/27,指引五必須激勵每個人并鼓勵合作精神讓每個員工都有機會獲獎，并對激勵過程中可能會出現的上下之間的矛盾、團隊之間的沖突、人與人之間的緊張保持高度的敏感。一個成功的戰(zhàn)略要求來自每一個員工的合作努力，而激勵體系要起到激勵作用必須充分反映出這樣的要求。因此，激勵體系必須設計成激勵每個員工來分享公司的戰(zhàn)略性成功。,37員工激勵策略,激勵策略,2024/3/27,指引六激勵體系必須公平、公正，有一定透明度被員工視作為公平的激勵體系在員工中的接受程度遠遠高于被員工視作為不公平的激勵體系。一個公平的激勵體系的作用也遠遠大于一個不公平的激勵體系。同樣地，經理人員應該清楚地向員工解釋激勵體系及激勵結果背后的原因。,37員工激勵策略,激勵策略,2024/3/27,指引七激勵必須隨著企業(yè)的豐歉程度而變化激勵總量必須隨著公司業(yè)績好壞而變化，否則將降低對員工努力工作的激勵程度。例一WALMART（沃爾瑪）的門前接待和出納人員見證了他們二十年前只值幾千美元的股票現在已值2，000，000美元了。例二NUCOR在經濟衰退的年份，由于市場對鋼材的需求大幅下跌造成公司經營虧損，經理人員降薪40至60，普通員工降薪20至25。,37員工激勵策略,激勵策略,2024/3/27,指引八必須有一個很好的激勵環(huán)境一個健全有效的激勵體系一定包含了一個良好的激勵環(huán)境。增加工作責任、工作的自由度和自主性、參與決策程度，工作的認可、成長的機會、團結、互助的工作氛圍等都是在激勵人時至關重要的因素。經理人員千萬不要低估激勵和激勵環(huán)境的價值。,37員工激勵策略,激勵策略,2024/3/27,一個企業(yè)的激勵體系不是永久性的，它要隨著各種因素的變化而變化，如形勢的變化、戰(zhàn)略的變化、工作環(huán)境的變化、人員的變化。,激勵體系是企業(yè)激勵員工實現戰(zhàn)略目標的主要部分。如果企業(yè)的激勵體系可以真正做到激勵大部分人共同為實現公司的戰(zhàn)略目標而不懈努力，企業(yè)的發(fā)展就有了堅實的基礎。,37員工激勵策略,激勵策略,2024/3/27,第四部分藍鯨咨詢工具和方法,41組織設計工具42人力資源規(guī)劃工具和方法,2024/3/27,影響組織架構的因素－企業(yè)戰(zhàn)略,41組織設計工具,2024/3/27,影響組織架構的因素－外部環(huán)境,,環(huán)境復雜程度,環(huán)境變化,不確定性,,1、外部因素較少且性質比較接近；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較穩(wěn)定如軟飲料罐裝廠、啤酒批發(fā)商、食品加工廠,簡單穩(wěn)定低度不確定,復雜穩(wěn)定中低度不確定,1、外部因素較多且性質差異大；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較緩慢如大學、電器制造廠、化工公司和保險公司,簡單不穩(wěn)定中高度不確定,1、外部因素較少且性質比較接近；2、因素變化頻繁且無預見性如時裝公司、玩具制造廠,復雜不穩(wěn)定高度不確定,1、外部因素較多且性質相異；2、因素變化頻繁且無預見性如電子公司、航空公司、電子通訊公司,簡單,復雜,穩(wěn)定,不穩(wěn)定,評估環(huán)境不確定性框架,41組織設計工具,2024/3/27,影響組織架構的因素－外部環(huán)境,組織結構與環(huán)境的權變框圖,,環(huán)境復雜程度,環(huán)境變化,不確定性,,1機械性結構規(guī)范、集權2部門很少3無綜合業(yè)務4業(yè)務導向,簡單穩(wěn)定低度不確定,復雜穩(wěn)定中低度不確定,1機械性結構2部門多，對外聯系多3有一些綜合業(yè)務4有一些計劃,簡單不穩(wěn)定中高度不確定,1柔性結構2部門少，對外聯系少3有一些綜合業(yè)務4計劃導向,復雜不穩(wěn)定高度不確定,1柔性結構2部門多，專業(yè)化高，對外聯系多3有很多綜合任務4廣泛的計劃和預測,簡單,復雜,穩(wěn)定,不穩(wěn)定,41組織設計工具,2024/3/27,影響組織架構的因素－技術條件,41組織設計工具,2024/3/27,影響組織架構的因素－組織規(guī)模,結構要素管理層次的數目部門和職務的數量分權程度技術和職能的專業(yè)化正規(guī)化程度書面溝通和文件數量專業(yè)人員比例文書、辦事人員中高層行政人員比率,小型企業(yè)少少低低低少小小小,,,,大型企業(yè)多多高高高多大大大,,,41組織設計工具,2024/3/27,影響組織架構的因素－其他因素,人員素質指各類員工（特別是領導層）的價值觀念、思想水平、工作作風、業(yè)務知識、管理技能、工作經驗以至年齡結構等。它對組織結構的影響表現在以下幾個方面集權與分權程度管理幅度大小部門設置形式定編人數橫向聯系的效率對組織變革的態(tài)度,41組織設計工具,2024/3/27,基本職能設計,以國內外比較先進的同類企業(yè)作為參考，根據組織設計的有關變量因素，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模、人員素質、企業(yè)生命周期等特點，結合豐登實際情況確定技術部應具備的基本職能四大基本職能技術管理、技術開發(fā)、技術安保和技術設備。按企業(yè)的技術特點進行設計和調整技術水平的提高將引起基本職能的增加和細化。技術實力的強弱對某些基本職能提出不同的需求。,41組織設計工具,2024/3/27,42人力資源規(guī)劃工具和方法,人力資源戰(zhàn)略制定必須以企業(yè)的內、外部環(huán)境為依據，不同的企業(yè)環(huán)境要求有不同的人力資源管理戰(zhàn)略。分析影響人力資源管理的外部環(huán)境的工具PEST分析分析影響人力資源管理的內部環(huán)境的工具SWOT分析,2024/3/27,,,企業(yè),,,,,經濟環(huán)境,政治環(huán)境,技術環(huán)境,社會環(huán)境,經濟增長貨幣政策利率投資、就業(yè),政府政策法律法規(guī),技術變革速度產品生命周期新技術,人口、地理教育生活方式社會價值生態(tài)保護,42人力資源規(guī)劃工具和方法,2024/3/27,人力資源戰(zhàn)略制定工具PEST分析,PEST分析是戰(zhàn)略外部環(huán)境分析的基本工具，用于分析企業(yè)所處的宏觀環(huán)境對于戰(zhàn)略的影響。PEST分析同樣也可用于分析影響人力資源戰(zhàn)略的外部環(huán)境。政治法律環(huán)境經濟環(huán)境社會文化環(huán)境、自然環(huán)境技術環(huán)境,42人力資源規(guī)劃工具和方法,2024/3/27,人力資源戰(zhàn)略制定工具PEST分析,政治法律環(huán)境政治體制經濟管理體制政府與企業(yè)關系人力流動活動的法令法規(guī)、方針政策如政府有關人員招聘、工時制、最低工資的強制性規(guī)定，現行的戶籍制度、住房制度、人事制度和社會保障制度,經濟環(huán)境經濟方面的各種變化會影響企業(yè)用工的數量和質量處于蕭條時期，人力資源的獲得及人工成本低，但企業(yè)對人力資源的需求會減少；處于通貨膨脹階段，勞動力成本高，但企業(yè)對人力資源的需求將增加。,42人力資源規(guī)劃工具和方法,2024/3/27,人力資源戰(zhàn)略制定工具PEST分析,人口環(huán)境（尤其是企業(yè)所在地的人口環(huán)境）人口規(guī)模社會總人口的多少直接影響社會人力資源的供給年齡年齡的差異決定企業(yè)企業(yè)獲取人力資源時必須因人而異企業(yè)在選擇企業(yè)地址的時候，對企業(yè)所在地區(qū)的勞動力質量和結構很重視,社會文化因素社會文化反映個人的基本信念、價值觀和規(guī)范的變動。人們崇尚職業(yè)的新奇性和變換性，那么人力資源在各企業(yè)之間的流動頻率就高人們追求工作的安全感和穩(wěn)定性，那么人力資源在各企業(yè)之間的流動就相對較少,社會文化環(huán)境、自然環(huán)境,42人力資源規(guī)劃工具和方法,2024/3/27,人力資源戰(zhàn)略制定工具PEST分析,技術環(huán)境科技對企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的影響是全方位的例如，互聯網技術的飛速發(fā)展，使招聘計劃發(fā)生變化。網絡招聘不但可以節(jié)約招聘成本，同時也擴大招聘對象范圍再如，新機器的采用減少企業(yè)對低技能人力資源的需求，而新技術的引進創(chuàng)造新的工作崗位，對高級技術工人的需求會增加,42人力資源規(guī)劃工具和方法,2024/3/27,人力資源戰(zhàn)略制定工具SWOT分析,SWOT分析法是將企業(yè)外部環(huán)境的機會（O）與威脅（T），內部環(huán)境的優(yōu)勢（S）與劣勢（W）同列在一張十字形圖表中加以對照，可以一目了然地看出企業(yè)的環(huán)境情況，又可以從內部環(huán)境條件的相互聯系中作出更深入的分析評價。,42人力資源規(guī)劃工具和方法,2024/3/27,人力資源戰(zhàn)略制定工具SWOT分析,SWOT分析步驟列出SFAS表格結合外部因素表（EFAS）和內部因素表（IFAS），分別列出影響組織戰(zhàn)略制定的外部和內部因素，并將各個最重要的因素壓縮到10個左右，列出戰(zhàn)略因素分析總結表（SFAS）。分析SWOT在每個因素后面指出它的屬性，是優(yōu)勢（S）、劣勢（W）、機會（O）還是威脅（T）。賦以權重分別對各個因素賦以權重，權重之和為10。進行評分根據組織管理層對這些因素進行評分。算出加權分分別根據權重和評分之積，計算出各個因素的加權分。進行戰(zhàn)略分析根據結果進行戰(zhàn)略分析。從利用機會、發(fā)揮優(yōu)勢、扭轉劣勢、回避威脅四個不同的角度發(fā)現戰(zhàn)略課題和思路。,42人力資源規(guī)劃工具和方法,2024/3/27,人力資源戰(zhàn)略制定工具TOWS矩陣,SWOT分析可生成多個可能的戰(zhàn)略方

簡介：助理人力資源管理師工作要求部分L人力資源規(guī)劃1、人力資源規(guī)劃的內涵（1）2、人力資源規(guī)劃的內容L人力資源規(guī)劃與其它規(guī)劃的關系（2）,崗位分析（2）L中心任務是要為企業(yè)的人力資源管理提供依據，保證事（崗位）得其人，人盡其才，人事相宜。L崗位設計要求（注意簡答）L企業(yè)不斷地提高工作效率，提高產出與服務水平；L企業(yè)員工之間的分工更加合理、協(xié)作更加默契L企業(yè)員工的工作環(huán)境得到進一步的改善崗位說明書的編寫要求（（7）,崗位設計以及再設計的內容為了使設計能滿足企業(yè)的上述各種需要，可以從以下三個方面進行設計以及改進（再設計）L1、擴大工作范圍、豐富工作內容合理安排工作任務?？梢詮囊韵聝煞N具體的途徑達到這一目標（1）工作擴大化。橫向擴大工作和縱向擴大工作。所謂橫向擴大工作指的是將屬于分工很細的作業(yè)單位合并，由一個負責一道工序改為由幾個人共同負責幾道工序。所謂縱向擴大工作是指將經營管理人員的部分職能轉由一部分普通員工承擔。工作擴大意味著員工服務“職能區(qū)域”的擴大，它也有兩種形式，即橫向式和縱向式。（2）工作豐富化。消除員工從事單調乏味工作而產生的枯燥厭倦情緒?？紤]以下幾個重點內容1多樣化2任務的整體性3明確任務的意義4自主權5反饋L工作滿負荷。L工作環(huán)境的優(yōu)化。,崗位設計的原則（15）,工作崗位設計的基本方法（19）傳統(tǒng)的方法研究（程序分析、動作研究、）現代工效學的方法其他可以借鑒的方法（IE）,方案設計題1．A企業(yè)是一個科研開發(fā)公司，對技術型人才有著很強需求，但是為了能夠激勵員工作出業(yè)績，該公司一直實行末尾淘汰制的做法，結果是經常導致在年終的時候會有一批業(yè)績不好的員工離開公司，同時，也有一些業(yè)績相對比較好的員工也會離開公司。公司人力資源部門和決策層召開會議分析問題的癥結，認為問題出在崗位設計上，其實，科研單位本身的工作性質決定了工作內容相對比較單一，也比較枯燥，同時由于嚴格的績效考核，使得公司的工作氣氛比較沉悶?，F在您是人力資源部門的經理，公司決定讓您提出一個解決方案，請您從人力資源規(guī)劃的角度，針對此公司的具體情況，設計一個簡單的方案，來解決這個問題。2．常青公司擬對公司的人力資源進行重新規(guī)劃，為此公司人力資源部決定先進行崗位分析，請你為常青公司設計一份崗位分析問卷。,1．答題要點如下（具體的方案可個性化進行設計）A企業(yè)的崗位設計出現問題，也就是說崗位設計不合理，應對崗位重新進行分析和設計。崗位設計應當滿足提高工作效率、提高服務，使勞動分工更加合理、默契，使工人環(huán)境進一步改善。一、崗位設計主要內容（1）擴大工作范圍、豐富內容、合理安排任務。因為雷德公司性質決定了工作內容相對單一，比較枯燥，因而有必要對工作內容進行豐富，范圍也可以擴大，合理安排相關人員任務，做到多樣化，讓員工盡可能輪流操作不同工作；使員工認識工作任務總體性；明確任務意義；讓員工有自主權；并即時進行反饋。（2）讓員工的工作都能滿負荷，有效時間充分利用。（3）建立“健康、舒適、安全”的工作環(huán)境，創(chuàng)造一個比較適合工作的輕松氣氛。二、讓崗位的設置符合要求（1）每一個崗位設置人數要相當，任務能得以體現；（2）各個崗位設置要有效配合，能充分發(fā)揮組織效應；（3）公司關系比較沉悶，使崗位之間應有良好的相互關系，發(fā)揮積極效應；（4）崗位設計要符合經濟原則，設計要科學、合理，體現系統(tǒng)化原則。三、做好公司總體人力資源計劃，對公司現在情況以及外部環(huán)境進行分析，制定出符合現在以及將來自身發(fā)展的人力資源管理發(fā)展規(guī)劃,2．崗位分析調查問卷的參考范本你好這是一份需要你認真填寫的關于工作方面的問卷，希望如實回答我們所提出的問題。謝謝你的合作基本情況姓名__________年齡___________最高學歷___________職稱_______________崗位名稱________________本崗位工作年限____________所在部門____________本崗位人數____________直接人數___________上級姓名________________填寫日期____________主要任務任務綜述（請簡述本職位的最終目標和存在的理由）主要工作內容（請認真準確地列舉本崗位的工作內容）日常工作任務（請描述本崗位日常工作任務）主要職責工作接觸（本崗位的工作要求擬同其他崗位或其他部門，其他公司或機構有所接觸嗎何種接觸）監(jiān)督（本崗位負有監(jiān)督職責）決策（請解釋在完成本崗位工作過程中你所做的決策有哪些）權限（請描述本崗位在人事和財務等方面的權限范圍）特定資格要求（請列舉你崗位需要具有哪些證書、文憑或許可證）設備（請列舉為了完成本崗位的工作你通常使用的所有設備、機械、工具計算機、計算器、汽車、車床等等）任職資格資力要求（請指出為了完成本崗位工作，工作承擔需要達到的最低要求是什么包括教育程序、工作機會、特殊培訓、特殊技能）性格與能力（你認為勝任該崗位的人應具備什么樣的性格和能力）簽名,第二節(jié)企業(yè)勞動定員管理,一、企業(yè)定員及其標準的概念（24、37）二、企業(yè)定員管理的基本內容（27）三、制定定員標準的基本要求（38）,技能要求1、運用勞動效率、設備和崗位定員方法確定技能人員的定員標準（28、29、30）2、運用比例定員、數理定員方法確定管理和技術人員的定員標準（31、32）,第三節(jié)制度建設一、人力資源規(guī)范化管理的內容（42）二、人力資源管理制度體系的結構、特征和要求（43、45）三、制定人力資源制度規(guī)劃的原則（49）下面是一段關于制度化規(guī)范化管理的描述制度化管理是以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式，是由德國的管理學家亞當斯密提出的，制度化管理適用于任何規(guī)模的企業(yè)。實施制度化管理的企業(yè)一般要明確規(guī)定每個崗位的權力和責任，企業(yè)的所有權和管理權要進行有效結合。實施制度化管理的缺點之一是員工的晉升要論資排輩，企業(yè)中在設置管理人員的崗位時要充分考慮現有人員的素質要求，把不同的人放到不同的崗位上。請指出上述描述中存在的5處錯誤，并予以改正,第四節(jié)人力資源費用審核與控制一、審核人力資源費用預算的基本要求（51）二、控制人力資源費用支出的基本原則（56）技能訓練,1．為了能夠使得人力資源管理走上正軌，小王需要向總經理申請下一年度的人力資源管理費用。請您根據正常的情況，制作一個向總經理提交的費用申請。申請中的數據可以使用代數，即用一個字母來代表您需要的金額。請簡單描述申請費用的主要內容。2．請您畫圖示意，如何進行工資的預算，并給予必要的說明。,1．答題思路本題考核的重點為企業(yè)人力資源管理費用的構成。答案申請總金額為∑F?！艶∑A∑B∑C∑A工資項目基礎工資、計時工資、計件工資、職務工資、獎金、津貼、加班工資等?！艬保險福利養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險、職工福利、培訓經費、住房公積金、其他費用?！艭其他項目非獎勵性資金、退休費用、不可預見費用等。,2．參考答案答題要點如下（見54頁圖）上一年度預算上一年度費用結算當年費用預算當年已發(fā)生費用結算下一年度預算預測下一年度生產經營狀況最低工資標準工資指導線物價指數預算與結算比較分析費用使用趨勢生產經營狀況企業(yè)進行下一年度的工資預算，可以考慮兩方面的因素其一為企業(yè)上一年度的有關預算與費用的數據，因為根據上一年度的有關數據依據當地的最低工資標準、分析當年同比的消費者物價指數、工資指導線，再依據以下幾個方面上年度費用預算、上年度的綱用結算、本年度的預算、本年度的各子項目已結算的費用的比較結果，結合上年一度企業(yè)生產狀況、下一年度預測生產狀況，對工資各子項目進行相應調整?？梢越Y合本年度費用預算與發(fā)生費用結算的數據，預測出企業(yè)下一年度的預算。,第二章招聘與配置L招聘過程管理人員招聘是指企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本企業(yè)任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。1、招聘目標。人員招聘的目標是為了及時滿足企業(yè)發(fā)展的需要，彌補崗位的空缺，其最直接的目的是獲得企業(yè)所需要的人。2、招聘的前提。人員招聘的前提有兩個一是人力資源規(guī)劃；二是工作描述與工作說明書。3、招聘的過程。這是一個非常復雜的過程，主要有招募、選擇、錄用、評估等一系列環(huán)節(jié)。招募是指了解應聘者的來源、吸引應聘者的方法、應聘信息的發(fā)布、接受申請選擇資格審查、初選、比試、面試、情景模擬、心里測評，是從人－事兩方面去考慮。錄用錄用決策、發(fā)錄用通知、辦理錄用手續(xù)、員工的初始安置、試用、正式錄用。評估招聘成本評估、招聘質量評估,確定招聘的原則L招聘除了要為組織招聘到符合標準的人員外，還是一項經濟活動，同進也是社會性、政策性較強的一項工作。在實際工作中必須遵循以下原則L1、效率優(yōu)先原則。是市場經濟條件下一切經濟活動的內在準則。就是用最少的雇傭成本獲得適合職位的最佳人員。（1）依靠證書進行篩選（2）利用內部晉升制度L2、雙向選擇的原則。是市場上人力資源配置的基本原則。L3、公平公正的原則。是保證招聘高效率活動的基礎引起不公平的因素最主要的是經濟利益因素L4、確保質量的原則。招聘的最終目的是每個崗位上用的都是最合適的人員，達到組織整體效益的最優(yōu)化。所以要堅持能位相配和群體相容的原則。,招募的方法（特點、適合找那類人才，適用范圍）L內部招募的主要方法（58）1、推薦法。2、布告法。3、檔案法。L外部招募的主要方法1、發(fā)布廣告。優(yōu)點發(fā)布信息迅速、范圍廣、速度快，應聘數量大層次豐富，單位選擇余地大。缺點各類均有如報紙、雜志、電視廣播、網上招聘。2、借助中介。（1）人才交流中心（有針對性強、費用低廉，但難以招聘熱門人才）。（2）招聘洽談會（應聘者集中，企業(yè)選擇余地大，但是難以找到高級人才）。（3）獵頭公司（可以獲得高級和尖端的人才，但費用較高）3、上門招聘法（校園招聘）。4、熟人推薦法。（成本低，對專業(yè)人才比較有效，但易在企業(yè)里形成小團體）5、網絡招聘注意事項1、采用校園上門招聘方式應該注意的問題（65）2、采用招聘洽談會方式應該關注的問題（66）,對應聘者進行初步篩選的方法筆試、篩選簡歷和申請表筆試方法優(yōu)缺點（67）優(yōu)點試題多，可以增加對知識、技能和能力的考察信度和效度?？梢詫Υ笠?guī)模的應聘者同時進行篩選。應聘者壓力較輕，成績評定客觀，易于保存試題但是不能全面考察應聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)、以及企業(yè)管理能力、口頭表達能力以及操作能力篩選簡歷的方法（67）L1分析簡歷結構?？梢圆扇默F在到過去的時間排列方式。L重點看客觀內容。分析是顧客有虛假信息?？陀^內容包括個人信息、受教育經歷、工作經歷、個人成績經歷。主觀內容主要包括應聘者對自己描述，例如本人開朗樂觀、勤學好問等對自己的評價性與描述性內容。L判斷是否符合職位技術和經驗要求。求職者的專業(yè)資格和經歷L審查簡歷中的邏輯性。反應一個人的水平，是否有矛盾的地方，找出問題。對簡歷的整體印象。篩選申請表的方法（68）,面試（69）L面試是供需雙方通過正式交談，達到單位能夠客觀了解應聘者的業(yè)務知識水平、外貌風度、工作經驗、求職動機等信息；應聘者能夠了解到更全面的單位信息的全過程。L面試的目標（一般了解）1、對面試考官而言其作為單位的代表，行使單位賦予他的考評、挑選的任務，為了使面試活動成功完成，一般有下列目標（1）創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應聘者能夠正常發(fā)揮自己的實際水平；（2）讓應聘者更加清楚的了解應聘單位的發(fā)展情況、應聘崗位的信息和相應的人力資源政策等；（3）了解應聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力素質；（4）決定應聘者是否通過本次面試等。2、對應聘者而言，他雖然處于弱勢地位，但他也有挑選的權利，一般他有下列目標（注意掌握）（1）創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量展現出自己的實際水平；（2）有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件；（3）希望被理解、被尊重，并得到公平對待；（4）充分的了解自己關心的問題；（5）決定是否愿意來該單位工作等,人員招聘面試的基本步驟（71）L1、面試前的準備階段（問答題）。包括確定面試的目的、科學地設計面試的問題、選擇合適的面試類型、確定面試的時間和地點，面試考官要事先確定需要面試的事項和范圍，寫下提綱，詳細了解應聘者的資料，發(fā)現應聘者的個性、社會背景及對工作的態(tài)度，有無發(fā)展?jié)摿Φ取?、面試開始階段。3、正式面試階段。采用靈活的提問和多樣化的形式，交流信息，進一步觀察和了解應聘者。4、結束面試階段。在結束之前，在面試考官確定問完了所有的預計的問題之后，應該給應聘者一個機會，詢問他是否有問題要問。5、面試評價階段。根據面試記錄對應聘人員進評估，可用評語式評估，即可對應聘者的不同側面進行深入的評價，能反映出每個應聘者的特征，但不能進行橫向比較；也可以評分式評估，即對每個應聘者相同的方面進行比較。面試問題設計與準備,面試的分類初步面試和診斷面試；結構化面試和非結構化面試面試問題設計技巧（可能會出案例題讓你設計面試問題）（75）L1、開放式提問；2、封閉式提問3、清單式提問；4、假設式提問；5、重復式提問；6、確認式提問7、舉例式提問。L能舉出以上各類提問舉出例子和給予例子能做出判斷。注意事項面試提問時，應該關注的幾個問題（76）其它的人員選拔方法人格測試；興趣測試；能力測試；情境模擬測試,情境模擬測試法（78）L源自國外的角色扮演。其常用方法有1、公文處理模擬法；2、無領導小組討論法。由于設置復雜，費時耗資，適合招聘中高層領導時使用。因為其可以多角度全面觀察、分析、判斷、評介應聘者，應聘只需很少培訓便可上崗，為企業(yè)節(jié)省培訓費用。人員錄用的主要策略有（81）L1、多重淘汰式L2、補償式L3、結合式,成本效益評估（83）L、招聘成本。招聘成本分為招聘總成本與招聘單位成本。直接成本包括了招募的費用、選拔費用、錄用員工費用的安置費用、其他費用。間接成本內部提升的費用、工作流動費用，單位是招聘總成本和實際錄用人數之比。L數量與質量評估錄用比錄用人數/應聘人數100招聘完成比錄用人數/計劃招聘人數100應聘比應聘人數/計劃招聘人數100L總成本效用錄用人數/招聘總成本招募成本效用應聘人數/招募期間的費用選拔成本效用被選中人數/選擇期間的費用錄用成本效用正式錄用的人數/錄用期間的費用3、招聘收益－成本比。此比越高，則說明招聘工作越有效。招聘收益－成本比所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘總成本,人員配置的主要原理（86）L1、要素有用原理。人力資源配置過程中，我們首先要遵循的一個宗旨即任何要素（人員）都是有用的，配置的根本目的是為任何人員找到和創(chuàng)造其發(fā)揮作用的條件。L2、能位對應原理。指的是人與人之間不僅存在能力特點的不同，而且在能力水平上也是不同的。人力資源管理的根本任務是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產出比率。一個組織的工作，可分為四個層級決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層。L3、互補增值原理。組員有著共同的理想、事業(yè)和追求而達到在工作中密切配合實現要求1＋1＞2，L4、動態(tài)適應原理。指的是人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應是在運動中實現的，隨著事業(yè)的發(fā)展，適應又會變?yōu)椴贿m應，只有不斷調整人與事的關系才能達到重新適應，這正是動態(tài)適應原理的體現。L5、彈性冗余原理。要求在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負荷，又要符合人力資源的生理心理要求，不能超越身心的極限，保證對人對事的安排要留有一定的余地，既要給人力資源一定的壓力和不安感，又要保持所有員工的身心健康。,勞動分工的原則（89）企業(yè)內部勞動協(xié)作的基本要求（90）工作地組織的基本要求（92）員工配置的基本方法（93）工作輪班的組織形式（107）5S管理（101）勞動環(huán)境的優(yōu)化（103）勞務外派與引進的基本形式（109）,計算題某單位進行招聘活動，活動過程中的費用如下計劃招聘24人，實際招聘22人。招聘中應聘人員為75人，招聘活動的直接成本為24000元其中招募成本12000元，選拔成本8000元，錄用成本4000元，間接成本為18000元，請您計算招聘單位成本；總成本效用；招募成本效用；選拔成本效用；人員錄用效用；錄用比；招聘完成比；應聘比。,招聘總成本＝直接成本＋間接成本＝2400018000＝42000（元）招聘單位成本＝總成本／實際招聘人數＝42000/22（元／人）總成本效用＝錄用人數／招聘總成本＝22/42000（人／元）招募成本效用＝應聘人數／招募費用＝75/12000（人／元）選拔成本效用＝選拔人數／選拔成本＝22/8000（人／元）人員錄用效用＝錄用人／錄用成本＝22/4000（人／元）錄用比＝錄用人／應聘人＝22/75招聘完成比＝錄用人／計劃招聘人＝22/24應聘比＝應聘人／計劃招聘人＝75/24,、方案設計題1．東強公司是一家工程公司，由于行業(yè)的特殊性，公司對于員工以及管理人員的技術能力要求很高，特別是技術人員，對其實踐能力要求更高，市場上的同類人才很少，目前公司的多數技術人員來自于公司的一個競爭對手某國有企業(yè)，同時這些員工的勞動關系還在原國有單位。為了能夠解決公司的人才隊伍建設問題，東強公司計劃在加強公司內部培訓的同時，增加招聘工作的強度，使得技術人員梯隊能夠建立起來。現在請您根據以上的情況，為大明公司設計一個人才招聘和建設的簡單方案。,參考答案依據人力資源規(guī)劃和職務說明書制定一個與公司需求相適應的招聘方案招聘的時候要符合四個基本原則效率估先原則；雙向選擇原則；公平公正原則；確保質量的原則。招聘方案包括選擇合適的招聘渠道因公司主要是招聘技術人員，而且技術人員主要是來源于競爭對手，在市場上同類人員少。因而，可以選擇熟人推薦，或是在相關專業(yè)報刊上做廣告，以吸引專業(yè)人士。前者因了解被推薦人情況，對其底細比較了解，而且成功率也比較高；后者可以在相對范圍內引起專業(yè)人士注意，相對范圍比較廣泛，有選擇性。設計一個針對專業(yè)人員的申請表，在表中強調關于專業(yè)技能以及專業(yè)經驗的內容，以此作為初步篩選的依據。選拔時對初步篩選的人員進行專業(yè)知識考試，可以一部分理論知識，側重實際操作技能現場考試。對最后篩選下來的人員進行面試，面試人員可以有主管技術部門負責人、人力資源部負責人，就關于技術和其他方面可以進行深入的了解?？深A先準備相關的問題，包括開放式（無限式、有限式）在面試開始時運用，消除心理壓力；封閉式；比開放式深入、直接；清單式（條目式、條款式）獲取應聘者選擇可能性和決策方面能力；假設式探示應聘者態(tài)度或觀點；重復式檢驗獲得信息準確性；確認式鼓勵與面試官交流、表示關心；舉例式（描述提問），是面試的核心技巧。從以上可以有針對性選擇方式，對面試人員進行全面了解。選擇人員后，制定試用期，在試用期結束后進行考核，考核后錄用。對招聘方案進行評估，既對質量評估，也對招聘效率進行評估。,第三章培訓與開發(fā)L制定培訓的基本原則一、戰(zhàn)略原則培訓的戰(zhàn)略原則包括兩層含義其一，企業(yè)培訓要服從或服務于企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，最終目的是為了實現企業(yè)的發(fā)展目標。其二，培訓本身也要從戰(zhàn)略的角度考慮，要以戰(zhàn)略眼光去組織企業(yè)培訓，不能只局限于某一個培訓項目或某一項培訓需求。員工培訓是企業(yè)生產經營活動的一個環(huán)節(jié)。二、長期性原則要正確認識智力投資和人才開發(fā)的長期性和持續(xù)性，要用“以人為本”的經營管理理念來搞好員工培訓。三、按需施教，學以致用原則企業(yè)組織培訓的目的在于通過培訓讓員工掌握必要的知識技能，以完成規(guī)定的工作，最終為提高企業(yè)的經濟效益服務。培訓的內容是員工個人的需要和工作崗位需要的知識、技能以及態(tài)度等。四、全員教育培訓和重點提高相結合原則全員教育培訓，就是有計劃、有步驟地參考所有在職員工進行教育和訓練。全員培訓的對象應包括企業(yè)所有員工。五、主動參與原則要調動員工接受教育培訓的積極性，使培訓更具針對性，就要促使員工主動參與。六、嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則培訓與其他工作一樣，嚴格考核和擇優(yōu)獎勵是不可缺少的管理環(huán)節(jié)。七、投資效益原則員工培訓是企業(yè)的一種投資行為，和其他投資一樣，也要從投入產出的角度考慮效益大小及遠期效益、近期效益問題。員工培訓投資屬于智力投資。,培訓制度的內容（162）一、培訓服務制度1、培訓服務制度條款2、培訓服務協(xié)約條款L二、入職培訓制度此制度的主要內容和條款有以下幾方面（1）培訓的意義和目的；（2）參加的人員界定；（3）特殊情況不能參加入職培訓的解決措施；（4）入職培訓的主要責任區(qū)（部門經理還是培訓管理者）；（5）入職培訓的基本要求標準（內容、時間、考核等）；（6）入職培訓的方法。L三、培訓激勵制度培訓的配套激勵制度主要包括這樣幾方面（1）完善的崗位任職資格要求；（2）公平、公正、客觀的業(yè)績考核標準；（3）公平競爭的晉升規(guī)定；（4）以能力和業(yè)績?yōu)閷虻姆峙湓瓌t。L四、培訓考核評估制度培訓考核評估制度需要明確以下幾方面（1）被考核評估的對象；（2）考核評估的執(zhí)行標準；（3）考核的標準區(qū)分；（4）考核的主要方式；（5）考核的評分標準；（6）考核結果的簽署確認；（7）考核結果的備案；（8）考核結果的證明；（9）考核結果的使用。L五、培訓獎懲制度培訓獎懲制度主要由以下一些內容組成（1）制度制定的目的；（2）制度的執(zhí)行組織和程序；（3）獎懲對象說明；（4）獎懲標準；（5）獎懲的執(zhí)行方法和方式。L六、培訓風險管理制度起草與修訂培訓制度的基本要求（162）,培訓需求分析（115）L培訓需求分析的內容和作用（115、116）重點團隊分析法操作步驟（123）L培訓對象分類要求各類培訓對象的培訓需求有類似性L安排會議時間和會議討論內容L培訓需求結果的整理培訓需求調查應注意的事項（126）L了解受訓員工的現狀L尋找受訓員工存在的問題L在調查中，應確定受訓員工期望達到的培訓效果L分析整理資料。挖掘什么是普遍需求和個人需求。培訓需求信息采集的方法（122）各種員工培訓方法及其特點（145）,在設計員工培訓需求信息調查問卷時，應該注意哪些問題簡述實施培訓需求信息調查工作應注意的問題。,,在進行調查問卷的設計時，我們應注意以下的一些問題問題清楚明了，不會產生歧義；語言簡潔；問卷盡量采用匿名方式；多采用客觀問題試，易于填寫；主觀問題要有足夠窨填寫意見。答在調查中要明確以下問題了解受訓員工的現狀；尋找受訓員工存在的問題；在調查中，應確定受訓員工期望能夠達到的培訓效果；調查資料搜集到以后，我們要仔細分析這些調查資料，從中找出培訓需求。,案例分析題某單位在失去兩個大客戶后反思,問題不在于產品的生產工藝和技術,而是在生產中的操作員及產品質量檢驗中。為此，廠里決定對生產人員及質量檢驗員進行培訓，時間定在星期五的下午下班后，培訓內容是質量標準管理，培訓老師是該廠的李工程師，培訓所占用的時間不發(fā)工資，采取自愿參加的原則，來參加的在績效考評中加分，開始還有人去聽，后來人越來越少。（1）請問該廠的培訓管理存在什么問題（2）如果你是HR部門的經理，你會怎么辦,,參考答案本題的考核點為培訓管理的基本原則。題目分析有三點“培訓期間不發(fā)工資”、“自愿參加”和“僅僅在績效中加分”。該廠的培訓管理違反了培訓管理的原則。培訓管理有七個原則，其中第六個原則為“嚴格考核和擇優(yōu)獎勵”，而題目中的單位在這一點上的做法不盡如人意，僅僅與績效掛鉤，卻沒有獎勵和激勵；投資效益原則培訓期間不發(fā)工資，僅僅發(fā)放部分績效獎勵，沒完全滿足這個原則。培訓是企業(yè)的一項投資，題目中的單位在這點上做的不完整。企業(yè)培訓和大學里的教育有一定的類似，即既有“必修課”，也有“選修課”，題目中卻將必修課程按照選修課程來對待，這一點沒有滿足“按需施教，學以致用”的原則。HR經理的對策從戰(zhàn)略的角度看待培訓、把培訓看成企業(yè)長期發(fā)展的基礎。關于質量標準管理的培訓讓所有的生產人員和質檢人員必須參加。調整培訓時間。培訓期間的工資照發(fā)。對培訓結果進行考核對考核優(yōu)秀者給予獎勵。,第四章績效管理績效的性質和特點L多因性即績效跟員工的激勵、技能、環(huán)境與機會有關。L多維性即應多維去分析與考評。一名員工的績效，除了產量指標完成情況外，質量、原材料耗損率，能耗、出勤，甚至團結、服從紀律等硬軟方面的表現，都需要綜合考慮，逐一考評。L動態(tài)性員工的績效隨著時間的推移會發(fā)生變化，不能以僵化的眼光來看待員工的績效?？冃Э荚u的內容L業(yè)績考評就是對行為的結果進行考評。如任務完成度、工作質量、工作數量等L能力考評考評其在工作

簡介：FTF培訓公司,人力資源管理培訓,1,人力資源規(guī)劃HRP,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,2,,,,,,,,,納賢,人力資源規(guī)劃,錄入,,合格的優(yōu)秀人才,人力資源的漏斗理論,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,3,企業(yè)投入人體力與智力物,管理與領導,企業(yè)產出目標利益優(yōu)秀人才長壽公司,人,定位工作分析,團隊精神,工作,要素任務責任職位職務職業(yè),,,,,,組織與個人目標基本一致,,科學管理,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,4,第一章人力資源規(guī)劃內容復習概要一企業(yè)組織機構的設置與信息的匯總1如何繪制組織機構圖直線制職能制事業(yè)部制矩陣制2企業(yè)組織信息的收集與匯總二企業(yè)工作崗位變動與人員需求預測1崗位設置情況描述2人員需求預測影響因素3預測技術,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,5,第一節(jié)企業(yè)組織機構的設置與信息的匯總第一單元如何繪制組織機構圖目標掌握組織機構圖的繪制方法一組織機構的類型常見1直線制2直線職能制3事業(yè)部制4矩陣制,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,6,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,7,廠長,組長,員工,,,,,,,,,直線制機構圖,組長,組長,員工,員工,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,8,,總經理,總經辦,財務部,戰(zhàn)略委員會,技術服務部,開發(fā)部,銷售部,,,,,,,,,產品測試,客戶咨詢,技術培訓,客戶檔案,,,,,,,職能制圖示,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,9,總經理,總經辦,戰(zhàn)略發(fā)展委員會,事業(yè)部A,研發(fā),制造,銷售,,,,,,,,,,,,,,,,,,事業(yè)部B,事業(yè)部C,研發(fā),研發(fā),制造,制造,銷售,銷售,事業(yè)部制圖示,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,10,總經理,職能部門1,職能部門2,職能部門3,職能部門4,項目1,項目2,項目3,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,矩陣制圖示,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,11,二組織機構圖的制作方法1組織系統(tǒng)圖的種類框圖設計,組織機構圖﹟部門及部門設置﹟管理層次﹟相互關系垂直表示上下級隸屬關系橫向表示部門橫向聯系,組織職務圖﹟各種職務的名稱種類﹟人員編制﹟可填職務姓名等,組織職能圖各級行政負責人或職員主要職責范圍圖,組織功能圖機構或崗位主要功能﹟參謀作用﹟代理上級﹟不合適而降格﹟更多機構或崗位分擔上級功能﹟合作或歪斜機構,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,12,2組織系統(tǒng)圖的畫法1畫法﹟四層框圖與形狀大小﹟相同機構大小一致置于同水平﹟級別高低用垂線﹟實線命令指揮,虛線服務協(xié)作﹟參謀作用者偏于左右2注意﹟明確各級職能﹟管轄業(yè)務列出﹟相似工作綜合歸類﹟分類工作逐級分配,區(qū)分執(zhí)行和參謀機構,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,13,三組織機構圖設計后的實施要則組織機構系統(tǒng)整體,有效順利合理地發(fā)揮作用1命令管理系統(tǒng)一元化原則2明確責任和權限的原則3優(yōu)先組建管理機構和配備人員的原則4分配職責的原則1相同性質的工作要歸納起來進行分析2分配工作具體明確3每項工作不要過細劃分,多個下級共同承擔4量材使用5經常檢查,持續(xù)改善,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,14,例組織的思考1華為組織的建立和健全,必須1有利于強化責任,確保公司目標和戰(zhàn)略的實現2有利于簡化流程,快速響應顧客的需求和市場的變化3有利于提高協(xié)作的效率,降低管理成本4有利于信息的交流,促進創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出5有利于培養(yǎng)未來的領袖人才,使公司可持續(xù)成長2聯想組織機構圖1993,1996,1998年,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,15,總裁室,總裁辦公室,銷售領導小組,服務中心,財經領導小組,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1993年,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,16,總經理室,質控部,采購部,PMC物控部,,,,,,,,,,,,,,1996年,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,17,主管辦,總經理室,臺式電腦事業(yè)部,服務器網絡事業(yè)部,筆記本電腦事業(yè)部,軟件事業(yè)部,,,,,,,,,,,,1998年,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,18,第二單元企業(yè)組織信息的收集和匯總學習目標掌握企業(yè)組織的收集匯總方法1信息INFORMATION,信息論2消息NEWS,3資料MATERIAL4統(tǒng)計學內容主要內容途徑與方法,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,19,一主要內容1決策機構的效率2決策效率和結果3執(zhí)行效率4文件審批效率5文件傳遞效率6橫向機構之間的協(xié)調程度7內部信息傳遞的暢通程度8信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質量,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,20,二信息收集與匯總的途徑與方法1組織信息的來源企業(yè)內部2信息收集的方法1調查訪談個人訪談形式與問卷2檔案紀錄3工作日寫實,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,21,第二節(jié)企業(yè)工作崗位變動與人員需求預測第一單元崗位設置情況描述目標能夠描述崗位設置,增減趨勢和原因,崗位調查意義方式內容,崗位規(guī)范工作說明書,,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,22,一崗位調查1定義以工作崗位為對象,采用科學的調查方法,收集各種與崗位有關的信息和資料的過程2目的1為崗位描述收集有關數據,資料2為改進工作職位的設計提供信息3為制定人事文件提供資料4為崗位評價與分類提供必要的依據3注意1第一手資料2科學性,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,23,二崗位調查的方式視具體情況而定,面談調查人直接與職工見面并談話注意1尊重職工2環(huán)境良好3傾聽4引而不發(fā)5啟發(fā)式提問,現場觀測實際觀察和測定注意1多提為什么2不引人注意3多處場地對同類崗位進行觀察考察的對象是崗位而非職工本人,書面調查利用調查表影響因1設計是否科學合理2被調查者素質,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,24,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,25,四崗位規(guī)范和工作說明書1崗位規(guī)范對崗位有關事項所作的統(tǒng)一規(guī)定內容有1崗位名稱,編號本崗位2主要工作范圍和職責3工作目標和責任權限4與其它崗位的關系5人員所應具備的資格條件6考核項目和標準7其它應補充規(guī)定的事項,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,26,2工作說明書對某崗位的工作性質,任務,責任,權限,工作內容和方法,工作應用實例,工作環(huán)境和條件,本崗位人員資格條件所作的書面記錄,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,27,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,28,工作說明書,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,29,3崗位規(guī)范的基本內容和形式1干部崗位知識能力規(guī)范2干部崗位培訓規(guī)范3工人崗位技能規(guī)范4工人崗位操作規(guī)范5其它種類的崗位規(guī)范考核規(guī)范干部和員工等,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,30,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,31,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,32,工人崗位技能規(guī)范應知專業(yè)理論知識應會應具備的技術能力工作實例典型工作項目,工人崗位操作規(guī)范崗位的職責和主要任務崗位各項任務的數量和質量要求及完成期限完成各項任務的程序,操作方法與有關崗位的協(xié)調配合程度,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,33,第二單元企業(yè)人員需求預測的影響因素目標掌握人力資源需求的影響因素人力資源需求預測是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標,發(fā)展規(guī)劃和工作任務為出發(fā)點,綜合考慮各種因素的影響,對企業(yè)未來人力資源需求的數量,質量,結構和時間進行估計的活動,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,34,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,35,有效進行人力資源開發(fā)與管理人?努力?用心?心連心?智慧的行動,工作分析的主要內容7W2HWHAT,WHY,WHO,WHOM,WHEN,WHERE,WHICH,HOWTODO,HOWMUCH充分了解各種工作的特點事工作能勝任各種工作的人員的特點人心,,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,36,一工作分析JOBANALYSIS中的術語1工作要素ELEMENT工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位2任務DUTY為了達到某種目的所從事的一系列活動由要素組成3責任RESPONSIBILITY個體在工作崗位上需要完成的任務,即分內應做的事由任務組成,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,37,4職位POSITION在一定時期內,組織要求個體完成的一至多項責任一般講,職位與個體匹配5職務POST一組責任重要程度相似的職位一種職務可以有一至多個職位6職業(yè)OCCUPATION/行業(yè)在不同組織或不同時間,從事相同活動的一系列工作的總稱7工作族JOBSYSTEM/工作類型兩個或兩個以上的工作任務相似或所要求的人員特征相似的一組工作,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,38,,,,,工作要素,任務,責任,職位,職務,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,39,二工作分析的定義1定義工作分析對某特定的工作做出明確規(guī)定,并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過程2組成工作描述工作說明書,,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,40,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,41,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,42,,3工作分析的意義1為人力資源決策提供堅實的基礎2避免浪費3科學評價員工實績4人盡其才才大,小VS用大,小5有效地激勵員工,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,43,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,44,第三單元人力資源需求預測技術目標掌握人力資源需求預測技術按其精確程度分為四個等級一級最為簡單二級三級四級最為復雜,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,45,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,46,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,47,助理師人力資源規(guī)劃內容1組織信息的采集和處理2人員計劃的制定3人力資源費用預算的編寫,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,48,第一節(jié)組織信息的采集與處理一組織信息的采集,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,49,二具體要求1準確性2系統(tǒng)性3針對性4及時性5適用性6經濟性,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,50,三組織調查研究的幾種類型1探索性調研非正式2描述性調研大概的關聯性的3因果關系性調研4預測性調研估計和評估,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,51,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,52,二組織信息的處理一組織信息的處理要求1及時性2信息的準確性3信息的適用性4信息的經濟性,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,53,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,54,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,55,五組織理論1概念希臘文和諧,協(xié)調人的組織社會組織正式和非正式組織物和財技術組織物質形態(tài)和加之形態(tài)組織管理學和系統(tǒng)論企業(yè)組織使一種建立在企業(yè)生產經營功能實體的職能活動體制管理層次體有形部分崗位層次工作制度制無形部分職責權,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,56,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,57,第二節(jié)人員計劃的制定內容提要思考因崗設人VS因人設崗VS崗人互動HRM?人員?崗位設置?變動1工作崗位信息的采集2崗位設置3人員計劃的制定4知識鏈接人力資源規(guī)劃,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,58,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,59,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,60,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,61,第二單元崗位設置與人員計劃的制定目標掌握崗位設置與人員計劃的制定方法內容1崗位設置的原則2企業(yè)人員計劃的制定知識鏈接人力資源規(guī)劃理論,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,62,一崗位設置的原則決定因素組織的總任務基本原則因事設崗1數目最低盡可能少的崗位承擔盡可能度的工作任務2有效配合3發(fā)揮積極效應,相關崗位關系協(xié)調4體現經濟,科學,合理和系統(tǒng)化原則,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,63,二企業(yè)人員計劃的制定一程序1兩個層次總體規(guī)劃和各項業(yè)務規(guī)劃2核心部分需求預測供給預測供需綜合平衡3步驟1信息匯總2根據實際確定期限3定性和定量方法結合4制定總計劃,業(yè)務計劃和調整供求失衡的政策措施5它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng),重視信息反饋,進行監(jiān)督,評估,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,64,企業(yè)戰(zhàn)略決策,企業(yè)經營環(huán)境,現有人力資源,需求分析,供給分析,內部供給,外部供給,影響因素,內部供給預測,外部供給預測,需求數量,質量,層次,結構,供給數量,質量,層次,結構,人力資源規(guī)劃的制定和實施,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,需求預測,,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,65,二企業(yè)人員計劃的制定狹義HRM1狹義的人力資源規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標?內外環(huán)境的變化?預測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求?供給活動2簡單講是進行人力資源供求預測并使之平衡3實質是各類人員需求的補充規(guī)劃,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,66,4編制企業(yè)人員計劃的主要任務確定計劃期內的員工人數正確確定計劃期內員工的補充需要量計劃期內人員補充需要量計劃期內人員總需求量報告期期末員工總人數計劃期內自然減員總人數5補充需求量1各部門發(fā)展必須增加的人員2因自然減員退休,退職,離休,辭職而需補充的人員,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,67,復習知識人力資源規(guī)劃1廣義與狹義2分類規(guī)劃期限長期中期和短期規(guī)劃內容企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)組織變革組織發(fā)展規(guī)劃,制度改革規(guī)劃開發(fā)規(guī)劃,供給平衡規(guī)劃,勞動生產率發(fā)展規(guī)劃,人事調配晉升規(guī)劃,績效考評與職業(yè)生涯規(guī)劃規(guī)劃,薪酬福利保險與激勵規(guī)劃定編定崗定員與勞動定額規(guī)劃3總目標確保企業(yè)各類工作崗位再適當的時機,獲得適當的人員,實現人力力資源的最佳配置,最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力,有效地激勵員工,保持智力資本競爭的優(yōu)勢,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,68,4人力資源規(guī)劃的內容廣義上說,是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術計劃即具體的實施計劃的統(tǒng)一1戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃2組織人事規(guī)劃組織結構調整變革計劃勞動組織調整發(fā)展計劃勞動定員定額提高計劃3制度建設計劃4員工開發(fā)規(guī)劃,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,69,第三節(jié)人力資源費用預算的編寫第一單元人力資源管理費用預算的編制與執(zhí)行目標了解企業(yè)人力資源管理費用預算的項目構成,費用提取比例和要求掌握編制預算的方法,提高費用預算的合理性,并在總預算下進行必要控制與調整,保證年度費用計劃得以實施,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,70,一企業(yè)人力資源管理費用的項目構成人力資源管理費用預算是企業(yè)在一個生產經營周期一般為一年內,人力資源全部活動預期的費用支出的計劃包含三大基本項目1工資項目2涉及職工權益的社會保險費以及其它相關的資金項目3其它項目,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,71,二人力資源管理費用預算的程序和方法一編制費用預算的基本依據各種相關政策和法律法規(guī)信息二基本程序和要求1工資項目的預算當地最低工資當年同比的消費者指數政府工資指導線,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,72,2社會保險費與其它項目的預算1職工權益的項目比較2本地區(qū)有關部門公布的各種有關員工工資水平的數據資料3企業(yè)中上一年度工資及社會保險等方面的相關統(tǒng)計數據和資料注意客觀合理項目預算之間的內在關系嚴肅認真,實事求是的工作作風,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,73,三編制人力資源管理部門的費用預算預算與執(zhí)行的原則“分頭預算,總體控制,個案執(zhí)行”1認真分析人力資源管理各方面活動及其過程2確定在這些活動或過程中都需要哪些資源,多少資源給予支持,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,74,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,75,第二單元人力資源管理成本的核算目標掌握人力資源管理成本的基本概念一建立成本核算帳目,人力資源管理活動的內容和范圍,確定進行成本核算的主要項目,分類排列項目形成人力資源管理成本項目,,,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,76,人力資源原始成本,獲得成本,開發(fā)成本,直接成本,間接成本,直接成本,間接成本,招聘,選拔,錄用安置,上崗引導培訓,職業(yè)生涯管理,培育培訓,培訓期間的生產損失,職業(yè)發(fā)展輔導人員的時間投入,組織內部教師的時間投入,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,77,人力資源重置成本,獲得成本,開發(fā)成本,離職成本,直接成本,間接成本,間接成本,直接成本,招聘,錄用安置,選拔,離職補償費,離職者工作損失,新手導致的損失,空職損失,離職管理費用,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,78,二確定具體項目的核算辦法核算單位,核算形式和計算方法注意1人員招聘和選拔的成本應按實際錄用人數分攤2某些直接成本中也包含間接成本3某些成本項目部分交叉,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,79,三制定本企業(yè)的人力資源管理標準成本1依據歷史成本2分類獲得標準,開發(fā)標準和重置標準3力求客觀,合理,負責實施和了解方案,FTF培訓公司,人力資源管理培訓,80,四審核和評估人力資源管理實際成本支出實際支出的合理性資料包括成本帳目,核算結果,原始記錄和憑證,