簡介：1山東大學(xué)人力資源與服務(wù)平臺山東大學(xué)人力資源與服務(wù)平臺說明書說明書山東大學(xué)人事處山東大學(xué)人事處山東大學(xué)網(wǎng)絡(luò)與信息中心山東大學(xué)網(wǎng)絡(luò)與信息中心3為加強(qiáng)人事信息管理，更好地服務(wù)廣大教職工，把教職工從反為加強(qiáng)人事信息管理，更好地服務(wù)廣大教職工，把教職工從反復(fù)填寫各類報表的繁瑣勞動中解脫出來復(fù)填寫各類報表的繁瑣勞動中解脫出來根據(jù)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)要求和實際工根據(jù)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)要求和實際工作的需要作的需要學(xué)校人事處、網(wǎng)絡(luò)與信息中心、軟件學(xué)院等單位共同開發(fā)學(xué)校人事處、網(wǎng)絡(luò)與信息中心、軟件學(xué)院等單位共同開發(fā)了山東大學(xué)人力資源管理和服務(wù)平臺。了山東大學(xué)人力資源管理和服務(wù)平臺。該平臺第一階段的開發(fā)工作已經(jīng)完成，主要是導(dǎo)入學(xué)校人事管該平臺第一階段的開發(fā)工作已經(jīng)完成，主要是導(dǎo)入學(xué)校人事管理信息系統(tǒng)部分個人信息、學(xué)術(shù)研究部的學(xué)術(shù)與科研管理信息系統(tǒng)理信息系統(tǒng)部分個人信息、學(xué)術(shù)研究部的學(xué)術(shù)與科研管理信息系統(tǒng)的學(xué)術(shù)科研信息、綜合教務(wù)系統(tǒng)的本科生教學(xué)信息和研究生管理信的學(xué)術(shù)科研信息、綜合教務(wù)系統(tǒng)的本科生教學(xué)信息和研究生管理信息系統(tǒng)的研究生培養(yǎng)信息等四個方面的信息，用以支持年度工作的息系統(tǒng)的研究生培養(yǎng)信息等四個方面的信息，用以支持年度工作的一般性考核以及滿三年聘期的崗位考核。進(jìn)一步的開發(fā)工作將根據(jù)一般性考核以及滿三年聘期的崗位考核。進(jìn)一步的開發(fā)工作將根據(jù)學(xué)校和各單位管理需要，利用已經(jīng)建立的數(shù)據(jù)庫信息，完善平臺功學(xué)校和各單位管理需要，利用已經(jīng)建立的數(shù)據(jù)庫信息，完善平臺功能，擴(kuò)展并豐富數(shù)據(jù)庫的有關(guān)數(shù)據(jù)內(nèi)容，提供包括崗位晉升評聘、能，擴(kuò)展并豐富數(shù)據(jù)庫的有關(guān)數(shù)據(jù)內(nèi)容，提供包括崗位晉升評聘、專業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘等有關(guān)報表的生成，并為學(xué)院及有關(guān)單位的年終專業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘等有關(guān)報表的生成，并為學(xué)院及有關(guān)單位的年終崗位考核、工作量計算等工作提供數(shù)據(jù)支持和服務(wù)。崗位考核、工作量計算等工作提供數(shù)據(jù)支持和服務(wù)。本次系統(tǒng)登錄是在其他系統(tǒng)數(shù)據(jù)已經(jīng)導(dǎo)入的基礎(chǔ)上進(jìn)行，請各本次系統(tǒng)登錄是在其他系統(tǒng)數(shù)據(jù)已經(jīng)導(dǎo)入的基礎(chǔ)上進(jìn)行，請各位老師對已生成的有關(guān)信息進(jìn)行核對，如發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，請在本位老師對已生成的有關(guān)信息進(jìn)行核對，如發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，請在本系統(tǒng)中予以補(bǔ)充和完善，也請各位老師進(jìn)入相應(yīng)系統(tǒng)或聯(lián)系相應(yīng)系系統(tǒng)中予以補(bǔ)充和完善，也請各位老師進(jìn)入相應(yīng)系統(tǒng)或聯(lián)系相應(yīng)系統(tǒng)的主管部門進(jìn)行有關(guān)信息或數(shù)據(jù)的進(jìn)一步更新和完善。統(tǒng)的主管部門進(jìn)行有關(guān)信息或數(shù)據(jù)的進(jìn)一步更新和完善。該平臺相關(guān)的權(quán)威數(shù)據(jù)分別來自于人事處、教務(wù)處、研究生該平臺相關(guān)的權(quán)威數(shù)據(jù)分別來自于人事處、教務(wù)處、研究生院、學(xué)術(shù)研究部等部門的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，一旦上述業(yè)務(wù)部門的信息系統(tǒng)院、學(xué)術(shù)研究部等部門的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，一旦上述業(yè)務(wù)部門的信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，各位老師不必再次進(jìn)行錄入或維護(hù)，只是需進(jìn)入該系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，各位老師不必再次進(jìn)行錄入或維護(hù)，只是需進(jìn)入該系統(tǒng)進(jìn)行確認(rèn)，輸入少數(shù)的評價類的文字信息，可直接生成符合要求的進(jìn)行確認(rèn)，輸入少數(shù)的評價類的文字信息，可直接生成符合要求的各類申報表、考核表并進(jìn)行打印上報，為此提醒各位老師重視在教各類申報表、考核表并進(jìn)行打印上報，為此提醒各位老師重視在教

簡介：微軟的人力資源信息系統(tǒng)微軟的人力資源信息系統(tǒng)一、微軟的人事管理系統(tǒng)L微軟HEADTRAX系統(tǒng)的發(fā)展歷程。90年代中期，微軟的人事流動管理系統(tǒng)主要由遍布全球的18個數(shù)據(jù)庫和位于華盛頓州的中央數(shù)據(jù)庫組成。微軟的人力資源管理人員根據(jù)各種以紙張為媒介的人事變動文件更新這18個分布于各地的數(shù)據(jù)庫，每周兩次向中央數(shù)據(jù)庫提供最新的人力資源數(shù)據(jù)，以便為公司高層提供統(tǒng)一的全球人力資源情況報告。然而與IT行業(yè)變化異常迅速的外部環(huán)境相比，微軟原有的人事流動管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理速度還是無法適應(yīng)劇烈變化的形勢，每周更新兩次的數(shù)據(jù)常常滿足不了公司頻繁人事變動的需要。尤其是微軟公司在90年代中期以后經(jīng)歷了一個快速增長的時期，隨著微軟在全球的迅速擴(kuò)張，微軟的員工也增加到了約3萬人。急劇增加的員工數(shù)目和頻繁的內(nèi)部人員調(diào)動，給原本就不堪重負(fù)的微軟人力資源系統(tǒng)帶來了前所未有的巨大壓力。為了實現(xiàn)公司人事流動管理徹底的信息化，同時也為了配合微軟ERP系統(tǒng)的運(yùn)行，微軟于1997年年末開發(fā)了一個應(yīng)用程序HEAD－TRAX，用于處理員工的招聘、晉升、調(diào)動或部門內(nèi)的變動，以取代HEADTRAX可以自動將直線經(jīng)理對組織結(jié)構(gòu)和雇員職位的變更決策報告給相應(yīng)級別的人力資源部門進(jìn)行備案或者審批。任何一項人事變動都會以電子郵件的形式得到相關(guān)人員的審查和批準(zhǔn)，直到完成這項變動。在HEADTRAX被引入之前，大部分人力資源部門對人事變動申請的拒絕都是由于次要問題或編碼錯誤等問題引起的，而HEADTRAX幾乎淘汰了那種拒絕。3HEADTRAX的主要功能。第一，使微軟任何級別的經(jīng)理能夠迅速根據(jù)外界環(huán)境的變化調(diào)整部門結(jié)構(gòu)與人事安排。微軟的直線經(jīng)理如果想要增加某一方面工作力度，比如說客戶技術(shù)支持，他可以調(diào)用HEADTRAX中的組織結(jié)構(gòu)圖，根據(jù)實際需要增加相關(guān)的崗位。然后可以以成本中心，或是以雇員職業(yè)生涯發(fā)展為索引查詢雇員的有關(guān)情況，或是直接調(diào)出部門的組織結(jié)構(gòu)圖，直觀地查詢員工信息，以找到適合自己需要的人才。如果手頭無法得到滿意的人選，直線經(jīng)理還可以使用HEADTRAX生成一個人員需求表，由HEADTRAX自動按照人員需求表上所列的條件與微軟人才庫RESTRAC中的記錄相匹配，必要時可以將招聘信息在微軟招聘網(wǎng)頁上公開發(fā)布，達(dá)到尋找最佳人選的目的。一旦有符合條件的人選，HEADTRAX會給直線經(jīng)理提供一個反饋信息，包括這個崗位的職務(wù)說明書和雇員接受新崗位的時間。同時，HEADTRAX還會向人力資源管理部門發(fā)送包含有該崗位相關(guān)信息的電子郵件進(jìn)行備案。

簡介：嘉業(yè)集團(tuán)人力資源報告,,人力資源評估,人力資源總體狀況分析人員分類分析管理人員狀況分析技術(shù)研發(fā)人員狀況分析銷售人員狀況分析生產(chǎn)隊伍情況分析評估結(jié)論,人員結(jié)構(gòu)不合理綜合事務(wù)和職能人員比例過大,老員工多,整體來看，嘉業(yè)擁有一支正處中壯年和較長工作經(jīng)歷的員工隊伍，嘉業(yè)的老員工是員工隊伍鮮明的特色；儲備后備隊伍是當(dāng)前之需；,知識素質(zhì)偏低,員工教育背景偏低，將是嘉業(yè)公司未來發(fā)展的最大問題,高管人員年富力強(qiáng),年齡較長，工作年限較長，大都從嘉業(yè)內(nèi)部成長起來的領(lǐng)導(dǎo)者；思維模式易于趨同；,高管人員知識層次較高,教育背景較強(qiáng)，在各自的專業(yè)領(lǐng)域積累了豐富的經(jīng)驗，現(xiàn)任崗位上領(lǐng)導(dǎo)隊伍上任時間不長；,中層管理人員工作年限較長,二級主管大多處于中壯年，工作年限很長，是從公司基層提拔起來的干部，傾向于按過去模式辦事；,中管人員半數(shù)上崗時間較短,二級主管教育背景不強(qiáng)，工作經(jīng)驗豐富，現(xiàn)職在崗時間不長。吸引外來的年輕高素質(zhì)人才是當(dāng)前的突出問題；,基層、中層和高層管理人員在年齡\工齡\廠齡結(jié)構(gòu)上趨同,三級主管的資歷情況類似于二級主管的情況多為中壯年、工作年齡長、嘉業(yè)的老員工,基層管理人員上崗時間相對較長,三級主管學(xué)歷及職稱結(jié)構(gòu)欠不足，專業(yè)素質(zhì)不強(qiáng)，從業(yè)經(jīng)驗也欠缺。,職能部門人員老化,一般管理人員的資歷結(jié)構(gòu)與其他管理層非常類似，然而以職能部門的一般人員來衡量，年齡結(jié)構(gòu)顯然老化,一般管理人員學(xué)歷、職稱偏低,教育背景較弱，職稱結(jié)構(gòu)與崗位結(jié)構(gòu)不對稱；從業(yè)經(jīng)驗也不足,技術(shù)研發(fā)人員出現(xiàn)斷層,技術(shù)研發(fā)人員隊伍平均年齡相對較輕，呈兩頭趨勢一頭是新技術(shù)人員，一頭是本廠的老技術(shù)員。從未來發(fā)展角度，需引入新的技術(shù)人才,技術(shù)人員學(xué)歷偏低，從業(yè)經(jīng)驗短,技術(shù)研發(fā)人員教育層次太低，職稱太低，從事研發(fā)時間短，研發(fā)能力不強(qiáng)。對嘉業(yè)未來的發(fā)展將是一個嚴(yán)重的瓶頸,銷售人員廠齡與工齡較長,銷售人員年齡處于青壯年，工作時間都較長，廠齡與工齡同步，也都是嘉業(yè)的老員工,銷售人員學(xué)歷背景低,銷售人員的教育背景層次較低，技術(shù)技能較低，難以適應(yīng)未來嘉業(yè)的發(fā)展需求,生產(chǎn)工人相對年輕,生產(chǎn)工人年齡相對較輕，廠齡接近于工齡,工人從業(yè)經(jīng)驗較豐富,生產(chǎn)工人學(xué)歷背景不高，崗位對工人的知識、技能要求不高。但工人的從業(yè)經(jīng)驗較豐富,人力資源評估結(jié)論,年齡結(jié)構(gòu)偏老化從員工平均年齡來看，嘉業(yè)員工正值年富力強(qiáng)、經(jīng)驗豐富的時期；嘉業(yè)的員工年齡結(jié)構(gòu)不合理，基層、一般管理人員、科技人員、銷售人員年齡結(jié)構(gòu)偏老化；,員工知識素質(zhì)偏低員工的教育水平整體偏低，將是嘉業(yè)未來發(fā)展面臨的最大問題技術(shù)人員的學(xué)歷偏低，研發(fā)能力極其薄弱是一個突出的問題,專業(yè)素質(zhì)不強(qiáng)職能部門的人員專業(yè)管理能力不強(qiáng)；管理人員絕大部分是從內(nèi)部選拔任用，將帶有過去的思維模式與工作方式的較深痕跡；,未來需求和問題68員工在嘉業(yè)有十年以上的廠齡，有相當(dāng)一部分員工是幾代同廠。人際關(guān)系盤根錯節(jié)，改變過去的體制、利益分配、獎懲制度難度較大；急需引進(jìn)年輕有專長、擁有現(xiàn)代技術(shù)與管理理念的后續(xù)人才,,人力資源管理診斷,,沒有形成真正意義上的進(jìn)出機(jī)制，是一切人力資源問題的根源,國有企業(yè)的管理體制導(dǎo)致嘉業(yè)人員只進(jìn)不出,嘉業(yè)自身條件限制（地理、待遇等）不能真正招到企業(yè)急需的人才,人力資源管理中的“優(yōu)勝劣汰”原則在嘉業(yè)中并不存在,培訓(xùn)內(nèi)容單一，且效果不好,培訓(xùn)內(nèi)容,業(yè)務(wù)培訓(xùn),管理培訓(xùn),態(tài)度培訓(xùn),綜合素質(zhì)培訓(xùn),業(yè)務(wù)培訓(xùn),管理培訓(xùn),態(tài)度培訓(xùn),綜合素質(zhì)培訓(xùn),業(yè)務(wù)培訓(xùn),管理培訓(xùn),態(tài)度培訓(xùn),綜合素質(zhì)培訓(xùn),業(yè)務(wù)培訓(xùn),管理培訓(xùn),態(tài)度培訓(xùn),綜合素質(zhì)培訓(xùn),,技術(shù)部門,市場部,工廠/車間,職能部門,,大多數(shù)員工認(rèn)為培訓(xùn)中學(xué)到的知識對實際工作作用不大,培訓(xùn)已成為一種福利，喪失本來意義,公司意圖,員工感知,,信息錯失,由于培訓(xùn)內(nèi)容和方式不能夠清晰的傳達(dá)公司培訓(xùn)的戰(zhàn)略意圖及對各員工的期望,,接受知識技能,員工多認(rèn)為培訓(xùn)是公司的福利，要多多爭取參加,,知識技能傳授,通過培訓(xùn)讓人員感到公司有自身發(fā)展規(guī)劃；公司重視員工的培養(yǎng),培訓(xùn)內(nèi)涵,培訓(xùn)外延,訪談中員工表達(dá)公司培訓(xùn)必須多申請，否則無份,考核各環(huán)節(jié)均存在問題造成考核最終失效,考核目標(biāo),考核設(shè)計單一化,考核指標(biāo)過于繁瑣,考核指標(biāo)不易量化,考核流于形式,考核缺乏反饋,考核失效,考核體系無法形成閉環(huán)，無法帶來正確的工作評價和績效改進(jìn)，失去考核意義,考核指標(biāo)設(shè)計單一,績效考核指標(biāo)設(shè)計,現(xiàn)狀,量化性績效考核是針對崗位工作和流程明確量化的指標(biāo)；針對性對于不同部門不同崗位，依據(jù)工作內(nèi)容和流程不同績效考核指標(biāo)是不同的,現(xiàn)行績效評價標(biāo)準(zhǔn)中，績效指標(biāo)只是定性表述，無量化指標(biāo)；不同部門不同崗位績效考核指標(biāo)差別不大；,績效考核指標(biāo)一定是可量化的和定制的，一套標(biāo)準(zhǔn)去衡量多個部門是不對的,考核指標(biāo)過于繁瑣且難以量化,330個,280個,,,,嘉業(yè)考核指標(biāo),制造部門考核指標(biāo),嘉業(yè)有限公司員工考評管理辦法摘抄正確制定采取積極有效的控制方法和手段積極培養(yǎng)指導(dǎo)始終保持良好的協(xié)作態(tài)度積極采取科學(xué)有效的管理辦法,指標(biāo)難以量化,考核過程流于形式,,“人均80分”的實際現(xiàn)象,,,部門考核平均80分的規(guī)定,平均主義的結(jié)果使考核完全失去意義,激勵中，獎金與業(yè)績考核沒有真正的掛鉤，無法激發(fā)員工的工作熱情、積極性,人力資源的綜合激勵理論模型,評獎過程中存在輪流獲獎、平均主義現(xiàn)象，激勵失效獎金不能與公司業(yè)績真正聯(lián)系，長期如此將無法激發(fā)和保持員工的工作熱情和努力,,,,崗位工資制設(shè)計不合理,存在同崗?fù)瓴煌ぷ髁康默F(xiàn)象例如成本中心與會計處的報銷員崗位,71的調(diào)查員工不愿意到一個薪點(diǎn)更低但更能發(fā)揮自己才干的崗位上去,,,,,3,71,26,說不清,不愿意,愿意,崗位工資制產(chǎn)生向薪點(diǎn)高崗位單向流動現(xiàn)象，經(jīng)驗人員流失,薪酬體制單一，不同部門采取同樣的薪酬體系,不同的部門和崗位應(yīng)該采用不同的薪酬體制。例如市場部門薪酬銷售提成占較大比重基礎(chǔ)研究部門固定工資較高新產(chǎn)品設(shè)計部門薪酬應(yīng)和產(chǎn)品銷售情況掛鉤,薪點(diǎn)工資制是亞航現(xiàn)行唯一的工資制度各不同部門均實行薪點(diǎn)工資針對不同部門和崗位薪點(diǎn)設(shè)計上的差別不足以體現(xiàn)部門的不同特色,,薪酬體制設(shè)計應(yīng)該考慮部門特點(diǎn),嘉業(yè)現(xiàn)狀,薪酬內(nèi)部不公,造成職工收入滿意度低,與公司其他部門人員相比，大多數(shù)員工對本部門收入水平不滿意,薪酬外部不公,難以引進(jìn)外部人才,與在外單位的同學(xué)、朋友相比，幾乎所有的員工對自己目前的收入水平不滿意,人,薪酬自我不公，導(dǎo)致員工能動性不高,與工作付出相比，幾乎所有的員工對目前的收入不滿意,沒有職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,導(dǎo)致無法引導(dǎo)亞航員工將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,員工所感知的亞航發(fā)展,,,一般亞航的員工積極性不高,個人發(fā)展設(shè)想,C,C,C,C,,,B,B,B,B,A,A,A,A,A,有強(qiáng)烈的個人發(fā)展目標(biāo),不看重在嘉業(yè)的發(fā)展，將其作為培訓(xùn)中心,提高自身素質(zhì),等待機(jī)會。但機(jī)會未必是嘉業(yè)的機(jī)會,B,有個人的發(fā)展目標(biāo),希望并相信隨嘉業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展自己也會有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與嘉業(yè)的需要相符,C,無個人的發(fā)展想法,嘉業(yè)很穩(wěn)定安逸,在嘉業(yè)混下去,沒有職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,導(dǎo)致無法引導(dǎo)嘉業(yè)員工將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,半數(shù)以上的被調(diào)查員工認(rèn)為自己的才能在目前崗位沒有得到充分發(fā)揮,,,,,3,38,半數(shù)以上的員工認(rèn)為晉升基本沒有希望，信心不足,59,很大,一般,基本無,嘉業(yè)現(xiàn)在所倡導(dǎo)的企業(yè)文化并未真正形成,國有企業(yè)特色的企業(yè)文化,改制后積極倡導(dǎo)的企業(yè)文化,現(xiàn)實中存在的企業(yè)文化,脫胎于國營工廠的嘉業(yè)，企業(yè)文化中天生繼承了國有企業(yè)的特色改制后所倡導(dǎo)的新文化，與嘉業(yè)現(xiàn)實又有一定的差距現(xiàn)實中的嘉業(yè)企業(yè)文化是國企特色為主并向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變的的混合體,長期國有企業(yè)歷史,導(dǎo)致職能部門產(chǎn)生官僚作風(fēng),沒有服務(wù)意識,,職能部門的服務(wù)質(zhì)量在絕大多數(shù)員工眼中評價不好或一般,嘉業(yè)倡導(dǎo)的企業(yè)文化與實際尚有一段距離,。。。企業(yè)文化手冊摘抄協(xié)力、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)5R模式將正確的信息，在正確的時間，以正確的方式，傳遞給正確的人,現(xiàn)在組織協(xié)調(diào)溝通中存在的問題，與協(xié)力的理念不一致,現(xiàn)在組織間信息的嚴(yán)重封閉與5R模式背道而馳,這種弱勢的企業(yè)文化在多元化擴(kuò)張中無法起到同化作用,嘉業(yè)文化重視工作，更重視個人在企業(yè)中的利益，企業(yè)歸屬感不強(qiáng)，忠誠度不是很高，對企業(yè)的長期發(fā)展關(guān)心不夠,,嘉業(yè)企業(yè)文化,多元化擴(kuò)張中，企業(yè)文化的同化應(yīng)該起到強(qiáng)烈的戰(zhàn)略協(xié)同作用，但嘉業(yè)的企業(yè)文化明顯達(dá)不到這種效果。,,

簡介：唐山市鑄恒實業(yè)有限公司人力資源咨詢項目診斷報告診斷報告診斷報告唐山市鑄恒實業(yè)有限公司人力資源項目總體進(jìn)度32前言2004年2月23日至29日，管理顧問中心受XXX實業(yè)有限公司委托，對公司人力資源管理體系進(jìn)行了調(diào)查診斷。調(diào)查采用了文案調(diào)查、訪談?wù){(diào)查、問卷調(diào)查相結(jié)合的形式，以人本管理和人力資源管理的基本理論和方法為指導(dǎo)，對調(diào)查資料進(jìn)行了較為系統(tǒng)的分析，并形成了初步的診斷報告。對企業(yè)的了解需要一個認(rèn)識和在認(rèn)識的過程，由于時間的原因在診斷報告中可能存在很多不準(zhǔn)確的地方或沒有發(fā)現(xiàn)的問題，還希望XXX公司的高管層及項目組予以指正?，F(xiàn)將調(diào)查診斷的過程、所采用的理論和方法、形成的初步診斷意見，一并匯報如下。

簡介：基于知識觀點(diǎn)的人力資源類型及其策略基于知識觀點(diǎn)的人力資源類型及其策略摘要摘要本文基于戰(zhàn)略人力資源管理的理論基礎(chǔ)，認(rèn)為人力資源策略應(yīng)該同組織戰(zhàn)略相一致。但是，由于組織內(nèi)部存在不同的人力資源類型，而且不同類型的人力資源對于組織目標(biāo)和戰(zhàn)略實施是起著不同的作用，因此就要求組織針對不同的人力資源類型采取不同的人力資源策略。于是本文在一個已有的對人力資源類型進(jìn)行劃分的模型的基礎(chǔ)上，從知識的角度重新詮釋，提出了一個新的分析框架和模型。本文還結(jié)合時代背景，提出了相應(yīng)的理論和實踐建議。一、基于工作特性的人力資源類型及其政策一、基于工作特性的人力資源類型及其政策戰(zhàn)略人力資源管理SHRM要求人力資源策略應(yīng)與組織戰(zhàn)略相一致。組織戰(zhàn)略的正確制定和實施，可以促成組織目標(biāo)的實現(xiàn)。但在組織內(nèi)部，不同的人力資源是以不同的類型而存在的，而且各自對組織戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)和作用是不同。為了使得以不同類型而存在的人力資源各自發(fā)揮作用，應(yīng)就會減少，轉(zhuǎn)而從事外部化。另外，這種雇傭?qū)ο笤诠蛡蚴袌錾鲜欠袷窍∪钡?，即他的?dú)特性，也在很大程度上影響組織的雇傭模式。如果雇傭?qū)ο笤诠蛡蚴袌錾鲜浅渥愕?，那么對于企業(yè)而言就沒有自我投入資源加以培養(yǎng)的動力；相反，如果雇傭?qū)ο笤诠蛡蚴袌錾鲜窍∪钡模敲雌髽I(yè)就會更強(qiáng)的自我投入資源加以培養(yǎng)的動力。依照雇傭?qū)ο蠊ぷ鲗M織目標(biāo)實現(xiàn)的價值性和獨(dú)特性，可以將組織的人力資源類型劃分為以下四種高獨(dú)特性高價值性，高獨(dú)特性低價值性，低獨(dú)特性高價值性，低獨(dú)特性低價值性。針對不同類型的人力資源類型，組織應(yīng)該采取不同的人力資源政策和管理方式。依照LEPAKSNELL的理論，他們建立了如下的模型，探討了不同類型的人力資源同其相對應(yīng)的人力資源策略的關(guān)系。

簡介：整合人力資源整合人力資源整合人力資源整合人力資源整合人力資源整合人力資源全面提升全面提升全面提升全面提升全面提升全面提升宗申宗申宗申宗申宗申宗申競爭力實力競爭力實力競爭力實力競爭力實力競爭力實力競爭力實力宗申集團(tuán)人力資源管理改善建議案宗申集團(tuán)人力資源管理改善建議案深圳市碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)有限公司SHENZHENSOWANHRINDUSTRYCO，LTD3第六階段實施與調(diào)整工作204、項目運(yùn)、項目運(yùn)作與管理與管理215、碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)公司的服務(wù)優(yōu)勢、碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)公司的服務(wù)優(yōu)勢246、備選顧問介紹、備選顧問介紹287、增值服務(wù)、增值服務(wù)30

簡介：基于勝任力的人力資源管理者專業(yè)化一、前言如今的企業(yè)面臨著日新月異的變化，如迅速發(fā)展的科技、扁平化的組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向等。在這樣的環(huán)境中，越來越多的企業(yè)開始重視人的價值，人力資源逐漸成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。傳統(tǒng)的管理觀念受到?jīng)_擊，人力資源管理開始被賦予新的內(nèi)涵。作為人力資源管理活動的執(zhí)行者，人力資源管理者也面臨著新的挑戰(zhàn)。首先，在新的環(huán)境下，人力資源管理者不僅要扮演行政和具體操作的角色，如檔案管理、工資福利等，更要扮演戰(zhàn)略伙伴的角色，深入各個環(huán)節(jié)，提高企業(yè)績效。人力資源管理者的戰(zhàn)略角色表現(xiàn)為以下三個方面1與直線經(jīng)理和總經(jīng)理合作，共同實施人力資源政策；2更多地了解企業(yè)經(jīng)營的知識，使人力資源管理以企業(yè)經(jīng)營為導(dǎo)向；3在組織的變革和戰(zhàn)略的制定過程中，從人力資源的角度，給予專業(yè)性的指導(dǎo)和支持。其次，因為人力資源管理者角色越來越復(fù)雜，所以對從事人力資源管理的人員要求也越來越高。要成為一名優(yōu)秀的人力資源管理者，必須具有很高的綜合能力，如過硬運(yùn)用比較廣泛的是美國密歇根大學(xué)商學(xué)院和美國人力資源協(xié)會提出的五維模型（如圖1所示），他們經(jīng)過調(diào)查研究，將人力資源管理者的勝任力定義為五個方面。圖1略1、商業(yè)經(jīng)營知識對于人力資源管理人員來說，擁有人力資源專業(yè)知識是基本的要求，除此之外，要在企業(yè)中成為關(guān)鍵人物，還必須了解與企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的商業(yè)知識，主要包括以下三方面的問題1企業(yè)的價值鏈人力資源管理者需要了解內(nèi)部財務(wù)狀況以及外部供應(yīng)商、銷售量、競爭對手分析等情況；2理解企業(yè)的價值創(chuàng)造策略了解企業(yè)在股票市場的表現(xiàn)、有關(guān)并購的事宜以及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計等；3勞動力了解新的勞動法、關(guān)注工會的發(fā)展等。2、人力資源管理實踐能力人力資源管理實踐通常被描述為六個方面員工、發(fā)展、評價、獎勵、組織設(shè)計和溝通。具體來說，就是關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展、薪酬福利；設(shè)計有效的績效評價制度；善于與上下級溝通、協(xié)調(diào)。能做好這六方面的人力資源管理人員，通常被認(rèn)為是合格的，有勝任力的。3、人力資源管理技術(shù)人力資源管理技術(shù)已經(jīng)成為人力資源管理的重要部分，它關(guān)系到人力資源管理者是否能有效執(zhí)行人力資源的

簡介：）深圳歐顧得企業(yè)管理顧問有限公司科學(xué)發(fā)展、精細(xì)管理、執(zhí)行能力科學(xué)發(fā)展、精細(xì)管理、執(zhí)行能力內(nèi)部培訓(xùn)師管理體系內(nèi)部培訓(xùn)師矩陣式管理組織內(nèi)部培訓(xùn)師矩陣式管理組織部門功能目標(biāo)流程倉庫管理人事總務(wù)A產(chǎn)品產(chǎn)品安裝培訓(xùn)項目培訓(xùn)中心客服部門培訓(xùn)目標(biāo)－本部門工作－培訓(xùn)組織工作－培訓(xùn)評估工作－本部門日常工作－培訓(xùn)準(zhǔn)備及培訓(xùn)執(zhí)行工作－本部門日常工作－培訓(xùn)準(zhǔn)備及培訓(xùn)執(zhí)行工作市場部門說明說明內(nèi)部培訓(xùn)師均采用中國移動內(nèi)部員工兼職的方式。內(nèi)部培訓(xùn)師在行政上歸屬其原有單位及部門管理，在培訓(xùn)業(yè)務(wù)上歸屬其所在省、自治區(qū)、直轄市公司（以下統(tǒng)稱“省公司”（以下統(tǒng)稱“省公司”）人力資源部培訓(xùn)中心管理。內(nèi)部培訓(xùn)師執(zhí)行培訓(xùn)任務(wù)采用項目管理模式。部門功能目標(biāo)部門功能目標(biāo)

簡介：基于企業(yè)生命周期的人力資源成本綜述基于企業(yè)生命周期的人力資源成本綜述【摘要】企業(yè)生命周期理論自誕生以來，一直是企業(yè)研究的熱點(diǎn)之一；同時，當(dāng)前企業(yè)的競爭歸根結(jié)底為人才的競爭，所以越來越多的學(xué)者熱衷于將企業(yè)生命周期與人力資源相結(jié)合來研究。這些研究囊括人力資源許多方面，如招聘、培訓(xùn)、激勵、薪酬、企業(yè)文化等，而關(guān)于人力資源成本的卻很少。根據(jù)一般企業(yè)的經(jīng)營方針，控制成本是其生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，筆者認(rèn)為，對企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源成本的研究將會成為企業(yè)未來關(guān)注的焦點(diǎn)?！娟P(guān)鍵詞】生命周期；人力資源成本；人力資源一、人力資源成本相關(guān)定義的回顧（一）人力資本人力資本的概念最早由18世紀(jì)的英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯密（ADAMSMITH）提出，他指出“人在后天得到的有用的能力應(yīng)作為資本的一部分”。在斯密論述的基礎(chǔ)上，法國古典政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩伊展開了進(jìn)一步的分析。薩伊把科學(xué)知識作為生產(chǎn)力的一部分，作為勞動的一種來看待，并且提出教育是一種資本，教育能夠促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的思想（JEANBAPTISTESAY，1803）。馬歇爾在其著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理一書中指出“所有資本中最有價值的是對人本身的投資?！钡匀环磳υ趯嶋H分析中把人力資源看作是資本（MARSHALL，1890）。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家歐文費(fèi)雪在其資本和收入的性質(zhì)一書中，專門闡述了人力資本的思想，他認(rèn)為“人本身和人那部分成本，如工人的工資；固定成本是指成本不隨數(shù)量的變化而變化，處于一個相對穩(wěn)定的水平的那部分成本。還有學(xué)者徐方（2003）按人力資源成本計入其對象的方式，將它分為直接成本和間接成本。直接成本是指為取得、開發(fā)、保全不同等級人員的使用價值而發(fā)生的直接費(fèi)用；間接成本是指與取得和開發(fā)人力資源使用價值有關(guān)的人事管理活動的職能成本。根據(jù)上面對人力資源成本概念的分析，筆者認(rèn)為“人力資源成本”的含義是在經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上是指企業(yè)為實現(xiàn)其工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)而在人力資源上付出的代價，在會計學(xué)意義上是指企業(yè)為實現(xiàn)其工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)而在人力資源上所耗用的資金。從理論上來講應(yīng)該包括使用前的成本和使用后的成本。使用前的成本是指勞動力在進(jìn)入一家企業(yè)之前，企業(yè)對其招聘所花生的費(fèi)用；使用后的成本是指企業(yè)將員工招聘進(jìn)來后，對其進(jìn)行投資所花的費(fèi)用。（三）人力資本與人力資源成本的區(qū)別管理學(xué)家杜拉克PETERFDRUCKER告訴我們手工工作者是一種成本，即人力資源成本；而知識工作者則是一種資本，這種資本就是通常所說的人力資本。杜拉克的理論吸引了筆者多次到實踐工作中去尋找這種成本與資本的劃分。比如酒店的電梯保潔員處理電梯內(nèi)的污物，噴上洗滌劑，再用抹布隨手一擦完事。顯然這是最簡單的操作方法，清潔工可以依據(jù)經(jīng)驗看出污物所需要的清洗劑的用量，然后依據(jù)程序去掉污物。依據(jù)杜拉克的理論，這位清潔工應(yīng)當(dāng)算是一個人力資源成本，當(dāng)然飯店里象這種簡單的操作工也很多，

簡介：第一章規(guī)劃原則第二章企業(yè)目標(biāo)第三章人力資源框架建設(shè)第四章組織結(jié)構(gòu)的使用與完善第五章崗位分布體系建立與運(yùn)用第六章等級體系的意義與設(shè)定第七章職務(wù)說明書第八章建立考核體系第九章薪金管理的運(yùn)用第十章企業(yè)流程第十一章公司文化第十二章規(guī)范建立第一章規(guī)劃原則第一章規(guī)劃原則圣燃亞食品有限公司經(jīng)過了最初的原始資本、經(jīng)營經(jīng)驗、人力資本的積累，以由創(chuàng)業(yè)期逐步向成長階段發(fā)展，這也是企業(yè)必然要走的一條道路，否則如逆水行舟不進(jìn)者退，但隨之而來的是各項生產(chǎn)、銷售、市場、物流、財務(wù)體系及人力資源體系的缺乏與不完善限制了潤2）圣燃亞食品有限公司在五年內(nèi)，店面數(shù)量達(dá)到家，日產(chǎn)量達(dá)到市場占有率，客戶認(rèn)知率達(dá)到，形成在昆明市區(qū)內(nèi)的品牌效益，大力開發(fā)云南省地洲市場，形成自營與加盟聯(lián)鎖體制共同發(fā)展的趨勢，加快資金流的運(yùn)做3）圣燃亞食品有限公司在十年內(nèi)，立足云南市場，大力發(fā)展周邊省份市場，形成生產(chǎn)、運(yùn)輸、配送、經(jīng)營一體化的經(jīng)營模式，成為國內(nèi)糕點(diǎn)經(jīng)營生產(chǎn)一體化企業(yè)的前矛。3、企業(yè)目標(biāo)的運(yùn)用企業(yè)目標(biāo)確立后，并不是把它鎖在抽屜里，只要企業(yè)的高層管理人員知道，而是要全體員工知道本理解企業(yè)的目標(biāo)。使員工認(rèn)同企業(yè)目標(biāo)，并為了這個目標(biāo)奮斗，讓員工知道當(dāng)實現(xiàn)了企業(yè)目標(biāo)以后個人目標(biāo)可以得到實現(xiàn)，自身可獲得利益目標(biāo)分解第三章人力資源框架建設(shè)第三章人力資源框架建設(shè)1、人力資源框架內(nèi)容、人力資源框架內(nèi)容1）依據(jù)公司發(fā)展需要，詳細(xì)、有效的制定公司人力資源整體企業(yè)目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)

簡介：商學(xué)院商學(xué)院人力資源管理人力資源管理三習(xí)題庫三習(xí)題庫（課程學(xué)分（課程學(xué)分2學(xué)分）學(xué)分）人資系陳洪權(quán)人資系陳洪權(quán)第一章第一章人力資源管理概述人力資源管理概述第1次課次課人力資源管理概述人力資源管理概述練習(xí)題練習(xí)題1、人力資本與人力資源的區(qū)別是什么2、人力資源為什么強(qiáng)調(diào)質(zhì)量而非數(shù)量3、請指出相關(guān)概念關(guān)系圖中存在的問題預(yù)習(xí)題預(yù)習(xí)題1、請結(jié)合中國社會（理論或現(xiàn)實）談?wù)剬θ诵约僭O(shè)理論的理解2、人力資源開發(fā)的手段有哪些3、如何理解目標(biāo)管理在人力資源管理中的應(yīng)用復(fù)習(xí)題復(fù)習(xí)題1、人力資源與勞動力資源的關(guān)系2、人力資源與人力資本的區(qū)別3、人力資源管理與人事管理的區(qū)別第2次課次課組建模擬公司組建模擬公司復(fù)習(xí)題復(fù)習(xí)題1、四種人性假設(shè)下管理方式的轉(zhuǎn)變2、人本管理的核心思想及其動力機(jī)制3、人力資源的管理理論預(yù)習(xí)題預(yù)習(xí)題A工作分析B招聘甄選C培訓(xùn)開發(fā)D績效管理7人力資源管理的首要目標(biāo)是。A提高工作效率B各層次人力資源管理目標(biāo)盡可能完成C取得人力資源的最大使用價值D建立良好的工作關(guān)系8人力資源管理的核心功能是。A獲取B整合C培訓(xùn)開發(fā)D激勵9績效管理的核心是。A提高工作績效B提高管理質(zhì)量C績效考核D績效評估10人力資源的質(zhì)量開發(fā)中投資最少、見效最快的是。A招聘B保持C有效使用D培訓(xùn)和繼續(xù)教育11根據(jù)行為科學(xué)理論，一個人的工作表現(xiàn)可以看作是。A態(tài)度和技能的乘積B態(tài)度和環(huán)境的乘積C能力和激勵的乘積D能力和條件的乘積12人力資源管理中的同素異構(gòu)原理強(qiáng)調(diào)的是。A人力資源的素質(zhì)B人力資源的互補(bǔ)性C人力資源的優(yōu)化配置D人力資源的動態(tài)管理13管理的重點(diǎn)就是營造和諧的人際關(guān)系是的主要觀點(diǎn)。A經(jīng)濟(jì)人假設(shè)B社會人假設(shè)C自我實現(xiàn)人假設(shè)D復(fù)雜人假設(shè)14根據(jù)“社會人”假設(shè)的哲學(xué)理念，相應(yīng)的管理模式應(yīng)選擇。A集中管理B自主管理C參與管理D應(yīng)變管理15馬斯洛的需求層次理論從低到高依次為。

簡介：免責(zé)聲明本管理工具由中國人力資源網(wǎng)會員提供，中國人力資源網(wǎng)對會員提供的管理工具進(jìn)行篩選和編輯，但并不聲明或保證其內(nèi)容的正確性。該管理工具屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)問題請直接與提供者聯(lián)系。哈佛模式人力資源管理哈佛模式人力資源管理培訓(xùn)開發(fā)第五章跨國企業(yè)人才開發(fā)一、跨國經(jīng)營企業(yè)的人力資源管理國際企業(yè)的人事管理和一般國內(nèi)企業(yè)相比，盡管有許多相似之處，但是國際企業(yè)的經(jīng)營活動超越國界，其國際經(jīng)營活動比國內(nèi)環(huán)境復(fù)雜得多，各國在政治、經(jīng)濟(jì)、文化、歷史及心理發(fā)展方面具有很大差異，這些差異對國際企業(yè)的人事管理產(chǎn)生深刻影響。因此，國際企業(yè)的人力資源管理比一般國內(nèi)企業(yè)更具廣泛性和復(fù)雜性，它具有自身的特色和規(guī)律性。國際企業(yè)人力資源管理的內(nèi)容包括對勞動力的管理和對管理者的管理兩方面。對管理者的管理主要指對海外子公司經(jīng)理人員的管理，由于國外子公司經(jīng)營的成敗對整個國際企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用，因此，對于公司經(jīng)理人員的管理在整個國際企業(yè)人力資源管理中更具特殊性和重要性。因此，本章將以較大的篇幅介紹國際企業(yè)海外子公司經(jīng)理人員的選擇、培訓(xùn)、待遇及對異國文化的適應(yīng)等問題。需要指出的是，國際企業(yè)人力資源管理的廣泛性和復(fù)雜性，使得國際企業(yè)總部難以對人力資源實行全面集中的管理。因此在通常情況下，國際企業(yè)總部只負(fù)責(zé)各子公司經(jīng)理人員的管理，而其他人力資源管理的內(nèi)容，諸如海外子公司勞動者的招募、培訓(xùn)、工資政策等方面的決策和管理權(quán)則分散給各子公司。充分發(fā)掘員工的聰明才智和發(fā)揮他們的勞動積極性，從而提高國際企業(yè)的勞動生產(chǎn)率，是國際企業(yè)勞動力管理的根本目的。要做到這一點(diǎn)，首先必須使職工的才能與其從事的工作所必需的要求相稱，即做到讓員工從事各自適合的工作，或讓每項工作都由合適的人來完成。如果兩者不相匹配，就難以達(dá)到預(yù)期效果。為此，國際企業(yè)必須選擇和招收合適的員工，為了招收合適的員工而收集和處理有關(guān)信息的過程，便是國際企業(yè)人力資源選擇，也叫勞動力資源選擇。長期以來，西方國際企業(yè)在實踐中積累了相當(dāng)豐富的有關(guān)勞動力資源選擇方面的經(jīng)驗，其中又以美國國際免責(zé)聲明本管理工具由中國人力資源網(wǎng)會員提供，中國人力資源網(wǎng)對會員提供的管理工具進(jìn)行篩選和編輯，但并不聲明或保證其內(nèi)容的正確性。該管理工具屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)問題請直接與提供者聯(lián)系。3崗位分析問卷。這是一份包括194個問題的現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)化問卷，其中有187個問題與工作活動有關(guān)，其余7個問題是與報酬有關(guān)的。這些問題從總體上描述了工作中的一般活動，通常包括信息投入、腦力程序、工作方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境及其他一些內(nèi)容。需要指出的是，以上三種工作分析方法各有利弊，許多國際企業(yè)更多的是綜合使用各種方法。2職務(wù)分析的主要作用1使每個員工明確職務(wù)的內(nèi)容、任務(wù)、職責(zé)和職權(quán)。對于各部門、各崗位的要求，需用職務(wù)分析進(jìn)一步詳細(xì)說明，用詳盡的文字使其具體化、明確化、標(biāo)準(zhǔn)化，使得人人都清楚自己該做哪些事，應(yīng)負(fù)哪些職責(zé)，具有哪些職權(quán)。這樣就避免了可能發(fā)生的職責(zé)不清、相互扯皮現(xiàn)象；為提高工作效率奠定了基礎(chǔ)。2職務(wù)分析所揭示的職務(wù)特點(diǎn)和任用標(biāo)準(zhǔn)為選用人才提供了客觀依據(jù)。每一職務(wù)都有自己特定的內(nèi)容和要求，需要相應(yīng)的特定人才。職務(wù)分析明確了人員任用的資格、條件、標(biāo)準(zhǔn)，防止了學(xué)非所用、用非所學(xué)、大才小用、小才大用的現(xiàn)象發(fā)生。只有按照職務(wù)的內(nèi)容要求選用人才，才能使之完成職責(zé)，取得預(yù)期的效果。3為考績提供了依據(jù)?？伎兙褪强己嗽u定一個人的業(yè)績，考績的依據(jù)只能是職務(wù)分析。把職務(wù)分析所規(guī)定的內(nèi)容和被考核者在業(yè)務(wù)上的實際作對照，就可以確定員工的工作成績。失去了職務(wù)分析所提供的依據(jù)，考核就失去了意義，也無法正常進(jìn)行下去。4為進(jìn)行職務(wù)評價、建立合理的工資標(biāo)準(zhǔn)奠定了科學(xué)的基礎(chǔ)。職務(wù)評價是為了確定不同職務(wù)之間的工資率差別，對企業(yè)中不同職務(wù)的相對價值加以確定的工作。由于各種職務(wù)所要求的責(zé)任大小和完成責(zé)任的難易程度不同，各種職務(wù)之間有一個相對價值，根據(jù)職務(wù)的相對價值，實行職務(wù)工資。職務(wù)評價實際上就是合理確定工資的制度。只有進(jìn)行職務(wù)分析，明確職務(wù)的性質(zhì)、內(nèi)容、任務(wù)和責(zé)任后，才能進(jìn)行職務(wù)評價。5為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)。經(jīng)過職務(wù)分析，確定了職務(wù)要求，規(guī)定了擔(dān)任某一職務(wù)的人員必須具備的基本知識和技能，就可以確定培訓(xùn)內(nèi)容，盡快盡好地培訓(xùn)出合適的人才。3職務(wù)分析形成的文件

簡介：提升人力資源管理地位和能力,像老板一樣思考人力資源問題,問題與思考,為何人力資源管理在企業(yè)的地位低“老板”對人力資源管理的希望和抱怨是什么如何評價企業(yè)的人力資源管理工作企業(yè)人力資源管理的問題和原因是什么如何理解和構(gòu)建企業(yè)人力戰(zhàn)略如何評價企業(yè)人力資源管理體系如何提升企業(yè)人力資源管理的整體素質(zhì)從海爾的“老板員工”說起,“老板”是最重要的人力資源,個性魅力睿智果敢堅忍厚道自律成功之道市場規(guī)律決策水平領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)問題瓶頸如何提升企業(yè)核心競爭力如何超越自我，做大做強(qiáng),“老板”對人力資源的重視,你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的人，我就可以重建IBM。（美）IBM公司創(chuàng)建人沃森我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水。（美）通用電氣公司CEO杰克韋爾奇企業(yè)發(fā)展，逃不過1368規(guī)律JAC總裁左延安,“老板”對人力資源管理的希望,人才引進(jìn)天下英雄盡入我彀中人才開發(fā)培養(yǎng)人才，發(fā)現(xiàn)人才人才使用有一份熱就發(fā)一份光人才效益一分人才，十分功勞,假如用指標(biāo)來說話,人才計劃招聘完成率關(guān)鍵人才流失率/保有率競爭激勵末位淘汰率培訓(xùn)計劃完成率培訓(xùn)技能轉(zhuǎn)化率全員勞動生產(chǎn)率人工成本/人員效益比,“老板”對人力資源管理的抱怨,引不進(jìn)用不上低績效不敬業(yè)信不過留不住人事經(jīng)理是否能夠幫助老板解決這些問題呢,企業(yè)人力資源管理的主要問題,人才招聘不盡人意培訓(xùn)效果不夠顯著績效考核推進(jìn)遲緩薪酬激勵缺乏力度員工士氣普遍不高關(guān)鍵人才敬業(yè)度低企業(yè)文化影響力弱決策管理執(zhí)行力差勞工關(guān)系微妙緊張,企業(yè)人力資源管理問題的原因,“老板”人力資源理念企業(yè)人力資源戰(zhàn)略人力資源管理體系人力資源專業(yè)素質(zhì),老板的人力資源理念,用人如器，各取所長火車跑得快，全靠車頭帶重賞之下，必有勇夫用人不疑，疑人不用打虎親兄弟，上陣父子兵,“老板”用人理念決定企業(yè)人脈,“以人為本”的具體表現(xiàn)和標(biāo)準(zhǔn)關(guān)心人尊重人培養(yǎng)人發(fā)展人幫助人信任人假如我們把人當(dāng)作人，那么，我們就只能用愛來交換愛，用信任來交換信任。馬克思,企業(yè)需要人力資源戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的愿景和目標(biāo)，是實現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)的總體決策和行動方案。企業(yè)戰(zhàn)略決定行業(yè)選擇市場進(jìn)退投資導(dǎo)向主業(yè)優(yōu)勢組織架構(gòu)人力規(guī)劃,企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系,企業(yè)戰(zhàn)略是總體戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略服從并服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略沒有人力資源戰(zhàn)略，或者人力資源戰(zhàn)略管理能力薄弱，企業(yè)戰(zhàn)略就缺乏執(zhí)行力問題您的企業(yè)有人力資源戰(zhàn)略嗎,人力資源戰(zhàn)略思考的主要問題,組織架構(gòu)人才規(guī)劃關(guān)鍵人才戰(zhàn)略培訓(xùn)績效管理全面激勵企業(yè)文化職業(yè)發(fā)展問題與一般人事管理的區(qū)別在哪里全局性、系統(tǒng)性、前瞻性、可控性,人力資源戰(zhàn)略的思考角度,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)生命周期企業(yè)文化類型企業(yè)核心競爭力,企業(yè)戰(zhàn)略方向類型,增長型戰(zhàn)略（擴(kuò)張、兼并、合并）維持型戰(zhàn)略（重組、調(diào)整）收縮型戰(zhàn)略（退出、壓產(chǎn)）問題在不同戰(zhàn)略導(dǎo)向下的人力資源管理有什么不同的特點(diǎn)和要求,增長型戰(zhàn)略下的人力資源問題,增長型戰(zhàn)略包括擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、多角化經(jīng)營、前向一體化、后向一體化等形式增長型戰(zhàn)略往往通過兼并合并迅速擴(kuò)大規(guī)模增長型戰(zhàn)略往往尋求上市，獲得大量資金試想企業(yè)采取增長型戰(zhàn)略，人力資源管理需要考慮哪些問題,維持型戰(zhàn)略下的人力資源問題,維持型戰(zhàn)略是企業(yè)在市場競爭激烈下的必然選擇，目標(biāo)是保持現(xiàn)有的市場地位和競爭優(yōu)勢維持型戰(zhàn)略往往要求企業(yè)夯實基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)調(diào)整、機(jī)制轉(zhuǎn)換、控制成本、保持效益試想維持型戰(zhàn)略下的人力資源管理需要考慮哪些問題,收縮型戰(zhàn)略下的人力資源問題,收縮型戰(zhàn)略是企業(yè)為擺脫不利情況，集中有限資源，重新構(gòu)建優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇收縮型戰(zhàn)略往往采取退出某些缺乏競爭力的行業(yè)、市場，壓縮現(xiàn)有經(jīng)營規(guī)模，減少產(chǎn)能等策略試想在收縮型戰(zhàn)略下的人力資源管理需要考慮哪些問題艾可卡接手克萊斯勒,企業(yè)戰(zhàn)略選擇與企業(yè)發(fā)展周期有關(guān),企業(yè)發(fā)展周期可以分為創(chuàng)業(yè)期（設(shè)立企業(yè)、進(jìn)入市場）成長期（高速擴(kuò)張，規(guī)模經(jīng)營）成熟期（穩(wěn)定發(fā)展，飽和停滯）調(diào)整期（轉(zhuǎn)型、改革、超越、衰退）,,,,,,企業(yè)效益水平,企業(yè)發(fā)展進(jìn)程,創(chuàng)業(yè),成長,成熟,調(diào)整,,企業(yè)發(fā)展不同階段的人力資源問題,創(chuàng)業(yè)期的人力資源問題,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)規(guī)模小，人員精干，凝聚力強(qiáng)，團(tuán)隊合作和創(chuàng)業(yè)精神高漲創(chuàng)業(yè)期經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營效益尚不顯著，組織結(jié)構(gòu)也不穩(wěn)定，甚至僅有雛形創(chuàng)業(yè)期的發(fā)展形勢尚未明朗試想，此時的人力資源管理需要考慮哪些問題,成長期的人力資源問題,成長期的企業(yè)定位趨于明確，市場形象得到認(rèn)可經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營效益迅速增長組織結(jié)構(gòu)逐漸定型，制度建設(shè)走向正軌人員薪酬逐漸提高，隊伍趨于穩(wěn)定企業(yè)文化建設(shè)提上日程試想，此時的人力資源問題有哪些,成熟期的人力資源問題,成熟期經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營效益逐漸飽和，但市場銷售指標(biāo)仍然十分強(qiáng)健企業(yè)競爭能力增長趨緩企業(yè)結(jié)構(gòu)、體制穩(wěn)定，開始走向僵化員工待遇水平最高，但績效增長緩慢持平試想此時的人力資源問題有哪些,調(diào)整期的人力資源問題,業(yè)績指標(biāo)出現(xiàn)下降趨勢企業(yè)競爭能力下降士氣低落，隊伍渙散，人才流失企業(yè)采取措施整改，其效果發(fā)展前景微妙，出現(xiàn)企業(yè)危機(jī)試想此時的人力資源問題有哪些,企業(yè)文化類型與人力資源管理,發(fā)展式企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和成長，組織結(jié)構(gòu)松散，管理富有彈性市場式企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)工作導(dǎo)向和績效目標(biāo)，重視規(guī)范化管理家族式企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)忠誠和傳統(tǒng)，注重人際關(guān)系的和諧互助官僚式企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和持久，剛性管理特點(diǎn)明顯試想不同的企業(yè)文化會有怎樣的人力資源管理模式,企業(yè)核心競爭力與人力資源戰(zhàn)略,低成本規(guī)?；偁帲ǜ裉m仕）市場營銷網(wǎng)絡(luò)與連鎖經(jīng)營（家電三巨頭）技術(shù)創(chuàng)新與新產(chǎn)品研發(fā)（華為）企業(yè)形象與品牌管理（海爾）質(zhì)量控制體系（6個西格瑪）試想不同的核心競爭力需要怎樣的人力資源戰(zhàn)略呢,企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的四種關(guān)系,行政聯(lián)系（人力資源職能僅是日常事務(wù)，人力資源職能不參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行）單向聯(lián)系（企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不要人力資源部門參加，但人力資源部門要執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略意圖）雙向聯(lián)系（企業(yè)戰(zhàn)略制定中需征求人力資源部門的意見，但人力資源部門僅提供資料）一體化聯(lián)系（企業(yè)戰(zhàn)略包括人力資源戰(zhàn)略，人力資源部門參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行）,,,人力資源管理與企業(yè)價值鏈,,,人力資源管理角色的轉(zhuǎn)變,70S,行政辦事員文件速遞員,80S,監(jiān)察員警察,90S,顧問協(xié)調(diào)員,2000S,制定戰(zhàn)略人員業(yè)務(wù)伙伴,如何評價企業(yè)人力資源管理體系,組織完善制度執(zhí)行專業(yè)素質(zhì)流程運(yùn)行協(xié)調(diào)機(jī)制管理效能管理體系建設(shè)的一般規(guī)律招聘引才、建章立制、組織流程、績效管理、薪酬激勵、培訓(xùn)開發(fā)、企業(yè)文化,明確人力資源管理的基本職能,組織設(shè)計預(yù)測規(guī)劃工作分析招聘任用績效管理薪酬激勵培訓(xùn)開發(fā)企業(yè)文化歡迎就這些方面進(jìn)行交流,人力資源職能部門（人員）的定位,戰(zhàn)略決策參與者企業(yè)變革推動者人力資源開發(fā)者勞工關(guān)系調(diào)處者,,企業(yè)人力資源管理模式－支持系統(tǒng)運(yùn)作略圖,人力資源部的重要職責(zé)及橫向關(guān)系示意圖,如何提升企業(yè)人力資源管理的地位和能力,理解“老板”意圖，主動爭取支持體驗企業(yè)文化，提煉人本理念參與企業(yè)戰(zhàn)略，做好人力規(guī)劃優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)協(xié)調(diào)合作強(qiáng)化制度管理，追求執(zhí)行效果加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)，提高綜合素質(zhì),小結(jié),只有提升人力資源管理的能力，才能提升人力資源管理的地位；只有體現(xiàn)人力資源管理的效能，才能贏得“老板”的信任和其他部門的支持；只有保持人力資源管理的敬業(yè)精神和專業(yè)水準(zhǔn)，才能立于職場競爭的不敗之地,

簡介：合生創(chuàng)展集團(tuán)有限公司合生創(chuàng)展集團(tuán)有限公司人力資源管理辦法第一章第一章定崗定編管理規(guī)定定崗定編管理規(guī)定第一節(jié)總則第一條為建立科學(xué)組織架構(gòu)體系，合理控制集團(tuán)人力資源成本，實現(xiàn)高效的組織運(yùn)作，特制定本管理規(guī)定。第二條定崗定編是指依據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和公司銷售任務(wù)，以崗位、業(yè)務(wù)流程分析工作為基礎(chǔ)，對集團(tuán)的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、崗位工作內(nèi)容、員工報酬等一系列內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)設(shè)定并嚴(yán)格控制及執(zhí)行的過程。第三條定崗定編工作是本集團(tuán)人力資源管理工作的基礎(chǔ)，集團(tuán)一切招聘、任用、培訓(xùn)、考核、薪金等人力資源管理規(guī)定均須在遵守本管理規(guī)定的基礎(chǔ)上進(jìn)行。第四條集團(tuán)總部行政人事管理中心是定崗定編管理規(guī)定的制訂者，負(fù)責(zé)審核、調(diào)整、管理全集團(tuán)的定崗定編工作，并對各地區(qū)公司的定崗定編工作進(jìn)行檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)。各地區(qū)公司行政人事部具體負(fù)責(zé)各地區(qū)公司的定崗定編申報及實施工作。第二節(jié)定崗定編的內(nèi)容第五條定崗定編的內(nèi)容包括組織架構(gòu)、崗位編制及級別、員工年度崗位工作責(zé)任書及級別工資的設(shè)置。第六條組織架構(gòu)1、集團(tuán)由董事會進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)決策、集團(tuán)經(jīng)營班子具體執(zhí)行經(jīng)營運(yùn)作、監(jiān)事會進(jìn)行監(jiān)督檢查的基本管理架構(gòu)組成。2、集團(tuán)建立集團(tuán)總部、各地區(qū)公司、項目公司的逐級管理機(jī)構(gòu)。3、集團(tuán)總部設(shè)立九個職能管理中心，即行政人事管理中心、財務(wù)管理中心、招標(biāo)管理中心、工程管理中心、營銷管理中心、開發(fā)調(diào)研中心、設(shè)計管理中心、法律事務(wù)中心、合約管理中心，分別負(fù)責(zé)管理集團(tuán)的各相關(guān)業(yè)務(wù)。4、各地區(qū)公司設(shè)立八個職能部門，即行政人事部、財務(wù)部、營銷部、工程管理部、開發(fā)部、規(guī)劃設(shè)計部、法律合約部、審核部，分別負(fù)責(zé)管理各地區(qū)公司的相關(guān)業(yè)務(wù)。

簡介：,課題企業(yè)競爭與人力資源管理,,培訓(xùn)目標(biāo),了解人力資源在企業(yè)競爭中的地位了解人力資源管理與人事管理的聯(lián)系與區(qū)別及人力資源的戰(zhàn)略與資源概念人力資源“人性的假設(shè)”的掌握了解目前公司人力資源運(yùn)作及與當(dāng)今人力資源管理的差距,人力資源管理發(fā)展階段,辦第一階段檔案階段手續(xù)的部門被動跟進(jìn)的,瑣碎的次要部門容易被忽略的人事部第二階段滿足組織的需求,業(yè)務(wù)管理評價這是一個需要時才覺得重要的行政人事部,第三階段組織的職責(zé),從戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā),形成企業(yè)的價值觀,與各個部門的直線經(jīng)理人親密合作以專業(yè)的及最有效的人力資源技術(shù)共同擔(dān)負(fù)起創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效果的重要的人力資源部,人力資源管理與人事管理的差異,地位戰(zhàn)略性/事務(wù)性決策層/執(zhí)行層2工作方式主動開發(fā)/被動反應(yīng)人力資源/人力為成本3工作內(nèi)容更具系統(tǒng)性,人力資源管理定義,管理的對象人吸引合適的職員/留隹好的職員/激勵職員預(yù)測組織人力資源的需求,作人力資源規(guī)劃對人力需求作計劃,招聘選擇並進(jìn)行有效組織,考核績效支付報酬並進(jìn)行有效激勵,結(jié)合組織與個人需要進(jìn)行開發(fā),以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程是人事管理的繼承與發(fā)展是以人為本思想的體現(xiàn),人力資源的六大職能運(yùn)作方式,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,人力資源管理,計劃,招聘,遷擇,開發(fā),安全,健康,關(guān)系,,報酬福利,績效評價,激勵機(jī)制,人力資源的理論出發(fā)點(diǎn)自我實現(xiàn)人假設(shè)（Ｙ理論）,,以金錢滿足其需要,以社會承認(rèn)滿足其需要,以工作的合理安排滿足其需要,,經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（Ｘ理論）,社會人假設(shè)（參與管理論）,生理的需要,安全的需要,感情的需要,受人尊敬的需要,自我實理的需要,,,人際關(guān)系學(xué)說,複雜人假設(shè)權(quán)變管理理論,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,研討公司的人力資源運(yùn)作,組織結(jié)構(gòu)組織職能組織權(quán)限職員發(fā)展方向我應(yīng)該做什么怎樣做我向誰匯報工作如果我有問題,去找誰來幫我,一般公司組織架構(gòu),總經(jīng)理付總,人力資源部,財務(wù)部,工程部,制造部,技術(shù)部,采購部,物控部,事務(wù)部,,業(yè)務(wù)部,,,,,,,,,,,總經(jīng)理室,,企劃部,品管部,,,公司組織架構(gòu),總經(jīng)理付總,生管部,物控部,技研組,業(yè)務(wù)部,事務(wù)部,財務(wù)部,品管課,包裝車間,采繪車間,白胚車間,,,,,,,,,,,,人事,辦公室,總務(wù)課,保安課,,,,,,電腦室,,事務(wù)部組織架構(gòu),總經(jīng)理付總,事務(wù)部經(jīng)理,總務(wù)課,保安課,薪資專員,辦公室,福利考勤,人力資源委源會,,,,,,,,社團(tuán)專員,教育專員,招聘專員,,,,,,人力資源部組織結(jié)構(gòu),,人力資源部經(jīng)理,培訓(xùn)中心,考核專員,社團(tuán)專員,薪資專員,總經(jīng)理付總,招聘專員,福利考勤,,,,,,,,,